02 访谈纪要总结职能部门doc.docx

1、 02 访谈纪要总结职能部门访谈纪要总结职能部门 doc 问卷汇总职能部门 财务部 1 1.请您简要介绍一下贵部门的职能范围和组织结构图是什么？（请画出组织结构图）主管会计-由于紫光的各个事业部相对独立，造成每个事业部有对应的主管会计；每个事业部独立核算，各自出报表；该主管会计负责所管事业部几乎所有财会事务；-财务部多一半的人员为各事业部的主管会计 资金管理：-整个股份公司设有资金中心，对资金的使用统一管理；-需要加强资金使用的审批；对资金的使用需要加强控制；-个别事业部的现金帐户已为负值，但是仍然可以通过特殊途径得到股份公司的资金注入；-资金使用不合理的一个现象是个别事业部存货过多；另外公司

2、现金从年初的 2亿多下降为年中的 9千多万；-再一个现象是流动资产中的存货过多；造成的原因是总部对事业部只考核销售，不考核积压库存；对资金的周转率没有考核；-业务部门的权利过大，财务部门的管理职能不能实现（财务部不能否决业务部门资金的不合理使用）-资金使用的审批有程序，但是没有标准。事业部总经理可以找到总裁来特批资金的使用。税务：-开发票/发票管理；-报税；-税务政策（合理的使用税务政策）内部审计：-目前没有内部审计的机构和人员（计划设立）；也没有相应的审计制度和标准；2.请您简要介绍一下公司的业务划分与主要收入来源？3.是否能够简要介绍公司未来的各项业务发展的目标和指标？作为财务部门是如何进

3、行控制？4.对各个事业部、子公司以及各地的分公司，财务部设定了怎样的目标和绩效考核指标，又是分别如何进行管控的?与各个子公司以及外地分公司财务部的关系如何，又是怎样进行沟通的？对外地分公司和控股（股权50）的子公司派驻主管会计；对没有派驻会计的会隔一段时间去审计一次；5.股份公司财务部和集团财务部之间的关系是怎样的？除了融资的负责人是一个以外，其它已经完全分开；6.请描述一下贵部门的主要业务流程（括号中的为与该管理流程相关的问题）预算规划流程（公司是如何进行预算规划的？依据是什么？在预算实施中有什么样的监控方法和手段？如何同子公司事业部和分公司等进行沟通？）-今年第一次做预算；预算比较粗，只有

4、一个总数，没有具体细化，因此跟踪执行情况比较困难；资金管理流程（资金运作是由谁负责的？财务部门是如何对企业的投资进行监控？每年是否有一定的具体指标？子公司有否参与？是如何参与的？在主要的投资和融资中财务部起到的作用是什么？）-需要加强资金审批管理；绩效管理指标设定与管理-对事业部的考核主要在销售额和利润上，对库存等没有考核；-对于产品，感觉成本不够准。有大量损失隐含在存货中；-对于项目的成本核算，有滞后的现象；-个别经理只懂产品，不懂市场运作，也不懂管理 决策支持管理 应收应付帐流程等 仓储物流 7.若和其它部门发生业务往来，各部门间的流程关系是怎样的？各自的职责和岗位是什么？如何相互协调或制

5、约？8.您认为目前紫光股份内部的沟通和信息共享是怎样实现的？职能部门之间的沟通是否充分？如果有问题，造成这样的原因是什么？9.为实现股份公司对财务部的要求，您认为贵部门需要什么样的核心技能和人才？贵部门的人才流动率是多少？人员是怎样进行考核和选拔的？目前财务部的人才流失率并不高；由于没有人事的淘汰机制，好的人才走了，留下的素质比较差，提高慢；10.股份公司目前的组织结构方面存在哪些主要的优点和不足？11.请简单介绍目前财务部信息化程度和现状。贵部门在信息化建设方面有什么长远规划？简单介绍具体的实施步骤。预计在实施信息化建设中的困难是什么？有什么解决方法？目前使用的财务系统是金蝶 12.目前您想

6、到的最需要解决的三件事是什么？保证财会信息的真是，及时，准确 提高财会人员的素质（目前的状况是学历并不低，但是态度差。有些岗位不用招聘那么高学历的人）财务部财务部 2 1.职能（将要实施的组织结构）2.各个事业部门没有严格预算制度 3.资金中心：原来事业部各管各的收入和支出，超出预算范围的资金，资金中心会收取利息 没有资金的审批流程，基金没有控制，没能考核投资回报率。在缺少资金时，会向企化部 多申请资本金，以减少利息支出 4.成本核算 项目：单独开立账户进行收入（实时记录）和支出（根据发票入账，存在滞后问题）有时合同对财务部保密，财务部不知道合同的付款条件，很难管理 制造：存货比较高，利用加权

7、平均值计价，存货价值不准确 5.每个事业部非常独立，有独立的主管会计，主管会计负责该部门的所有有关财务的事情，对其职业技能要求较高，当前的主管会计的素质离要求的还比较远 负责基础单据核算 要了解流程，单据传递要合理，提高效率 还要负责财务的分析、预测监管，超过预算需要的部分要有预警 6.预算 企划部给各个事业部发表格，企划部汇总 主管会计没有参与预算的编制 事业部预算的科目划分不细，和财务预算科目不一致 事业部报预算的时候：凭空想象 根据销售预测，由各个部门逐层报上来 造成了预算不客观 访谈小组的总结 现象 1：存货高；现象 2：应收货款高；现象 3：资金审批不严；整个财务的管理流程，尤其是预

8、算管理体系，不够完善；事业部主管会计重复（对每个人的要求太高，对财务分析等工作恐怕就不能完成）。而且需要考虑有没有必要每个事业部都生成一套报表。实际上可以把做这些报表的时间放在收集各个事业部的考核指标上。要考虑是否把物流放在财务部，采购放在市场部。而且市场部管采购，势必会造成存货过高（市场部为保证销售不断货，就会多订货）。仓储部门应该做呆滞库存的分析，考核事业部的真正利润。财务部财务部 3（商务）（商务）1.请您简要介绍一下贵部门的职能范围和组织结构图是什么？（请画出组织结构图）职责范围 相对于财务比较独立，职能没有明确的成文规定 存货核算 物流规划 配合进行平台改制 组织结构 副部长 1人

9、责任：统管仓储部内工作 库房 第三方物流 存货核算 库房共有 18 个，外地 15个，其中广州、上海有 2 个大库，北京 21（其中 1为散库）2.库存警戒线确定 没有警戒线，事业部自己制定订货数量，由市场部负责库存总量监督 3.目前业务流程是怎样的？主项产品入库流程 到货验收单 接货清单 主项产品入库流程 零项产品入库流程 到货验收单 建议：应该加强财务和物流的配合，见入库单后才付款。出库流程 出库 出库通知单 收货确认单 4.核查账期和信用额度的信息来源 建议：由平台管理运营中心、事业部、财务部联合办公审查决定是否出库 由事业部对额度进行确定 5.配送 事业部联系运输公司 第三方物流公司保

10、管、收钱、配送。运输中的风险转移到物流公司，出现事故按销售价进行赔偿 6.分货 事业部分货清单市场部签字仓储部分货中心运输 分公司 收货单确认 7.调货 仓储部直接下单HP 事业部全国各地分库房 上海鹰空中心库 全国缺货区库房 几个大区调货费用过去曾高达 240万，今年租用鹰空库房 300平米作为中心库，全国各地缺货库从此库房调货，由 HP 出运费，降低调货费用 8.事业部提出采购申请，仓储部保管，市场部负责采购实施，多头负责，整个流程脱节，造成成本较高 信用管理在各事业部，应收帐款的催收在财务部资金中心 9.运输费用 不含仓储费用，占 0.10.12的物流费用（大约每万元 1012元）全国的

11、费用在北京的 2 倍左右 10.信息系统 选用金蝶 K3 供应链管理系统 11.人才 人才流动率非常低，基本没有，主要原因是人才层次太低 岗位也用不着高层次人才 12.目前您想到的最需要解决的三件事是什么？供应链的流程整合，产、供、销一体化，减少中间成本和协调成本（优化流程）大家岗位职责要清晰 人激励机制不好，付出与收入不符，与员工期望相差太远 没有对流程的管理考核，关键点不清楚 财务部财务部 4（电算化）（电算化）7.部门职责：系统的建立、推进与维护（占工作量的 50%）结构图：8.在往分公司推广新系统的过程中存在着很大的阻力 原因 对于总公司的双线管理，分公司会有一些情绪。分公司本身已经有

12、了一套自己的结算体系和行为规范，总公司的财务部又要推一套全新的软件流程，他们的抵触情绪很大。物流成本会出现错误，不利于信息化的推广，培训和维护的进行也就很难。解决方案：财务系统的推广要得到领导的充分重视，从上往下推，改变当前只是财务部势单力孤的推行。9.从今年 10月到明年，会实行预算管理。10.现阶段仓储的数据还不够规范，需要进行产品编码的问题。11.启动新的信息系统的业务流程：流程：财务部内部调研-选出系统厂家-系统在各个事业部试运行-试运行合格后，讨论合同系统合格，报请主管副总裁审批总裁审批 结果：谁上系统谁牵头，没有梯队的项目组，没有上级权力支持 12.金蝶系统 模块：采购、销售、仓储

13、、核算；存在的问题-流程不清，所以在实施系统的时候就遇到很多困难；解决办法-要以流程要求软件，而不是像现在这样，根据软件来设计流程 13.金蝶财务系统是按照模块来进行的，而当前的管理是按主管会计纵向进行的，与财务系统不匹配。由于各个事业部的核算不统一，所以改成模块的方式也不是很可行。14.培训 需要培训的技能：计算机方面的软硬件培训、数据库培训等 存在问题-上级不清楚要做什么样的培训，所以培训很少（岗位描述和岗位分析很重要）-人力资源部不作访谈，也不了解情况，不做统一培训，而是由各个事业部各自进行（需要解决人事部组织培训但不了解专业需要何种培训的矛盾）-目前财务部的培训多是财务专业的培训，没有

14、安排多少金蝶的培训。实际上金蝶系统的操作也是很重要的。解决办法:希望人力资源部可以根据岗位需求统一进行培训 15.三件事 设立岗位职责，实施绩效考核，与薪酬体系挂钩（当前的薪酬状况：工资数额由学历水平和工作年数来衡量，不能根据岗位职责设立工资，全年薪酬不变，没有年终奖金，第二年的工资通常为只涨不降。）按照岗位培训，员工培训由人力资源部统一进行 理出财务、物流的合理化流程，以流程推软件。企划部企划部 1 1.请您简要介绍一下贵部门的职能范围和组织结构图是什么？（请画出组织结构图）王湘云是紫光股份企划部的部长 2.目前企划部的管理流程是怎样的？公司经营计划的牵头组织（包括各个事业部。参控股公司的经

15、营计划由证券投资不控制）o 每年 11、12月开始安排下一年度的计划。企划部制定模板，各个事业部按照模板来填写经营计划，然后再由企划部汇总。经营计划得到确认批准以后，再下发到各个事业部并签收。o 经营计划的内容包括 资金计划（流动资金，资本金（无利息）财务部并没有参与资金计划的制定。各个事业部是按照往年的资金使用情况粗劣的作一个估计。财务部也没有一个指导。经营的数据（产品销售计划数量、收入、费用、利润）人员计划 o 经营计划的落实：现在企划部的协调作用往往比较小。收入、费用等基本没有办法评估。经营计划的任务书往往流于形式，因为没有考核也没有奖励。新产品的研发：o 原来紫光有一些新产品的项目，包

16、括国家计委、经委的一些项目（有一些拨款或贴息的鼓励措施）。另外也有一些项目是各个事业部报上来的，经过了专家评审的一些项目。项目通过以后就可以得到股份公司的拨款（开户）o 股份公司在第一年研发项目方面做得比较好。但后来由于股份公司会计方式发生变化（要求研发费用当期摊掉），研发方面的投入就被砍掉。从第二年以后研发的项目就没有怎么太做。但这样造成的就是后续手段劲头不足。o 为避开股份公司的会计方法，觉得可以采用的做法是在股份公司之外再成立一个公司。当技术成熟之后股份公司再购买过来 o 目前所有的研发项目都是在原有产品基础上的改进，额度一般在 200300 万之间，风险不大，但是回报也有限。o 这几年的研发工作都是各个事业部的自发行为不是公司级的。应该在公司层面上有一个规划。o 目前公司既没有研发的规划，也没有研发的部门 o 研发工作很重要，必须要做。o 在新项目的投资上紫光股份公司有过失误：包括管理失误和投资失误。投资的失误是因为决策是拍脑瓜，没有经过系统的论证。另外财务管理也比较混乱。工程实施项目的管理 o 投资前要备案（主要看有没有部门之间的冲突）。o 资质的申请：资质由企划部统一管理