活动方案之项目部团队建设方Word文档格式.docx

1、审核以及同事间的了解，选定了项目经理部的技术负责人、生产经理，三个人作为项目团队领导班子成员。组建了项目团队的领导核心。随后公司又协调了12名员工，加入到学生公寓项目团队中。至此项目团队组建完成，团队共计15人。根据岗位设置需求，黄经理结合公司有关规定，建立了项目部组织机构，明确了团队成员的岗位职责。公司和项目黄经理签订了“项目授权书”，明确了对项目的授权范围、内容、权限;签订了“项目目标责任书”，明确了项目总体目标;确定了项目的薪酬结构与标准;确定了公司对项目绩效考核的方式、时间。随后黄经理和项目班子一起，根据公司比较完整、成熟的制度，结合项目特点与项目成员的具体情况规范了项目要素管理的工作

2、流程;结合公司规定与要求对和项目管理有关的各个过程进行了规范，形成了包括激励管理、考核评价等在内的各类制度文件。项目开工以后，黄经理每天都忙碌在生产第一线。他觉得自己应当比他人更加努力才能给项目成员做出榜样。工程项目在黄经理亲力亲为的努力下顺利启动了。项目的各项工作已经都在按照流程与制度顺利实施。团队成员也都能够认真努力地完成自己安排给他们的工作。黄经理觉得，虽然自己第一次担任项目经理，但凭着自己多年的现场施工经验和自己的辛勤付出，只要项目团队能够做好目标与计划管理，认真实施，加上根据目标一成果对员工的绩效考核以及相应的激励手段，项目团队一定会高效运行。随着项目的进展，工程的作业面逐渐展开。黄

3、经理不久就发现，项目员工一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议。结果导致许多环节只要黄经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。而且他也感觉由于施工作业面比较大，他很难有能力照顾好每一个作业点，已经有几次因为对情况了解不清而作出了错误的判断与决策。同时项目的进度和质量情况也似乎已经出现问题。不仅周进度计划没有按时完成;而且监理例会上，监理工程师对出现的好几个很容易控制的质量问题提出了批评。在月末的团队成员绩效考核中，由于工期出现延误和质量整改频次较多，现场管理人员的工作业绩一般。生产经理向黄经理反映了项目成员的议论，“这个项目是黄经理的项目，领导让干什么我们就干什么;那些分

4、包单位根本就不听我们的，只听黄经理的，好多工作没法做;我们也在努力工作，项目业绩不好并不是我们的责任，我们很难接受对我们的考核结果等等”生产经理建议黄经理尽快从具体繁琐的现场工作中摆脱出来，想办法改变项日团队现状，将大家的工作积极性调动起来。黄经理也感到最近工作不正常，认识到自己是项目经理，更主要的工作是鼓励、支持、指导、监督员工的工作，做好项目的各种决策。为了改变项目团队的现状，黄经理召开了一次全体团队成员座谈会。会上黄经理希望能通过这个会和大家一起发现问题，寻找解决的方案。所有团队成员都畅所欲言，认真分析和总结了问题，并拟定了解决方案。会后，黄经理从岗位授权开始，举行了所有参建单位参加的正

5、式授权。根据岗位职责分工，对项目团队的主要管理人员进行了授权。随后黄经理经过和生产经理沟通，向公司报告，申请公司任命生产经理兼职项目书记，并很快获批并公布。随着项目成员逐渐地充分进入角色，黄经理也从繁杂的具体工作中解脱了出来。把自己的主要精力用于激发、指导、监督、检查团队的工作。第二个月的项目团队考核评价结果显示，团队的工作业绩有了明显的提高。二、实例分析案例中，黄经理是一个既有专业知识，又敬业、勤奋的项目管理人员，但他在项目团队的管理初期，却得到了与自己付出相去甚远的效果。结合现二公司项目现状对项目团队建设与管理的研究，对学生公寓项目团队的实例分析如下:2.1针对项目团队建设的分析结合二公司

6、实际情况通过对项目团队建设的研究，认为黄经理在项目团队建设中组建了完整的项目团队;按照职能形成了组织机构;明确了岗位职责、完善了项目的业务流程与制度的制定。有序地完成了团队的建设。但黄经理在项目人员配置过程中，忽略了“团队成员类型定位原则”。只注重了专业技术人员和管理决策班子，缺少了善于沟通、协调各方面关系、能够广泛听取各方面意见的成员。所以项目团队运行的初期出现了团队沟通不畅的情况。好在项目生产经理及时地充当了这一角色，给了黄经理团队成员信息的反馈。黄经理也发现了这一点，并及时地申请公司批准生产经理兼职项目书记，完善了项目团队成员的类型结构。2.2针对项目团队管理的分析该学生公寓的项目团队运

7、行初期，所出现的低绩效的项目管理效果，其原因主要是以下环节没有实现良好的管理。（1）授权管理正是因为黄经理的亲力亲为，侵蚀和剥夺了项目团队成员的工作主动性。大家慢慢模糊了自己的工作职责，而是习惯了按照经理的想法和指示去工作。在项目刚开始阶段，由于工作面较小，黄经理还力所能及，所以项目进展顺利。但当项目全面展开，管理点和管理面增多以后，黄经理对项目的管理便首尾难顾。自然就出现了案例中的各种问题。解决这一问题的办法就是有效授权。结合团队管理中所述的授权管理，随着项目目标的确定与分解，根据工作的职责及完成每项工作所需的时间对项目成员予以授权。授权的方式、内容及对象都非常重要。要尊重你的部属，肯定他们

8、的成就，让他们知道你为什么会选上他们。让员工们心存感激，感谢你赋予他们一个更有意义并能贡献心力的机会。施工项目管理工作按照部位和职责划分有其相对独立的特点。因此授权还应该做到:明确你希望的成果，尽量让下属用他自己的方式做;平等对待部属，把被授权者当作是共同完成工作的团队伙伴，没有尊卑之分;放手让他去做，一旦授权给别人，就要尊重对方，不要干涉，虽然别人未必都能做得和你一样好。正是因为有了授权，黄经理才从现场繁杂的工作中解脱出来，将自己的工作重点放在了监督检查、反馈、激励上，完整了授权过程，实现了真正的效授权。就像前文所述，有效授权还应该包括以下工作:授权检查：项目经理应该掌握项目的工作进程，在项

9、目进程中，根据时间进度表及时听取被授权者的报告，帮助解决具体问题。也要亲临项目现场考察。合理的奖惩：合理的奖惩制度对被授权人来说是肯定，也是鞭策。快速的反馈。反馈机制的对象可以是任务的最终结果，也可以是任务的关键点结果。在监督时应该将两者结合起来，不但及时对中间过程结果进行反馈，在任务完成后还必须对整个任务做宏观上的反馈控制。（2）绩效管理黄经理对绩效管理没有深入理解，误以为导入绩效考核就能很好地调动员工积极性和创造性，就会产生良好效益，因而迫不及待地盲目使用（时机不成熟）或者使用时方式操作不当，导致其第一次项目考核适得其反，不仅没有很好地激励大家，反而搞得大家怨声再道，造成不良的团队氛围。学

10、生公寓项目的绩效考核采用了量化指标的考核方式，量化考核在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施。量化的同时，绩效管理还要求项目团队有一个良好的管理基础平台，如价值取向和组织建设。但是，在案例的实际操作中，由于授权的不明确，使项目成员对自己岗位职责的理解出现偏差。建立在此基础上的考核评价自然会招致非议。黄经理过度强调量化的重要性，认为只要有明确的量化考核指标就能够有效地激励团队成员。这违背了绩效管理的初衷。对绩效管理来说，我们所要做的工作不只是有量化一项，除了量化，还有许多非量化的工作值得我们去关注!包括沟通、指导、改善和提升等等。如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力

11、的方向，破坏绩效管理的整体性和系统性，脱离了绩效管理的过程（领导重视、管理团队支持、员工理解、沟通有效、宣传到位、培训教育及反馈指导等）来谈量化，即使量化了也不能做好绩效管理。三、实例分析小结通过这个实例，我们也看到一个好的项目团队的建设与管理涉及的要素很多。每个企业的每个项目也都在积极通过有效的团队管理来确保项目目标的实现。但根据本人在施工企业多年了解的情况，该项目经理部的情况与存在的问题在工程项目团队管理中有一定的代表性。施工企业在项目建设过程中，对于项目组织机构和岗位设置都有较为严格和成熟的规定，但项目团队成员往往都是为完成某一项要素任务而设置的，缺失了善于沟通、协调各方面关系、能够广泛

12、听取各方面意见的成员。很容易造成实例开始阶段项目成员缺乏沟通的局面。近年来，授权管理虽然在建筑施工企业被普遍应用，但大多数的授权工作是不完整的和非有效的，仅仅只是停留在一纸授权书的基础上。出现了大家都了解授权，却没有多少项目能够真正实现有效授权的现象。其主要原因就是只完成了授权管理前期的部分工作，而没有形成有效的授权体系，缺失了授权体系中的检查、反馈等管理工作。绩效管理在企业与项目团队，都得到普遍应运。但是存在着像本案例所述的只强调量化而忽略绩效管理过程，存在着工作分析不清、操作性差的情况，违背了绩效管理明确员工工作目标、提高员工工作能力的目的。可想而知，上述条件下的绩效考核与评价根本就不会给

13、项目团队带来激励，相反项目成员会因为不完善的激励而怨声载道。高效团队也就无从谈起了。授权和绩效管理对于激励项目团队积极向上的运行发挥着非常重要的作用。也正是授权与绩效管理丰富了团队激励和团队精神建设的内容。所以作为工程项目团队，在巩固项目其他要素管理的同时，一定要加强授权和绩效的管理。四、展望人是团队的组成，是团队的根本。人首先是一个动物、然后才属于有智慧的高级动物。也就是说，人的本质有其动物本性的一面。这些本质往往在深层次决定着人们的行为。我们欣赏过无数的动物团队:蜜蜂、蚂蚁、狼群、联合捕食的非洲狮、分工合作的美洲大猩猩等等。它们将团队发挥到了极致，而智慧的人类却往往陷入1+l2的困惑。【篇二：项目推广团队建设方案】项目推广团队建设方案