售前专家职责及能力模型.pptx

1、售前专家职责及能力模型业绩导向在经营策略指导下，制定业务策略和业务计划，明确工作方法，在此基 础上开展工作，对业绩达成有影响。销售支持主要负责100万以上或行业项目售前咨询及业务指导，进行客户需求调研 分析、方案制作、价值呈现、客户需求与实施风险评估，推进销售进程；参与规划参与公司销售战略规划和售前业务规划；市场活动参与市场活动推动和样板用户建设；知识积累与传播负责行业知识、方案知识/工具贡献与传播；工具开发负责售前咨询方法论制作与推动。能力复制负责对高级顾问、顾问进行业务指导和能力提升。售前专家职责业务知识Knowledge需求分析Analysis方案制作Solution方案呈现Presen

2、t信息咨询ITconsulting项目推进Impeller沟通Communication学习与创新 Study creative服务客户Service团队影响力Influence用友售前专家能力模型IAS-KPI-ISCS(integrated supply chain system)定位解决方案以客户为中心客户与咨询顾问关系的四个阶段以问题为中心以战略为中心确认分析研究以质量为中心建立信任准确把握客户的需求澄清问题建立战略理解环境建立合作信 任关系实施既定战略修正和实验相互信任的关系加深理解方案为客户业务增值为客户化经营奠定基础用友售前专家定位-销售火车头建立结构化、流程化思维，更好的解决客

3、户面临的问题集团财务管理举例-如何帮助客户建立集团管控模式企业关键业务流程框架与规划工作框架分析心智图结构、过程、系统职能、总部服务和资源人员和技 能分权合约1.访谈和研讨 2.时段历史分析3.价值和行为审核4.母合作用审核 5.过程和系统审核 6.联接机制审核 7.职能与服务审核 8.政策审核 9.分权合约审核 集团管控研究方法论 业务影响高级管理人员的任命预算控制战略审核资本投资决策职能与服务财务人事法律营销IT联结影响供应政策转移定价机制 跨单位任务小组 奖励与评价系统 人员轮岗总部政策或指引裁决程序 总部专家经验共享论坛 直接信息交流公司发展公司发展决策改变业务组合的定义、本质和数量兼

4、并剥离创建新业务集团总部如何创造价值公司总部价值创造的四个至关重要的管理体系如何构造各类业务业务组合管理高低年实际市场增长率(%)相关市场份额收入:高、稳定,市场潜力?现金流:高度稳定盈亏:盈利战略:赚钱产业,“挤奶”收入:低、不稳定现金流:中性或负数盈亏:亏损战略:危机产业,”杀狗”-剥离收入：高、稳定、增长现金流:暂时中性或负数战略:”向明星”,优势产业为了 增长进行投资收入:低、不稳定、增长现金流:暂时负数战略:风险产业,”养猫”,分析 决定业务是否能成长成为明星或退 化为“狗”高公司的战略不应是各业务战略的简单汇总,如何尽心业务组合管理与决策?集团财务管理的基本模式 全面预算管理主线筹

5、 资 活 动经 营 活 动投 资 活 动机构与人员管理会计核算预算管理资金管理资产管理成本管理投资管理税务筹划合并财务报告资金管理核心公 司 总 部利 润 中 心财务管理信息基础下 属 子 公 司价值管理主线风险管理核心以全面预算管理基础集团财务管理的高级模式 筹 资 活 动经 营 活 动投 资 活 动公 司 总 部利 润下中属心 子公司计划预算资本优化与资金管理政策执行与税务管理风险管理业绩分析与评价核算与报告体系利益相关者管理财务机构与人员管理公司发展成 熟 程 度不完备级初始级财务控制级规范级价值管理级高低持续优化级财务管理成熟程模型(FM-CMM)6个级别5个关键过程域10个关键实践活

6、动47个流程153个子流程 若干个活动用友集团财务管控解决方案建立结构化、流程化思维，更好的解决客户面临的问题如何构建集团财务管理体系举例关键业务流程框架与规划工作框架关键业务流程框架销售收款管理流程采购付款管理流程结帐与报告流程资金管理流程计划预算管理流程价值基础管理流程销售与营销生产I.数据收集u 未开票的发运u 发票调整u 开票流程图II.采访对象u 总监u 开票经理u 开票文员IV.最佳实务u 按大小分类与分发发票u 电子发票V.关键指标u 发票短缺、拒收或调整的比例u 每天或每人发票数量u 发运执行与发运承诺时间差VI.关键问题u 手工或多余流程步骤u 内部控制u 开票周期与准确率u

7、 例外报告与分析u 发运时间达不到承诺时间VII.技术支持u 开票系统u E-mailu EDIu 在线发运系统III.问题u开票系统是否与发运系统集成?u 每张发票有多少行项目?u什么部门负责开票工作?VIII.建议u 集成定单与开票系统u 实施新的财务管理系统销售-收款管理流程定单与报价&报价确认付款收据 与收款匹配应收帐管理 与收款定单 录入信用 授权发运与客户发票IV.最佳实务I.数据收集年采购总量及类别分析II.采访对象采购经理III.问题什么时候、如何生成采购订单？订单包括什么数据？号 码是否连续？如果不连续、如何追踪？系统能否生成采购定单与需求?-如果是,什么系统?-如果否,如何

8、做?V.关键指标采购定单时间定单准备成本定单差错率VI.关键问题分散采购采购定单不连续、不能追踪VIII.建议电子数据交换条码自动记录信息供应商关系规划VII.技术支持ERP采购-付款管理流程在线生成采购定单与需求单运营管理实施采购应付账款处理货物验收向供应商付款采购申请Vend战or略M供an应ag管e m理entI.数据收集会计科目数量审核流程II.采访对象首席财务官财务总监/会计经理业务单元帐务管理人员公司帐务管理人员IV.最佳实务虚拟结帐自动生成分录所需审核工作流程化V.关键指标结帐天数支持结帐工作人数明细帐数量手工分录比重VI.关键问题结帐循环过长手工流程效率低下缺乏标准流程不遵守结

9、帐日程VII.技术支持 核算系统合并系统III.问题流程管理模式完成该循环耗用的时间使用多少科目?帐户如何核对?如何纠错?应计帐户金额如何计算?VIII.建议建立核算手册I实施会计核算与合并系统业务单元结帐公司结帐结帐管理报告与财务报告合并管理总帐科目结账与报告流程信息管理与报告公司治理与银行关系 资金集中资金盈缺管 理确定资金头寸 资金支付存款匹配 与追踪 I.数据收集客户数量及分布银行帐户数量与分布交易平均规模与数量II.采访对象资金经理应收帐款主管IV.最佳实务最小化帐户收入比鼓励电子收款资金池帐户结构应用V.关键指标存款到可用天数非合并银行帐户数量VI.关键问题资金闲置资金转移成本VI

10、I.技术支持资金管理系统银行资金服务III.问题资金转帐方式？谁来执行?流程及频率?VIII.建议优化帐户结构资金信息追踪资金管理流程计划预算管理流程 定义 投资机会评价分析 投资机会投 资 机 会 筛选 资本约 束评价源自公司计划 的预算原则业务单元与 部门预算运营预算资本预算监 控 分 析 控制公司层面 预算整合 实 施 监 督 控制年度预算子流程一致性导入总 帐系统公司远景目标战略规划财务预算年度预算循环公司范围集成向上卷收/向下分解的能力源自公司计划的预算原则价值基础管理流程公司目标的设定与 治理核心能力能力针对竞争对手 的价值对标沟通与培训价值差距分析合并收购联盟剥 离资本机构及分红

11、政 策投资者沟通业绩指 标设计 与实施业绩指标与激励价值公司目标公司与 价值组 合业务单 元战略 与资源 分配公司架 构与财 务战略运营集成与决策拟定公司战 略公司业务单元组合评价价值基础规 划价值驱动因 素的确定业绩目标 确认综合激励 计划设计 与实施责任框架设计与实施业务单元运 营价值模型竞争对手价值 对标业务单元战略情景拟分定析与 价值创造规 划资源分配决 策及决策流 程集成的杠 杆与风险 的动态模 型价值文化价值基础架构组建领导团队确定变革试点利益相关者沟通文化与能力差距评价拟定变革管理策略定制培训计划新知识与技能学习变革推广价值管理流程设计与实施资金与现金流量的休整与实施分部盈利能力

12、与作业成本信息分析拟定IT 战略定义IT需求IT解决方案的设计与实施EVA指标分解示例CFROI(投资现金收益率)指标分解示例中国移动关键业绩指标体系价值管理EVA（19）盈利能力(10)偿债能力(13)资本结构(7)现金产生能力(12)资产效率(4)成长能力(6)CFROI（27）TSR（5）资金管理预算管理预算差异三个关键领域；十个方面；103个指标关注客户所从事的产业价值链、围绕重点领域向客户提出信息系统规划建议信息化工作本质流程组织模式行业价 值链企业价值链/盈利模 式信息产生与收集加工模式生产经营管理信息系统企 业 战 略 目 标 实 现 手 段企 业 核 心 能 力 与 生 产 力

13、企业价值链毛利毛利 支持活动采购技术开发人力资源管理公司基础设施主要活动营运进货物流 出货物市流场营销与销售服务矿产冶金行业价值链上下游工业品出厂价格将有完全不同的表现，对于下游生产厂家来说，由于生产环节整体供过于求，谈判实力欠缺，无法将成本增加全部转移到最终消费者身上，而对于上游原料产品生产商来 说，由于其产品的不可或缺，在谈判中处于明显的优势地位由于矿产资源的不可再生性，矿产资源的“稀缺溢价”将逐步放大。在产业价值链不断向上游转 移的发展格局下，谁控制了资源谁就拥有了丰厚的利润。天冠集团产业价值链分析主要原料为小麦、采用生物发酵生产燃料主产品定向售与中石主产品销售采取旬结方薯干、玉米、桔杆

14、、酒精及副产品化、中石油两大石油式木庶受生产计划影响，副产企业，国家对价格实补贴到帐滞后约三个原料原则决定副产品，只能采取以产定销施管制（油价X0.911)对月资，金形成压力（约收品产出结构的模式主产品销售运费计算入1%）原料价格波动剧烈目前受到产能制约方式多样副产品销售采用现款方主产成品价格，收主原料成本占生产成本受生产组织方式影式，相对规模小（4-5国家管制采购多采用现付方比重约75%左右，原料成本对产品成本影响大、响副，产品销售营销力度弱亿元）式对副产品产量有影响，从而影响利润水平利润微小、资金推动特征明显天冠集团经营管理提升建议“五个统一”销售统一垂直管理统一销售计划管理价格管理回款集

15、中供应统一垂直管理统一采购、定价统一付款、结算统一调配计划管理财务统一垂直管理统收统支预算管理进一步明确集团总部定位战略规划中心运营调度中心资金管理中心生产统一计划统一人员统一成本管理项目与技术管理大型设备采购统一规划统一调配统一政策明晰“五统一”运行流程与界面建立奖惩分明的业绩考核体系建设强大的管理信息系统支撑美投林业集团发展战略集团公司以林业种植、采伐、木材深加工为主产业，计划在3-5年时间完成海外上市工作 种植木材采伐 木材加工 养护 林权获得构建电信企业总预算模型商业银行总预算模型 中间业务 预算 中间业务 收入 中间业务 支出 支出预算 费用支出 资本性支出 资金成本 预算 资金收入

16、 预算 资产负债 预算 损益预算起点-1起点-3起点-2资负资 本债 金 来 源 预 算 准备资金运用预算投资贷款现金利 润 导 向 预 算从盈利模式看企业管理重点领域,推动企业管理信息系统的升级与改造典型行业：电力、电 信、航空公司典型行业：化工、钢 铁、煤碳典型行业：快消、食品从盈利模式看企业管理重点领域,推动企业管理信息系统的升级与改造赢利模式1赢利模式2赢利模式3从盈利模式看企业管理重点领域,推动企业管理信息系统的升级与改造典型行业：商业地产运营赢利模式4典型行业：创新型服务业赢利模式5用友行业化解决方案 证券 保险 烟草流程 制造建筑 银行 NC领域标准产品集团人力资源领域产 品 集团财务领域产品集团供应链领域产品UAP平台产品房地产 煤炭流通广电能源零售出版 通过流程框架-建立企业管理运营蓝图市场、服务、客户管理服务开发与管理资源开发与管理供应链开发与管理客户企业战略与计划财务与资产管理利益相关方与 外部关系管理人力资源管理战略、基础架构与服务企业管理运营运营支持 与准备客户关系管理服务管理与运营资源管理与运营供应商与合作伙伴管理灾难恢复安全与差错管理企业质量管理流程IT规