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1、第三，与工人的亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。第四，资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任那部分 工作承揽下来；而在过去，儿乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们的身上。科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理，更重要的是提出了实施科学管理的核 心问题一一例外原则。泰勒认为，规模较大的企业不能只依据职能原则来组织和管理，而 必须应用例外原则。所谓例外原则，是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下 级管理人员去负责处理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权，如重大的 企业战略问题和重要的人员更替问题等。泰勒在工厂管理一书中曾指出

2、：“经理只接 授课：XXX受有关超常规或标准的所有例外情况的、特别好和特别坏的例外情况、概括性的、圧缩的 及比较的报告，以便使他得以有时间考虑大政方针并研究他手下的重要人员的性格和合适 性。”泰勒在美国国会听证会上的证词中说:科学管理的实质是一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命一一也就是这 些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主态度的一次完全的思 想革命。同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会,在对他们的同事、他们的工 人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。没有工人与管理人员双方在思 想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。这个伟大的思想革命

3、就是科学管理的实质。泰勒的科学管理理论，使人们认识到了管理学是一门建立在明确的法规、条文和原则 之上的科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公 司的业务活动。科学管理理论对管理学理论和管理实践的影响是深远的，直到今天，科学 管理的许多思想和做法至今仍被许多国家参照采用。科学管理理论的思想精要泰勒对科学管理作了这样的定义，他说：“诸种要素一一不是个别要素的结合，构成 了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作， 不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。” 这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵

4、，乂综合反映了泰勒的科学管理思想。一、工作定额原理在当时美国的企业中，由于普遍实行经验管理，由此造成一个突出的矛盾，就是资本 家不知道工人一天到底能干多少活，但总嫌工人干活少，拿工资多，于是就往往通过延长 劳动时间、增加劳动强度来加重对工人的剥削。而工人，也不确切知道自己一天到底能干 多少活，但总认为自己干活多，拿工资少。当资本家加重对工人的剥削，工人就用“磨洋 工”消极对抗，这样企业的劳动生产率当然不会高。泰勒认为管理的中心问题是提高劳动生产率。为了改善工作表现，他提出：（1）企业要设立一个专门制定定额的部门或机构，这样的机构不但在管理上是必要的， 而且在经济上也是合算的。（2）要制定出有科

5、学依据的工人的“合理日工作量”，就必须通过各种试验和测量， 进行劳动动作研究和工作研究。其方法是选择合适且技术熟练的工人：研究这些人在工作 中使用的基本操作或动作的精确序列，以及每个人所使用的工具；用秒表记录每一基本动 作所需时间，加上必要的休息时间和延误时间，找出做每一步工作的最快方法；消除所有 错误动作、缓慢动作和无效动作；将最快最好的动作和最佳工具组合在一起，成为一个序 列，从而确定工人“合理的日工作量”，即劳动定额。（3）根据定额完成悄况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。在制定工作定额时，泰勒是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下，维护较长年 限的速度”为标准

6、，这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持 的正常速度为基础。通过对个人作业的详细检查，在确定做某件事的每一步操作和行动之 后，泰勒能够确定出完成某项工作的最佳时间。有了这种信息，管理者就可以判断出工人 是否干得很出色。二、挑选头等工人为了提高劳动生产率，必须为工作挑选头等工人，既是泰勒在科学管理原理中提 出的一个重要思想，也是他为企业的人事管理提岀的一条重要原则。泰勒指出，健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应，企业管理当局 的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他们成为第一流的工人，激励他们尽最大的力 量来工作。为了挖掘人的最大潜力，还必须做到人尽其才。因为

7、每个人都具有不同的才能, 不是每个人都适合于做任何一项工作的，这和人的性格特点、个人特长有着密切的关系。 为了最大限度地提高生产率，对某一项工作，必须找出最适宜干这项工作的人，同时还要 最大限度地挖掘最适宜于这项工作的人的最大潜力，才有可能达到最高效率。因此对任何 一项工作必须要挑选出“第一流的工人”即头等工人。然后再对第一流的人利用作业原理 和时间原理进行动作优化，以使其达到最高效率。对于第一流工人，泰勒是这样说明的：“我认为那些能够工作而不想工作的人不能成 为我所说的第一流的工人o我曾试图阐明每一种类型的工人都能找到某些工作，使他 成为第一流的工人，除了那些完全能做这些工作而不愿做的人。”

8、所以泰勒指出，人具有 不同的天赋和才能，只要工作合适，都能成为第一流的工人。而所谓“非第一流的工人”， 泰勒认为只是指那些体力或智力不适合他们工作的人,或那些虽然工作合适但不愿努力工 作的人。总之，泰勒所说的第一流的工人，就是指那些最适合乂最愿意干某种工作的人。 所谓挑选第一流工人，就是指在企业人事管理中，要把合适的人安排到合适的岗位上。只 有做到这一点，才能充分发挥人的潜能，才能促进劳动生产率的提高。这样，重活、体力 活，让力气大的人干，而精细的活只有找细心的人来做。对于如何使工人成为第一流工人，泰勒不同意传统的山工人挑选工作，并根据各自的 可能进行自我培训的方法，而是提出管理人员要主动承担

9、这一责任，科学选择并不断地培 训工人。泰勒指出：“管理人员的责任是细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现, 找出他们的能力；另一方面，更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性，并且逐步地 系统地训练，帮助和指导每个工人，为他们提供上进的机会。这样，使工人在雇佣他的公 司里，能担任最高、最有兴趣、最有利、最适合他们能力的工作。这种科学地选择与培训 工人并不是一次性的行动，而是每年要进行的，是管理人员要不断加以探讨的课题。”在 进行搬运生铁的试验后，泰勒指岀：现在可以清楚的是，甚至在已知的最原始的工种上, 也有一种科学。如果仔细挑选了最适宜于干这类活计的工人，而乂发现了干活的科学规律, 仔细选

10、出来的工人已培训得能按照这种科学去干活，那么所得的结果必然会比那些在“积 极性加刺激性”的讣划下工作的结果丰硕得多。可见，挑选第一流工人的原则，是对任何 管理都普遍适用的原则。三、标准化原理泰勒认为，科学管理是过去曾存在的多种要素的结合。他把老的知识收集起来加以分 析组合并归类成规律和条例，于是构成了一种科学。工人提高劳动生产率的潜力是非常大 的，人的潜力不会自动跑出来，怎样才能最大限度地挖掘这种潜力呢?方法就是把工人多 年积累的经验知识和传统的技巧归纳整理并结合起来，然后进行分析比较，从中找出其具 有共性和规律性的东西，然后利用上述原理将其标准化，这样就形成了科学的方法。用这 一方法对工人的

11、操作方法、使用的工具、劳动和休息的时间进行合理搭配，同时对机器安 排、环境因素等进行改进，消除种种不合理的因素，把最好的因素结合起来，这就形成一 种最好的方法。泰勒还进一步指出，管理人员的首要责任就是把过去工人自己通过长期实践积累的大 量的传统知识、技能和诀窍集中起来，并主动把这些传统的经验收集起来、记录下来、编 成表格，然后将它们概括为规律和守则，有些其至概括为数学公式，然后将这些规律、守 则、公式在全厂实行。在经验管理的情况下，对工人在劳动中使用什么样的工具、怎样操 作机器，缺乏科学研究，没有统一标准，而只是凭师傅教徒弟的传授或个人在实际中摸索。 泰勒认为，在科学管理的情况下，要想用科学知

12、识代替个人经验，一个很重要的措施就是 实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。这是因 为，只有实行标准化，才能使工人使用更有效的工具，釆用更有效的工作方法，从而达到 提高劳动生产率的目的；只有实现标准化，才能使工人在标准设备、标准条件下工作，才 能对其工作成绩进行公正合理的衡量。要让每个人都用正确的方法作业，对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替 传统的经验方法。为此应把每次操作分解成许多动作，并继而把动作细分为动素，即动作 是山哪儿个动作要素所组成的，然后再研究每项动作的必要性和合理性，去掉那些不合理 的动作要素，并对保留下来的必要成分，依据经济合理的原

13、则，加以改进和合并，以形成 标准的作业方法。在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析工人完成每项动作所 需要的时间，考虑到满足一些生理需要的时间和不可避免的情况而耽误的时间，为标准作 业的方法制定标准的作业时间，以便确定工人的劳动定额，即一天合理的工作量。泰勒不仅提出了实行标准化的主张，而且也为标准化的制定进行了积极的试验。在搬 运生铁的试验中，泰勒得出一个适合做搬运工作的工人，在正常情况下，一天至少可搬 47.5吨铁块的结论：在铲具试验中，他得出铁锹每次铲物在重21磅时，劳动效率最高的 结论；在长达26年的金属切削试验中，他得出影响切割速度的12个变数及其反映它们之 间相关关系的数学公式

14、等，为工作标准化、工具标准化和操作标准化的制定提供了科学的 依据。所以，泰勒认为标准化对劳资双方都是有利的，不仅每个工人的产量大大增加，工作 质量大为提高，得到更高的工资，而且使工人建立一种用科学的工作方法，使公司获得更 多的利润。四、计件工资制在差别计件工资制提出之前，泰勒详细研究了当时资本主义企业中所推行的工资制 度，例如日工资制和一般计件工资制等，其中也包括对在他之前山美国管理学家亨利汤 提出的劳资双方收益共享制度和弗雷德里克哈尔西提出的工资加超产奖金的制度。经过 分析，泰勒对这些工资方案的管理方式都不满意。泰勒认为，现行工资制度所存在的共同 缺陷，就是不能充分调动职工的积极性，不能满足

15、效率最高的原则。例如，实行日工资制, 工资实际是按职务或岗位发放，这样在同一职务和岗位上的人不免产生平均主义。在这种 情况下，就算最有进取心的工人，不久也会发现努力工作对他没有好处，最好的办法是 尽量减少做工而仍能保持他的地位”。这就不可避免地将大家的工作拖到中等以下的水平。 乂如在传统的计件工资制中，虽然工人在一定范围内可以多干多得，但超过一定范围，资 本家为了分享迅速生产带来的利益，就要降低工资率。在这种情况下，尽管工人努力工作, 也只能获得比原来讣日工资略多一点的收入。这就容易导致这种情况：尽管管理者想千方 百计地使工人增加产量，而工人则会控制工作速度，使他们的收入不超过某一个工资率。

16、因为工人知道，一旦他们的工作速度超过了这个数量，计件工资迟早会降低。于是，泰勒在1895年提出了一种具有很大刺激性的报酬制度一一“差别工资制”方 案。其主要内容是：（1）设立专门的制定定额部门。这个部门的主要任务是通过计件和工时的研究，进行 科学的测量和计算，制定出一个标准制度，以确定合理的劳动定额和恰当的工资率，从而 改变过去那种以估计和经验为依据的方法。（2）制定差别工资率。即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。如果工人能够 保质保量地完成定额，就按高的工资率付酬，以资鼓励；如果工人的生产没有达到定额就 将全部工作量按低的工资率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇。例如，某项工作 定

17、额是10件，每件完成给0.1元。乂规定该项工作完成定额工资率为125%,未完成定额 率为80%,那么,如果完成定额，就可得工资为10X0.1 X125%=1.25（7E）;如未完成定 额，例如哪怕完成了 9件，也只能得工资为9X0.1 X80%=0.72（7C）o（3）工资支付的对象是工人，而不是根据职位和工种，也就是说，每个人的工资尽可 能地按他的技能和工作所付出的劳动来计算，而不是按他的职位来计算。其LI的是克服工 人“磨洋工”现象，同时也是为了调动工人的积极性。要对每个人在准时上班、出勤率、 诚实、快捷、技能及准确程度方面做出系统和细微的记录，然后根据这些记录不断调整他 的工资。泰勒为他

18、所提出的差别计件工资制，总结了许多优点，其中最主要有以下三点：第一，有利于充分发挥个人积极性，有利于提高劳动生产率，能够真正实现“高工资 和低劳动成本”。第二，由于制定计件工资制与日工资率是经过正确观察和科学测定的，乂能真正做到 多劳多得，因此这种制度就能更加公平地对待工人。第三，能够迅速地清除所有低能的匸人，吸收适合的工人来工作。因为只有真正好的 工人，才能做到乂快乂准确，可以取得高工资率。泰勒认为这是实行差别计件工资制最大 的优点。为此泰勒在总结差别计件工资制实施情况时说：“制度（差别计件匸资制）对工人士 气影响的效果是显著的。当工人们感觉受到公正的待遇时，就会更加英勇、更加坦率和更 加诚

19、实，他们会更加愉快地工作，在工人之间和工人与雇主之间建立互相帮助的关系。五、劳资双方的密切合作泰勒在科学管理原理一书中指出：“资方和工人的紧密、组织和个人之间的合作, 是现代科学或责任管理的精髓。”他认为，没有劳资双方的密切合作，任何科学管理的制 度和方法都难以实施，难以发挥作用。那么，怎样才能实现劳资双方的密切合作呢？泰勒指出，必须使劳资双方实行“一次 完全的思想革命”和“观念上的伟大转变” 0泰勒在在美国国会的证词中指出：“科 学管理不是任何一种效率措施，不是一种取得效率的措施：也不是一批或一组取得效率的 措施；它不是一种新的成本核算制度；它不是一种新的工资制度；它不是一种计件工资制 度；

20、它不是一种分红制度；它不是一种奖金制度；它不是一种报酬职工的方式；它不是时 间研究；它不是动作研究我相信它们，但我强调指出这些措施都不是科学管理，它们 是科学管理的有用附件，因而也是其他管理的有用附件。泰勒进一步宣称，“科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构或工业中工作 的工人进行一场全面心理革命一一要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全 面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人一一工长、监工、企业所有人，董事 会一一进行一场全面的心理革命，要求他们在对管理部门的同事、对他们的工人和所有日 常问题的责任上进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就 不

21、能存在”；“在科学管理中，劳资双方在思想上要发生的大革命就是：双方不再把注意 力放在盈余分配上，不再把盈余分配看做最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数 量上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。他们将会明白，当他们停止互相 对抗，转为向一个方面并肩前进时，他们的共同努力所创造出来的盈利会大得惊人。他们 会懂得，当他们用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪时，通过共同努力，就能创造出比 过去大得多的盈余。也就是说，要使劳资双方进行密切合作，关键不在于制定什么制度和方法，而是要实 行劳资双方在思想和观念上的根本转变。如果劳资双方都把注意:力放在提高劳动生产率 上。劳动生产率提高了，不仅工

22、人可以多拿工资，而且资本家也可以多拿利润，从而可以 实现双方“最大限度的富裕”。例如，在铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从原来的16吨提高到59吨；工 人侮日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分，对 雇主来说，关心的是成本的降低：而工人关心的则是工资的提高，所以泰勒认为这就是劳 资双方进行“精神革命”，从事合作的基础。六、建立专门计划层“在老体制下，所有工作程序都由工人凭他个人或师傅的经验去干，工作 效率山工人自己决定；”由于这与工人的熟练程度和个人的心态有关，即使工人能十分适 应科学数据的使用，但要他同时在机器和写字台上工作，实际是不可能的。泰

23、勒深信这不 是最高效率，必须用科学的方法来改变。为此，泰勒主张：“山资方按科学规律去办事, 要均分资方和工人之间的工作和职责”，要把计划职能与执行职能分开并在企业设立专门 的计划机构。泰勒在工厂管理一书中为专门设立的计划部门规定了 17项主要负责的 工作，包括企业生产管理、设备管理、库存管理、成本管理、安全管理、技术管理、劳动 管理、营销管理等各个方而。所以，泰勒所谓汁划职能与执行职能分开，实际是把管理职 能与执行职能分开；所谓设置专门的计划部门，实际是设置专门的管理部门；所谓“均分 资方和工人之间的工作和职责”，实际是说让资方承担管理职责，让工人承担执行职责。 这也就进一步明确厂资方与工人之

24、间、管理者与被管理者之间的关系。泰勒把计划的职能和执行的职能分开，改变了凭经验工作的方法，而代之以科学的工 作方法，即找出标准，制定标准，然后按标准办事。要确保管理任务的完成，应山专门的 计划部门来承担找出和制定标准的工作。具体说来，计划部门要从事全部的讣划工作并对工人发布命令，其主要任务是：（1） 进行调查研究并以此作为确定定额和操作方法的依据。（2）制定有科学依据的定额和标准 化的操作方法和工具。拟订讣划并发布指令和命令。（4）把标准和实际情况进行比较， 以便进行有效的控制等工作。在现场，工人或工头则从事执行的职能，按照汁划部门制定 的操作方法的指示，使用规定的标准工具，从事实际操作，不能

25、自作主张、自行其是。泰 勒的这种管理方法使得管理思想的发展向前迈出了一大步，将分工理论进一步拓展到管理 领域。七、 职能工长制泰勒不但提出将计划职能与执行职能分开，而且还提出必须废除当时企业中军队式的 组织而代之以“职能式”的组织，实行“职能式的管理”。泰勒认为在军队式组织的企业里，工业机构的指令是从经理经过厂长、车间主任、工 段长、班组长而传达到工人。在这种企业里，工段长和班组长的责任是复杂的，需要相当 的专门知识和各种天赋的才能，所以只有本来就具有非常素质并受过专门训练的人，才能 胜任。泰勒列举了在传统组织下作为一个工段长应具有的儿种素质，即教育、专门知识或 技术知识、机智、充沛的精力、毅

26、力、诚实、判断力或常识、良好的健康情况等。但是每 一个工长不可能同时具备这9种素质。但为了事先规定好工人的全部作业过程，必须使指 导工人干活的工长具有特殊的素质。因此，为了使工长职能有效地发挥，就要进行更进一 步细分，使每个工长只承担一种管理的职能，为此，泰勒设计出8种职能工长，来代替原 来的一个工长。这8个工长4个在车间、4个在计划部门，在其职责范围内，每个工长可 以直接向工人发布命令。在这种情况下，工人不再听一个工长的指挥，而是每天从8个不 同头头那里接受指示和帮助。泰勒的职能工长制是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化而形成的。他 认为这种职能工长制度有三个优点：（1）每个职能工长

27、只承担某项职能，职贵单一，对管 理者培训花费的时间较少，有利于发挥每个人的专长。（2）管理人员的职能明确，容易提 高效率。（3）由于作业计划由计划部门拟订，工具和作业方法标准化，车间现场工长只负 责现场指挥与监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低了整个 企业的生产费用。尽管泰勒认为职能工长制有许多优点，但后来的事实也证明，这种单纯职能型”的 组织结构容易形成多头领导，造成管理混乱。所以，泰勒的这一设想虽然对以后职能部门 的建立和管理职能的专业化有较大的影响，但并未真正实行。八、 例外原则所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员，而 自己保留对例

28、外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权,这种例外的原则至今仍然是 管理中极为重要的原则之一。泰勒认为，规模较大的企业不能只依据职能原则来组织和管理，而必须应用例外原则。 所谓例外原则，是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去负责处 理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权，如重大的企业战略问题和重要 的人员更替问题等。“经理只接受有关超常规或标准 的所有例外情况的、特别好和特别坏的例外情况、概括性的、压缩的及比较的报告，以便 使他得以有时间考虑大政方针并研究他手下的重要人员的性格和合适性。泰勒提岀的这种以例外原则为依据的管理控制方式，后来发展为管理上授权原则、分 权化原则和实行事业部制等管理体制。科学管理理论的实践应用（注：可编辑下载，若有不当之处，请指正，谢谢!）