领导力提升及组织目标实现Word下载.docx

1、我努力让最聪明、最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀、最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。德鲁克基金会关于领导者的对话中认为，“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；领导者们要建立沟通之桥。著名管理学家约翰科特说：“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现

2、，并挖掘自己所具备的领导潜能。”约翰科特同时认为：“一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。通过对这些论述的总结，我们试着挖掘一些领导力的核心要素，我们一直都觉得领导力是一种能力，是带领组织往既定方向前进的能力，这当然没错，但是我们更要看到领导能力背后的推动力，那就是人的品质与个性。在方与圆中有这样一句话“知识不如能力，能力不如人品。”。在几位优秀领导者的说法中，渗透着对领导者个人品质与个性的关注。领导力是门艺术，艺术是多元的、多维的。而艺术又是属于艺术家个人的，艺术家展现到艺术作品的东西，正是生活的历练和性格使

3、然。也许我们可以不正式地将领导力定义为，领导者能够领导人的品质与个性。二、领导力的来源领导的本质是一种领导者对其下属的影响的过程，领导者凭什么对其下属施加影响呢？事实上，领导者之所以能在领导活动中对其下属施加影响，是因为他拥有了影响他人的基础权力，即领导力。21 条法则为提升领导力来源的方向。（1）盖子法则：领导人的领导能力决定一个团队的成败，个人和团队的成效与领导力的强弱成正比。（2）影响力法则：衡量一个人的领导力，全看他所发出的影响力。因为，用最简单的话说，领导力就是影响力。（3）过程法则：领导能力来自日积月累，而非一日之功。（4）导航法则：谁都可以掌舵，但唯有领袖才会设定航线。（5）哈顿

4、法则：真正的领导人一开口人们就一定会洗耳恭听。（6）根基法则：信任是领导人的根基，每个人的成就都无法超越他的品格上限。（7）敬佩法则：人们只想跟随比自己强的领导。（8）直觉法则：领袖善用领导的直觉来评估每一件事情。（9）磁力法则：物以类聚，你是怎样的人，就吸引怎样的人来跟随你。（10）亲和力法则：领袖知道，得人之前必先得其心。（11）核心权法则：领袖的潜力是否能发挥，取决于核心成员的素质，如果这些人有能力，领袖就能带出极大的影响，不然领袖也无能为力。（12）授权法则：如果你想做个成功的领袖，就要懂得如何授权。（13）增殖法则：栽培其他领袖的唯一方法，就是使你自己成为更好的领袖。（14）接纳法则

5、：要人们认同你的想法，必须先让他们接受你这个人。（15）制胜法则：领袖必须为他的团队找出一条致胜之路。（16）动能法则：惟有那些能引发他人想法动力的领袖才能够创造出动能。（17）优先顺序法则：领导人必须明白，忙碌不见得就会有成就。（18）“舍”“得”法则：当领袖者一定得牺牲，必须心甘情愿的付出，才会把团队带上轨道。（19）时机法则：掌握时机与善用策略同样重要。（20）爆炸性倍增法则：培养跟随者，得到相加的效果；培养领导者，得到相乘倍增的效果。（21）传承法则：成功不是看你眼前接手做什么，而是看你身后留下的是什么。三、领导力的核心要素领导力可以分为权力性领导力和非权力性领导力。权力性领导力，是由

6、社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。这种领导力的获得与职位和权力的获得是同步的。构成权力性领导力的要素主要包括：传统因素、职位因素和资历因素三个方面。传统因素，它是指人们对领导者的一种传统观念，影响着被领导者对领导者的服从感；职位因素，它是指个人在组织中的职务与地位。居于领导地位的人，组织授予他一定的权力。而权力使领导者具有强制下级的力量。职位因素造成的领导力，是以法定为基础的，与领导者本人的素质条件没有直接关系。它是由社会组织赋予领导者的一种力量；资历因素，它是个人历史性的因素。由传统因素、职位因素和资历因素所构成的领导，都不是领导者的现实行为造成的，是外

7、界赋予的。它对下级的影响带有强制性和不可抗拒性。这种领导对被领导者的作用主要表现为被动、服从。它的核心是权力，所以它对人的心理和行为的激励作用是有限的。非权力性影响力又称自然影响力，与权力影响力不同，它既没有正式的规定，也没有组织授予的形式，它是以个人的品格、才能、学识等因素为基础形成的。品格、才能、知识和感情在自然影响力的形成中最为重要。第一，品格。领导者的品格主要包括道德、品行、人格、作风等。它反映在领导者的一言一行中。优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力。第二，才能。它是一个人解决问题能力的简称。作为领导者，才能是必须具备的基本条件。这种能力卓越的领导者就会使人们产生敬佩感，从而增加领导

8、者的影响力。第三，知识。知识是能力的基础。对于领导者来说，决定其影响力的首先是专业知识，其次是与专业知识有关的各种知识。第四，感情。领导者与下属建立亲切的感情关系，同样会极大地提高领导者的影响力。非权力性影响力是由领导者自身的素质与行为造就的，在现代社会中所发挥的作用将越来越大。四、提升领导力的主要途径领导活动涉及到社会生活的各个领域，具有全局性、复杂性和具体性的特点，因而领导力也就包括多方面的内容。提升与开发领导力主要应从以下几方面着手:（一）提升控制能力美国著名的管理专家巴达维曾说：“没有控制, 领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨道上正常运转，最

9、好的计划和决策都会落空可见”。控制的实施对领导者来说是一项重要工作，是提升与开发领导力的着力点。领导者若想使工作卓有成效，就必须注重有效地控制全局。如何提升控制力呢? 首先要坚持领导控制全局的原则。自觉遵循自我约束原则、层级原则、系统封闭原则、灵活机动原则。其次是掌握领导控制全局的手段。用行政手段、法律手段、经济手段、精神手段去控制。第三要学会领导控制全局的方法。主要有权力控制的方法、引导控制的方法、督察控制的方法、自我调控的方法。第四要善于培养控制力。在一定目标下实施控制；随时掌握工作进展情况；克服影响阻碍控制因素。（二）提升决策能力所谓决策，就是领导者为了解决某一问题，根据主客观条件，对未

10、来的行动方案进行设计、选择, 并做出决定的过程，是领导者确定方针、策略的活动。决策力是提升与开发领导力的重点。提升领导决策力的方略有: 1、掌握科学决策的方法。民主决策法、比较决策法、筛选决策法、试点决策法、应变决策法。2、按科学决策的程序办事。科学的决策程序主要有六个环节: 寻找差距，发现问题；针对问题，确定目标；针对目标，拟制方案；分析评估，多中选优；试点验正，反馈修正；未雨绸缪，完善对策。3、正确处理”危机决策”。一般说来，危机的发展过程可分为前兆-爆发-持平-解决阶段。根据危机发展周期的不同特点，危机决策可分为四个步骤处理: 一是危机预警；二是危机识别；三是危机控制；四是危机消除。（三

11、） 提升调适能力心理调适力是指领导者在社会变革过程中，对事物的心理适应和反应能力, 是领导者社会认知能力、应变能力、心理平衡能力的综合体现。领导者为了做好工作，就必须不断地增强心理调适力，掌握心理调适的方法，自觉进行心理调适， 保持良好的心理状态。第一，正确对待心理失调和心理疾病。努力克服恐惧心理, 采取必要预防措施，增强自信心。第二，加强领导者的自我心理保健。一是建立自我防卫体系；二是了解自己和接受自己；三是认识并面对现实；四是适度休息和积极工作；五是积极参加社交活动。第三，防止和克服不良心理反应。一是防止和克服过度紧张心理。注意树立正确的人生观、价值观，提高素质，协调好人际关系，建立融洽和

12、谐的家庭。二是加强自我心理调控。具体方法有拖延法、转移法、宣泄法等。三是控制不良情绪。学会情绪的自我评价、情绪的自我调整、情绪的自我监督。（四）提升协调能力人际关系协调是领导工作的重要基础，一名领导者工作开展得是否顺利，团队的凝聚力和战斗力是否旺盛，往往取决于领导者上下左右关系是否“玩得转”、“吃得开”。而要“玩得转”、“吃得开”，就必须把各种关系“摆得平”、“理得顺”， 这样，才能够赢得上级的认可，同级的肯定，下属的拥戴。领导者在领导活动中的人际关系是复杂多样的，但从提升与开发领导力的角度看，重要的是协调与上级的关系、协调与同级的关系、协调与下属群众的关系。1、领导者协调处理与上级关系。首先

13、要坚持协调的原则，即对上级尊重而不奉迎、服从而不盲从、到位而不越位、揽事而不弄权。其次要注意协调的方法。一是主动了解上级，实现及时沟通；二是要求适度，不能苛求；三是保持“中立”，等距接触；四是发奋工作，赢得信任。2、领导者协调处理与下级关系。对下属要尊重、要信任、要体谅、要支持、要鼓励、要商量、要帮助、要冷静、要体贴、要带头。3、领导者协调处理与同级关系。主要是加强同级部门之间的联系和交往，注意尊重各部门的职权, 遇事要多商量，注意互相支持、密切配合，对同级部门的领导者要平等相待。（五） 提升领人能力 领导的要义就是领人。是否领好人是判断一名领导者水平高低的最重要尺度, 因此，领人力就成为提升

14、与开发领导力的标志。第一是育人。有远见的领导往往都重视教育。百年大计，千年大计，教育为本，培养教育是领导者的第一位任务，领导应该是个教育家。第二是识人。千里马常有，伯乐难寻，领导者应有远见卓识的本领。领导者要学会留心观察，静中识人；投石问路，动中识人；广咨博取，众中识人；区分良莠，凡中识人。第三是选人。领导者应拓宽选人视野，学会选人方法。除严格遵循“四步选人程序”外, 还可借鉴外企和民营企业选人方法，如守时测试、说话声测试、眼神测试、各种面试等。第四是用人。领导知人善任，用人是关键。领导者要学会攻心为上、扬长避短、维持平衡、巧妙替代、提携超己、重赏勇夫、控制内核、疑人不用、用人不疑等方法。第五

15、是管人。领导管人，一要管，二要理，重在理；管是表面，理是本质。理是道理、理论、原理, 要以理服人。 （六）提升表达能力领导者的语言表达力是领导力的直接体现。领导业绩的大小，在很大程度上取决于领导者的语言表达力的高低。1、掌握领导语言表达的原则与要求。一是合适: 做信息适度、话语真实、内容贴切、方式简明。二是得体: 即符合语言环境，要适应并切合身份、对象、时机、场合。三是准确: 做到读音要准确、停顿要恰当、用词要贴切。四是通俗: 做到说话内容要深入浅出、说话形式要平易自然。五是简洁: 要善于选用精粹的词语、要善于使用凝练的语句。六是礼貌: 说话态度要谦虚、说话语调要适宜、说话神情要专注、说话内容

16、要文雅。七是审美: 语音要字正腔圆、语调要轻重得体、语速要缓急适度。2、学会领导语言表达策略。一是模糊的语言策略。常在需要留有余地时、不便明确表达时、遇到不能交底的事情时、批评他人或给他人提意见时用模糊语。二是委婉的语言策略。常用的方式有同义替代、借此言彼、隐含其词。三是幽默的语言策略。常用的方法有夸张法、辩解法、自嘲法。四是机敏的语言策略。常用的方法有转移话题、借题发挥。五是善用非语言符号策略。主要有动作、目光、表情、语调、空间、时间。（七）提升创新能力创新力是领导力的激发点，是提升与开发领导力的动力。领导创新力的表现主要是: 发现问题的敏锐观察能力，统观全局的统摄思维能力，拓展思路求索答案

17、的能力，借鉴经验开拓新路转移经验的能力，远见卓识预见未来的能力。其核心能力是创新思考能力。如何在创新实践活动中提升与开发创新力呢?1、培养领导创新力所需要的特质领导者要注意从以下十三个特质方面培养领导创新力。即主动好奇、敏锐的洞察力、变通性、疑问性、独创性、独立性、自信心、坚持力、想象力、严密性、幽默感、语气、流畅的表达。2、学习创新思维方法人们要进行创新思维，提高创新力，就需要学习科学的创新思维方法。学方法比学知识更重要。创新思维方法多种多样，归纳起来主要有两类: 一类是发散思维；另一类是聚合思维。发散和聚合思维各有优缺点和独特作用，在创新思维中他们相辅相成，互相补充。没有发散思维，就没有创

18、新，没有聚合思维，就没有科学结论。人类思维就是这样: 发展-聚合-再发散-再聚合，不断地使创新思维向更高水平发展。3、掌握创新技法诉人们创新技法就是把各种创新思维方式演变为可操作的具体创造法则。运用各种创新技法从不同角度启发新思路，帮助产生灵感。目前世界上创新技法多达数百种，如还原法（原点回归法）、列举法、演变法等。 （八）提升学习能力领导力理论揭示了领导的本质: 领导力不是天生的，而是通过学习和实践造就的。这就是学习力的问题。领导力的核心是学习力。市场竞争和社会实践告诉人们，在知识经济社会形态下，竞争链已经发生变化，市场竞争可归结为人才的竞争, 而人才的竞争最终归结为学习力的竞争。在信息爆炸

19、的背景下，学会如何学习, 提升学习力, 比重视和加强学习更重要。学习力是指个人、团队和组织所具备的有效学习的能力，是学习动力、毅力、能力、效率和转化力等要素的综合体现。领导者的学习力是指领导者带领组织学习，并不断寻求解决问题，进行变革创新的能力, 是一种新的领导理念。学习力是提升领导力的决定性因素。如何提升与开发领导者的学习力? 首先, 要保持旺盛的学习热情, 创造浓厚的学习氛围。其次，要不断提高自身的文化知识层次和调整知识结构。第三，要善于在实际工作中实践、总结、提高。第四，要使学习速度快于变化速度。第五，学习的主要任务就是学会学习。学习型组织理论认为，学会“学习”比学什么重要。学会学习主要

20、是指学习方法和学习能力。联合国教科文组织报告中提出终身学习的四大支柱: 学会学习、学会做事、学会共处、学会生存。其中第一条就是学会学习。学会学习就是要转变我们的学习观念、转变培训模式。四、组织目标实现原则大凡在企业管理和发展中卓有成效者，除了具有一位影响力深远的领导者外，在企业组织目标实施活动中，要遵偱和把握以下原则：一、是愿景比管控更重要在吉姆柯林斯著名的基业长青一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。大到企业愿景，小到团队目标，都是引领从管理层到每一个员工克服困难前进的动力。一些人错误地认为，企业管理者的工作就是将10

21、0的精力放在对企业组织结构、运营和人员的管理和控制上。这种模式虽然可以在某些时候起到一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对企业未来的认同感大大降低。因此，管理者不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性。二、是信念比指标更重要每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短期利益出发，而放弃了最基本的行为准则。相比之下，正确的信念可以带给企业可持续发展的机会；反之，如果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的偏差，使企

22、业很快丧失继续发展的动力。三、是团队比个人更重要在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。例如，许多部门管理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象，而在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益。这种做法是非常错误的，因为如果公司无法在整体战略方向上取得成功，公司内部的任何一个部门，任何一个团队就无法获得真正的成功，而团队无法成功的话，团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。四、是授权比命令更重要现代管理需要最大程度释放

23、员工的潜力，将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这已逐渐成为现代企业管理的主流。放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。因为当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导指挥，那只会造成如下几个问题：员工的工作满足感降低；员工很难在工作中不断成长；员工个人的才智和潜能没有得到充分利用等。因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，

24、这样才不会出现管理上的混乱。领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令。五是平等比权威更重要。平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。作为管理者，不要认为自己高人一等，事事都认为自己是对的。应该平等地听取员工的想法和意见。在复杂情况面前，管理者要在综合权衡的基础上果断地做出正确的决定。通过对领导、领导力和领导活动的深入剖析，使领导者的

25、领导活动在组织目标管理的过程中清淅呈现出来，他是一个艺术管理的过程，不仅要知已知彼，归根结底是需要不断完善提升自我，不断积累沉淀，使个人德能兼修、内外兼修，最终凭着责任感、使命感、工作热忱和热爱，率领团队去达成组织目标。参考文献：1菲利普.津巴多著影响力心理学，人民邮电出版社.20082刘捷非常时期领导力，北京出版社.20113陈俊昊.领导力企业管理出版社.20114马建新.有效领导力的构成及提升途径. 理论界.20075卢秀华.如何提高领导者的领导力. 商业现代化.2005.236连玉明.学习型领导M 北京.中国时代经济出版社.2005.87翟鸿燊.领导的力量M 北京.企业管理出版社.2001.4.8雷池.怎样提高领导能力M .北京.中国致公出版社.2003.19刘玉瑛.领导影响力M .北京.人民出版社.2004