新形势下国有物业管理企业的发展战略.docx

1、新形势下国有物业管理企业的发展战略新形势下国有物业治理企业的进展随着中国加入世贸，融入国际市场经济的步伐加快和贯彻落实国务院颁布物业治理条例的不断深入贯彻落实，国有物业治理企业如何面临大好进展机遇，适应时代的挑战，走向进展壮大。一、目前国有物业治理企业现状目前我国的物业治理企业要紧队伍以四支力量构成即：（1）、国家部委后勤服务型物业治理企业；（2）、房管部门治理型企业；（3）、项目开发后续型物业治理企业；（4）、市场动作服务型物业治理企业。但绝大多数物业治理企业是随着房地产的进展由开发商或房管部门投资设立，类似于开发商或房管部门的一个售后服务单位，不同程度普遍存在以下问题：（一）、产权不清，机

2、制不顺。名义上是独立核算企业，可其人、财、物由上级公司所操纵，物业治理企业抱着“大树底下好乘凉”的心态，负盈不负亏经营者要紧对上级负责。由于机制僵化，观念陈旧，经营者积极性不高，职员吃着大锅饭，市场运作程度较低。（二）、资产不多，增值潜力不大。物业治理企业提供的是服务，一般没什么资产，“几张桌子几条枪”便构成了一些物管企业的全部家当。由于可供变现的优质资产不多或没有，而仅靠有限的物业治理服务费难以形成积存，因此企业增值潜力不大。（三）、职员的整体素养不高。由于机制的不顺，企业需要的人才难以引进，职员由母公司安置下来，企业只能被动同意，人员相对老化。许多职员对物业治理的概念还停留在修修补补，收收

3、费用上，缺乏一种成熟的物业治理经营概念，跟不上日益进展的物业治理需要。他们没有意识到一个成熟的物业公司，它的职责不仅仅是保洁、治安综合治理、绿化养护，而是要与住户共同营造完善、温馨、文明的现代生活氛围。职员相对素养不高，制约了企业的进一步进展。综上所述存在的问题，要完全改善解决，首先必须改革企业的产权制度，通过企业改制，引入现代企业制度和法人治理结构达到促进企业的进展壮大。二、如何确立企业改制的思路和方法%通过对企业产权制度的改革，理顺了各种复杂关系，使国家、集体职员利益有机结合在一起，增强了企业整体责任感；，明晰了产权关系并对产权进行科学治理；通过股本筹措，解决了企业经费短缺问题，利于拓展市

4、场；健全了企业的治理、监督机制，内部治理得到规范；显著降低治理成本，增强企业的效益。那么企业改制应遵循什么样的思路和方法才能成功，笔者认为应做好以下方面工作：（一）、明确改制原则。在政府相关政策同意的条件下，寻求创新。 改制过程中至少应掌握好三条底线即：一是改制中不能使国有资产大量流失；二是不能借改制之名逃银行债务；三是改制一定要切实爱护宽敞职员的切身利益。改制方案中应体现以下原则：1、系统规划原则。能不能全面系统地提出改制方案直接关系到物业治理企业的改制工作能否顺利进行。2、精细原则。为确保改制的可操作性，不能只停在留在理论上，而是应考虑企业自身的实际情况和相关的行政及法规环境。3、理顺关系

5、原则。要紧是通过理顺法律关系、产权结构及各关键股东之间的关系。产权关系清晰是确保改制成功的关键。4、实效原则。对企业改制要一个清醒的认识，要讲究实效，而不应图虚名，钻空子，以免后患无穷，给企业留下难愈的隐患。（二）、具备一定的物质基础。假如没有一定的资产存量，拥有的只是对某物业的治理权，这种改制的企业存在一定风险。因为物业的治理权，今年可能是你的，如治理不行或其他缘故，明年可能就不是你的，现在你确实是一无所有。这种情况在物业治理市场竞争日趋激烈的今天是存在的。许多物业公司的运转来自于母体的一部分补贴和公建配套设施收入，光靠物业服务费是撑不起小区的正常开支的。这就需要物业治理企业在改制时能够更多

6、地得到上级公司或主管单位的支持，从支持企业进展的角度动身，置换一定的资产给企业。另外，按照改制政策的有关规定，对改制企业购买净资产给予优惠政策，如此无形中就为企业的进展增添了后劲。假如没有净资产可买，改制企业享受政策将是一句空话。（三）、必须统一职工改制的思想认识。企业改制牵涉到职工的切身利益，职工难免有如此那样的方法，有的担心下岗，有的担心票子，还有的怕丢帽子，求稳心理是能够理解的。在改制的问题上，首先决策层要提高认识，高度统一，然后再扎扎实实做好职工的思想发动和引导、教育工作。否则思想不统一，急于求成，可能会欲速则不达，阻碍改制的推进。企业的职员是企业的一笔财宝，企业有今天离不开他们的辛勤

7、劳动，企业的改日也还需要他们去制造，改制的目的是使企业增效、资产增值，职工增收，而不是将职工扫地出门，职工的持股是加强自身的主人翁地位，是以资产为纽带，更紧密地把职工拴在一起，与企业共命运。作为改制企业的职员要珍惜岗位，把握自己，树立忧患意识，转变陈旧观念，紧跟形势，适应市场。（四）、实行经营者持大股。是各项政策提倡经营者持大股；二是如此做也能保证经营者的积极性，使其才能与价值得以充分体现，减少决策的肓目性和失误；三是有利于决策的效率和效果，在一些有争议的问题上，经营者可利用自己持大股的优势，使自己的意志得以实现，幸免了议而不决，在等待观望中贻误战机；四是假如人人持有同等股，容易穿新鞋走老路，

8、形成新的大锅饭。依照目前一些改制成功物治理企业的情况看，决策层与职工的持股比例以6：4为宜。有人担心经营者持大股会损害小股东的利益，但随着市场经济秩序的不断规范，这种情况会越来越少，怎么讲有公司法、工会法、会计法、劳动法等诸多法律制约经营者的行为，使其不能咨意妄为，装错腰包同样会受到制裁。同时企业章程也能够给予小股东依法聘请有关单位对企业进行审计的权力。（五）、做好资产评估预备工作。清产核资做好资产评估预备工作十分重要。首先经营者要熟悉，掌握改制的有关优惠政策，如资产剥离的程序、内容、条件等等。只有熟悉掌握了改制政策，才有可能用足用好政策；其次经营者要了解企业的资产、负债权、债务的情况，有无潜

9、亏的因素，预提费用是否充足，可买的净资产是否有水份等等。这些情况作为经营者来讲应心中有数，只有如此才能最大限度地维护企业的利益。三、改制企业如何走向进展壮大国有物业治理企业，通过改制解决了产权问题，达到放权激活生产要素的目的，但这只是企业走向进展壮大的第一步。一个企业是否能生存，能否具有活力，能否具有可持续进展力，能否具有核心竞争力，关键决于企业现代化制度建立和企业资本资源能否同优秀人力资本和人力资源的完美结合。（一）、如何建立企业资本与人力资本有机结合体系1、打造优秀企业人力资本。*企业优秀人力资本是指金字塔型、多层次，复合性、高效能的团队，其特征应是：（1）、最上层是善长资本运营，经营治理

10、专长精英脑白金；（2）、第二层是既能写又能讲，又有动手能力的复合型经营治理人才脑黄金；（3）、第三层是敬业爱岗，有一定专业知识，具有较强动手能力的专业骨干脑细胞。企业内只有具备了人力资本脑白金、脑黄金、脑细胞，才能形成一个完整、有效、功能健全，上下贯穿的企业团队，才能发挥第一层脑白金方向盘作用；第二层脑黄金发动机作用，第三层脑细胞润滑剂的作用。2、打造企业资本资源与人力资本有机结合体系。在打造优秀企业人力资本的基础上，要使企业资本资源与人力资本的有机完美结合，还必须打造一个科学操作实施体系即：第一层次科学的法人治理结构与人力资本的有机结合体系，第二层次高效能低成本的组织架构与人力资本的有机结合

11、体系；第三层次铸造企业团队人力资本与资源的有机结合体系。通过形成的三个层次体系，使企业整体素养得于提高。（二）、科学的法人治理结构与优秀人力资本如何有机结合。人力资本是企业竞争进展的第一要素。人才，以及他们的头脑中所有思想和他们工作能力是企业最宝贵的资产。要使科学的法人治理结构与优秀人力资本有机结合，笔者认为必须具备以下差不多特征：,1、引入现代企业制度。现代企业制度包括：适应市场经济体制要求的企业产权制度，企业组织制度，企业领导制度（法人治理结构）、企业法律制度、企业治理制度（用人制度、分配制度、会计制度等）以及处理这一系列制度和在这种制度下企业与各方面关系的行为规范，行为方式、行为准则的统

12、称。2、引入科学法人治理结构。一个成功的企业和治理者必须具备三个差不多特征，即明确的业务核心，卓越的执行能力和优秀的领导能力。要紧体现在以下方面：-(（1）、法人治理结构中董事会与经营班子是两个侧重不同的机构。一个是资本运营，一个是资源经营。董事会是对产权所有和操纵的代表机构，他侧重的是投资决策，资本运营；追求的是资本的保值增值；注重的是经营的长期行为。经营班子是资本经营治理，保值增值的执行机构。追求的是经营利润的最大化，注重的是企业经营的短期行为。由于法人治理结构中不同层次经营侧重点不同，董事会成员不宜在经营班子任职；经营班子除总经理外，也不易在董事会任职。（2）、法人治理结构中不同层次人员

13、要求具备条件侧重不同。董事会人员应是善长资本运作，项目决策，资产（含人力资本）治理的帅才，帅才应该是具有战略眼光，综合分析和决策能力；具有动态进展理念和一定的超前竞争意识；对以后经济的进展具有预见和洞察能力及灵活的应变能力。具有首领天赋的帅才是公司的重要的资源。为此董事会应汲取企业法人，专业人士进入。经营班子成员应是善长市场营销、企业治理、内外部沟通的将才。经营班子应汲取善长经营的职业经理人进入。zA（三）、高效能低成本的组织架构与人力资本如何有机结合。在人、财、物、时刻、空间诸多因素中，人才是企业进展的关键因素。一个企业不但要有杰出的领导人才，更要有优秀的实干人力。企业要迅速进展壮大，关键就

14、在领导人用人观念上。你在用人时，老是抱着我有钞票哪里请不到人的心理，那你一辈子也用不到一个真正的人才。因为真正有抱负有理念有才能的人，绝可不能为了你的一点薪水而唯唯诺诺的。知识经济时代，领导学正成为一门全新有用的丰富的治理科学。作为脑黄金的部门以上经营治理干部应是将才谋事之才。不管是从机构设置依旧职位设置都要给他们一个施展才能的空间。在制度化的流程体系下，放手让他们去做事。机构和岗位设置是资本资源与人力资本有机结合的一个关键环节。只有科学合理的设计的组织机构和职务，合理的集权、授权、分权，实现责、权、利的有机统一，才能给人才一个真正做事载体；才能实现真正意义上放权用人，使资本资源与人力资本得到

15、切实有机结合领导者能切实做到放权用人，一是能够充分调动部属的积极性；二是能够克服部属对领导的依靠思想，激发其制造精神，提高独立工作的能力；三是减少请示报告等工作程序，能够提高工作效益；四是能够使领导者从事必躬亲中解放出来，集中精力抓好大事。在构建执行力文化过程中，领导者将上下级关系视为协作关系，高级治理者视为一个激励者，资源调配者，而不是运作指导者，只有如此企业凝聚力将得到较大提升。（四）、企业团队内人力资本与人力资源如何有机结合。人是企业的主体，是企业的活力之源。人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值；社会价值高于利润价值；这三条原则是世界百年不衰企业所遵循价值取向的差不多原则。假如只有

16、治理人员拿着一根指挥棒，而没实际操作人员，那么企业这台机器是永久也启动不起来的。作为一名领导者想建立一个灵活高效的执行力组织，必须做到在要求职员参与治理，提供建议方法时给予他们的声音以尊重和奖励，努力营造出一种同意建议氛围，如此极有效激发职员热情。如新春佳节公司的老总通过手机给职员发来祝福的短信息，在祝福的末尾署名是你的朋友或同事。相信任何职员看到祝福短信息末尾署名时，心情都会十分兴奋，一种感激，回报之情油然而生。你的朋友同事短短的一句话如此真诚感性的方式来表达对部属的关怀。相信企业中任何人接到如此的短信都会觉得备受重视，情愿全力为公司努力。这种发自内心的情感是多少钞票也买不来的！对第一线职员来讲第一是待遇；第二是进展的空间，假如两者不能得其一，那就留不住能干的人才。光留住人还不行，还要从制度上引导他们参与企业的经营治理；给各类人员营造一个能充分展示其专长和成长空间，形成