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1、就目前中国营销队伍现状看，普遍存在营销人员素质不高、营销观念不强、人员流动性大、激励与约束机制不完善等诸多问题，也存在优秀的营销人员难招、难管和难留等问题，因此加强营销人员的管理一直是企业管理层十分重视的问题。建立有效的销售人员绩效管理体系是合理薪酬设计的前提，而薪酬发放是否公平，事关营销人员的激励和营销队伍的稳定。同时，有效的绩效评价体系也是追踪比较实际销售结果和目标之间的差距，强化对销售人员的监督和控制的重要手段。因此，加强对营销人员的绩效评价，不仅起到反馈、沟通和提高营销人员业绩的作用，而且能够进一步激励营销人员，强化营销人员管理，提高公司管理水平。现有营销人员绩效管理普遍存在缺乏业绩量

2、化指标，或者是有业绩量化指标但是指标权重是主观赋值，不能有效起到反映企业营销人员工作业绩等问题，因此建立起营销人员关键业绩管理指标体系对于企业是极其重要的。二、绩效评价的理论基础Huselid及Schul（er1989）等把绩效管理视作企业高绩效工作系统（High performance work system）的设计，其蕴涵的理论假设是：组织善待员工，员工会改进工作态度，并不断增加满意度和承诺感，这种态度会影响行为，反过来促进组织绩效的改善。高绩效管理系统由一系列人力资源实践活动构成，如基于绩效的薪酬体系，多样化的员工沟通机制、员工参与、持续的员工培训和开发、员工稳定和团队合作等。绩效评价系

3、统是整个高绩效工作系统最重要的子系统。1.绩效评价的目标导向性。从系统观点看，绩效评价体系是：一个以目标为导向的有机的系统。美国管理学兼心理学教授洛克在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。他于1967年提出目标设置理论（Goal SettingTheory），认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量

4、的影响。目标有两个维度：明确度和难度。目标设定明确，便于评价个体的能力，目标越明确，完成明确目标的绩效变化越小，越有可能转变成为部门以及个人的目标。管理学大师彼得德鲁克在其目标管理理论指出，当组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须对其进行有效分解，以便转变成为部门以及个人的目标。难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对某人来说可能是容易的，而对另一个人来说，则可能是难的，这取决于他们的能力和经验。一般来说，目标的绝对难度越高，人们就越难达到它。过高的难度会降低员工的工作热情，正如爱德华代明曾指出的那样，绩效测评到的有价值信息会被对惩罚的恐惧平衡掉，由于人们存在这种恐惧，人们会系统地对测评系

5、统暗中破坏，引起评价准确性的下降并因此而损害评价指标的有效性。那么，评价系统也失去了自身存在的意义。因此，目标的设计必须合理，符合期望原理。根据著名行为学家维克多弗隆姆建立的期望理论，人们只有预期自己的行动有可能达到某种自己希望达到的目标的情况下，才会得到充分的激励，才会采取行动以达到这一预期的目标。这一理论可以表示为下列等式：激发力量=效价期望值。激发力量是指营销人员所受激励的程度，它表明个体愿为达到目标而努力的水平。效价指个体对自己所从事的工作或所达到的目标的重视程度，它表明个人把目标价值看得有多大。期望值指个体对目标能够实现的概率的估计。期望值包括两个方面：一方面是营销人员通过努力完成任

6、务达到工作成绩的可能性；另一方面是指营销人员达到工作成绩后获取适当报酬的可能性。期望理论的关键是了解营销人员的个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励之间的关系。2.评价目标的可量化性。目标确定后还要量化为可以考评的绩效指标体系和评价标准。绩效指标的选择要从企业关键成功因素（Chief Success Factors：CSF）出发，并量化为可以测量的关键业绩指标（Key Performance Index：KPI）。KPI体系是衡量企业绩效的一种目标式量化管理指标，KPI的选择符合一个重要的管理原理20/80法则，即抓住关键的控制点，体现对组织目标有增值作用的绩效指标，同时充分考虑收集指标所花的成本

7、与实际效果比。通过前面的分析可知，评价标准及考评标准的设计可以体现为人们比较熟悉的SMART原则：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。3.评价方法的可操作性。绩效评价方法包括：功效系数法、分析判断法、模糊评

8、价法、主成分法、因子分析法、灰色关联度法、熵值法以及基于效率分析的DEA法等。他们各有自己的优缺点和使用范围。一般考虑到可操作性因素和成本因素，多目标或多属性综合评价（the Comprehensive Evaluation Mathod）的方法在企业绩效评价中得到较为广泛的应用。所谓多目标（多属性综合）评价是指通过一定的数学模型（或算法）将多个评价指标合成”为一个整体性综合评价值。用数学语言可以表述为：在获得n个评价对象评价指标植xij的基础构建评价函数：线性加权法的特性是：首先，它适用于各评价指标间相互独立的场合，此时各评价对综合评价水平的贡献彼此没有影响，如果各个指标之间不独立，那么由于

9、部分指标信息重复，会影响最终结果；其次，它体现了指标之间的线性补偿性；权重的作用较其他评价方法更为明显。这个特性决定了线性加权法具有一定的缺陷，一方面它具有“一俊遮百丑”的特点，即由于指标间的互补性，观测值大的指标对评价结果有很大影响；另一方面，如果该模型长期使用，会诱导被评价对象设法走捷径，片面追求权重大的项目的发展，使绩效不能均衡发展。非线性加权法，又称为乘法合成法：非线性加权法适用于各评价指标间有较强关联的场合，该方法对指标值变动的反应比线性加权法更灵敏，更有助于将评价结果拉开档次，达到奖优罚劣的目的。另外，该方法比较强调无量纲化后指标大小的一致性，即强调评价指标值中较小者，某指标观测值

10、越小，对综合评价结果“拖后腿”的作用越大“。木桶原理”恰如其分地给出了直观的解释，有助于企业关注一些细节问题。该方法对取值较小者的反应较灵敏，但是对取值较大者反应是迟钝的，因此，它的缺陷在于这是一个具有“不求无功，但求无过”或“一丑遮百俊”特点的评价模型。综合评价法的操作分为罗列指标、筛选指标、界定标准、设置权重四个步骤。在评价指标选取时，应坚持数据资料可采集、指标间相互修正、定量与定性相结合的原则。在现有评价指标体系基础上，结合内部预算管理、目标责任制和监管重点，对指标体系进行适当调整，或者增加辅助评价指标，重新分配指标权重。另一方面，在选取关键业绩指标的过程中，应该采用多元线性回归法中的逐

11、步分析法技术，以期能够降低指标选取过程中的主观性因素，运用该方法来筛选指标，可以使选取的关键业绩指标间的相关性最小，但这些关键业绩指标对于企业终极目标的相关性又最大。权重代表指标的相对重要性，因此采取主观赋权法。常用的方法是层次分析法（AHP法）。层次分析法是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。该方法是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂于20世纪70年代初，应用网络系统理论和多目标综合评价方法提出的一种层次权重决策分析方法。这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学

12、化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。层次分析法的整个过程体现了人的决策思维的基本特征，即分解、判断与综合，而且定性与定量相结合，便于决策者之间彼此沟通，是一种十分有效的系统分析方法。三、销售人员绩效指标体系设计从绩效评价的内容看，一般分为两类：行为评价（BehaviorEvaluation）或过程评价，和结果控制（Outcome Evaluation）。一般来讲，销售人员的工作结果比较便于衡量，需要的数据如销售量、销售额、净利润等容易获得，而且较为准确。所以，结果评价的操作更为简单，给销售人员较大的权力，有利于充分发

13、挥他们的积极性和创造性。由于我国尚处在市场经济发展的初级阶段，销售人员的职业能力、道德水平有待提高,企业销售人员管理更多地采用结果评价方式。但结果评价也存在很多问题，由于缺乏企业对销售人员活动过程的指导和监督，销售人员可能产生损害组织的行为，往往注重短期利益，而忽视长远利益。例如，为了取得良好的销售业绩，销售人员往往倾向于不愿意销售新产品，不愿意提供售后服务等。行为评价的好处是对销售人员的控制更加注重长期，使得企业战略能够得以执行，使得新产品、发展前景好的产品得以销售，售后服务质量能够保证，有助于提升顾客满意度和企业声誉。行为评价的显著缺陷是涉及的控制和评价指标较多,而且大部分是定性指标，评价

14、较为复杂和主观。由于评价的主观性，使得管理者制定的评价指标不能令销售人员信服，由此产生销售人员的不公平感。另外，行为考核往往为销售人员制定工作程序及行为标准，但很难确保销售人员在工作中真正按照这些程序或标准工作，而且统一的程序或标准不一定适合每一个销售人员，销售人员的创造性和自主性不能得到充分发挥。同时，也为些业绩差的销售人员提供了推脱责任的理由。基于此，本文设计如下指标体系：该评价体系既注重结果指标，也注重过程指标。考核主要内容涉及到目标考核：完成销售情况、销售费用控制情况、回款情况等；也包括考核销售人员的销售结果,如销售额、回款额、利润额、相对市场占有率和客户数；还要考核销售人员的过程行为

15、,如客户服务情况，个人素质及工作态度，日常常规情况，如工作计划制定与工作总结的撰写等，以对其营销行为起到约束、规范和导向的作用，为营销人员的未来发展提供动力。需要指出的是，表中的定性指标，采取5级Likert量表打分赋值。指标权重采取AHP法确定。 AHP法确立指标权重的步骤是：明确问题建立层次结构模型建立判断矩阵及其一致性检验层次排序确定权重。在明确要研究的问题后，首先建立判断矩阵，见表4。AHP表标度代表的含义见表2所示。若CR=CI/RI0.10，即通过检验，指标权重合格。具体运算时可借助计算机运算完成。我们以基本指标权重大小的计算为例加以说明。将判断矩阵的具体数据录入EXCEL的AHP

16、.XLS文件的和积法表格对应空格中，数据是最后一次专家调查表中各指标的中位数。数据录入完毕后，该表格将自动进行判断矩阵的归一化，计算判断矩阵的最大特征根，以及分析判断矩阵的一致性。得到的结果如表4所示。经有效性检验，得到max=5.0196检验：CI=0.0049，RI=1.12CR=0.00440.1判断矩阵具有满意的一致性，权重是合理的。因此，营销人员绩效指标的权重为见上表。同样的方法可以求出过程导向指标，具体值请参见表1。四、小结根据销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪酬、奖励、升迁等等挂钩，无疑表明考核以结果为导向，使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。但是许多公司没有将绩效考核放在

17、绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核后期的相关工作。要想做好绩效考核，还必须做好销售人员考核期时的结果反馈工作。在考核结束后，考核者需要与销售人员进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。要保证评估结果的有效传达与沟通，这样才能保证不出现相互的猜测与不必要的心理防范而导致对工作的影响。最后，这种结果不要迅速地与薪酬挂钩，只有经过连续三次且间隔相当长时间之后，才可以相互联系，否则，对于个人销售人员与公司的发展，将是恶性与不可预测的。绩效评价是一个动态过程管理的过程，强调在过程管理中持续沟通与反馈信息，而非只是在年底做总结。总之，绩效评估和考核体系的建立对于公司的现代化运营以及销售人员的良性成长具有促进作用，但是还需建立起一系列配套制度，在公司内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发销售人员的竞争活力和创新精神。