常见的绩效考核方法有哪几种Word文档下载推荐.docx

1、他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指

2、标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。MARK： 不同的教育形式对于考核方法的分类不同，小字母列出的考核的几种方法在人力资源学习课上也经常有老师是这样分的。也不能算不对，呵呵。不过我们常说的几种方法就如大鱼讲的MBOKPIBSC360

3、.以下个人愚见： 任何的绩效考核方法都只是一种手段而已，不管是MBO、强制分布法、目标量表法、KPI、BSC。最终这些考核方法所涉及到的考核指标必须要和企业的战略目标一致，如果与战略不表毫无关联的考核指标都是没有意义的。 对于一个成熟的制造型企业，个人相对倾向于用逻辑KPI方式进行考核，就是根据公司经营考核指标通过逻辑树形式进行层层分解，每个部门领到相对口的几个最重要的指标。这样，既结合了战略目标的分解，又不像BSC一样指标繁多，像360度一样比较繁琐。当然，有些管理职能部门的工作内容可能不一定与企业经营指标全部能够匹配，所以量化的工作确实是一个很大的问题。 最后说一句，没有一种考核方法是十全

4、十美的，企业需要找的是适合于企业需要的考核方式。 我想再补充一点，绩效考核的方法不是只有独立使用的，很多企业里常常是结合起来使用，或者针对不同岗位人群用不同的考核方法。序号3：培训效果一直是培训的老大难的问题，假设你是培训专员，你会通过采取什么措施去提升你们公司的培训效果？我会把目前非常显性的并且继续要培训的内容列出来，和老大分析，如果不培训，将会产生多大的损失，第一点； 第二点：再把目前需要培训的付费用给列出来，如果差距明显大于所需费用，那么目前就急需要培训； 第三：如何去动员老板乐意花钱去解决问题呢？首先让老板去成当下培训师的角色，看他会不会讲，或者说可不可以解决实际问题，如果老板不能解决

5、且又是当下最为优先解决的问题，（那个老板会眼睁睁地看着公司非常显眼的问题不去解决呢？），那么老板会违背自己不愿花钱请外训师的想法去聘请外训师得。若果这次能够将当下破要解决的问题，通过培训而解决掉，也取得很好的效果，那么对于日后的培训老板会很乐于支持的。欣欣的回答跟我的答案还有有些许的偏离，不过每个企业实际情况不一样，也许这些是他们企业的现状。也是她目前所要考虑的，她更多地谈到了培训资源的问题，这点确实蛮重要的，没有老板的支持，要有效果很难。 我们来回顾一下问题：你会通过采取什么措施去提升你们公司的培训效果？回答这个问题，首先要明确培训的目的，所有的培训都离不开这以下几个：传授知识、提升技能、改

6、变态度，要知道这几点达成没有。 培训前得有员工的现状记录数据，培训后才能进行对比，个人觉得，提升培训效果可以从以下几个方面着手： 1、培训需求的来源是否科学。如果我们开展的培训不是公司和员工需要的，就会出现员工不参与或应付式参与，这样的培训会有效果吗？ 2、培训的计划要明确。培训需要有计划性，才能确保培训有效的落地和执行。计划工作要涉及的面比较广，主要有：明确的培训主题，培训时间、地点、对象、讲师、教材、课时、授课方式方法、效果评估等等。 3、培训形式多样化，寓乐于教。一提到培训，很多人就想到填鸭式，大家已经非常厌倦这种形式，所以可以多样化。可以是头脑风暴、案例分析，讲故事，角色扮演、做游戏等

7、授课方式相结合，使学员对课程既听得懂，又懂得用，课程设计理论联系实际，有很强的针对性。 4、培训与员工利益挂钩。培训一定要与员工的工作绩效紧密挂钩，使得员工投入到培训中来。爱好学习，积极参加培训，有良好培训效果，员工业绩提升，则绩效工资和奖金提升。企业要通过绩效评价，培训制度的彻底推广，来保证培训效果。形成良好的培训氛围。 5、老板及管理层对培训的重视。首先第一步是培训资源的支持，例如培训设施、费用、讲师资源等。其次，是公司高层重视和支持并参与培训，中层干部才会跟进，基层员工才会效仿，形成良好的学习氛围。 6、采用最前沿的培训方式行动学习。行动学习作为一种培训新概念已经在世界五百强企业广泛运用

8、，巨无霸华润集团作为国内行动学习运用的先驱，在取得巨大成效后成为国内企业竞相模仿和关注的焦点。它是本着解决问题和提升学员的技能和能力为出发点的培训，所以培训的效果非常明显且直观。欣欣： 我的回答与评委的点评有问题，我是这样剖析的：培训效果一直是培训的老大难的问题-这句我是开始是这样理解的： 1、要么公司没有请外训人员； 2、要么就是公司没有参加过什么培训，因为很多人对培训不支持也不理解的，所以按照1的思路展开了，老板舍不得钱请人，光靠内训人员平培训自然看不到效果。大尾巴鱼： 呵呵，培训效果如何，和内训外训没有绝对关系，我稍微补充下： 这个问题如果让我回答，我想是从训前、训中、训后三个环节对培训

9、效果进行把控。那么在训前，需要对培训需求了解准确和完整，请注意有一点很重要，就是这个需求一定是真实的，是员工工作需要的，而不一定是他自己需要，但是和工作关系不大。其次在训中，培训的内容一定要符合需求，同时要对培训的效果进行评估，学员是否完整全面的学习到培训的内容。最后是训后的工作，即要跟踪员工是否有将培训的获得应用实际的工作，并产生积极的结果，这个地方，需要企业和员工双方的努力，员工要学到东西后愿意去应用到工作中去，而企业一定也要提供应用的平台。 我举个例子，比如一开始企业认为这个员工需要学习平衡计分卡的知识，因为企业也想推这个，但是员工培训后，企业暂时不推这个平衡计分卡了，那么员工学到的东西

10、就没有用武之地，严格来说，也就没有培训效果。同时企业也需要一些手段来鼓励和约束员工培训，比如和绩效考核以及晋升加薪挂钩等等。 完毕，谢谢！具体过程的把握，猪评委已经说得比较详细了。MARK: 首先要得到老板的支持，这个需要HR在培训管理中需要让企业看到培训的效果，就是我们常说的ROI。ROI高，方能让老板看到效果，才能去支持培训，这个哈欠猪刚才也提到了。另外就是需要赢得员工的支持。这个需要采用多形式的培训方法，切实让员工体会到培训的乐趣、培训的效果。需要我们培训管理者要不断地创新、总结。序号6：培训评估的柯氏四级评估是哪四级，请阐述。一锋化千: 四层次评估模型：1.反应，2.学习，3.行为，4

11、.结果；完毕。 完毕了？（貌似大鱼老师被惊到） 简单阐述一下，一锋。 呵呵，选手回答的很简练，希望能展开对每个层级说明下。 啥是反应层、学习层、行为层、结果层？ 1.反应层，就是在培训阶段，看员工的反应行业，所进行的培训课程是否能激发员工的兴趣； 2.学习层，就是员工在该培训课程当中，所学到的知识； 3.行为层，就是在培训课程结束之后，员工在工作中的表现是; 4.结果层就是最终是否将培训运用到工作中，直接转化为成果。大尾巴鱼: 一锋回答的比较准确，我简单点评下： 所谓反应层，就是主观思维上面对培训的最直接的感觉反馈，直观上觉得培训好或不好，常常我们用培训反馈表、口头评价等形式来表示这种评估。

12、学习层，是有没有学到或掌握培训的内容，学习到培训所讲的东西。一般通过书面考试，或讲授后直接问答，看学员的了解掌握情况，还有就是现场演练、写学习心得等方式。大部分企业大部分培训效果评估停留在以上两层，其实是还不够的，因为培训的结果如果没有应用到实际工作中去，那么严格来说是没有效果的，考试满分又怎么样呢。 行为层，是培训效果的展示，就是说，学员通过培训，将培训内容在工作实际行为中展示出来，这个一般在1个月、3个月、半年，要一定的周期才能看得到。 行为层是大部分培训要求培训效果评估的终点，是什么意思呢?就是很多企业啊，说培训要转化为利润，那么这个评估，也就是最后一层结果层的评估其实是很难的。也是不一

13、定有必要的，要知道，利润的达成是综合的因素，同时培训评估也是需要成本的。我们其实不用每个培训，都去追求结果层得评估，没有必要的，一个2个小时的培训，要去评估说赚了多少钱，没有什么意义。 我们其实不用每个培训，都去追求结果层得评估，没有必要的，一个2个小时的培训，要去评估说赚了多少钱，没有什么意义。 谢谢一锋的回答，理解基本到位。完毕！ 我看到过一张表，是在网络上的一位朋友的博客上看到的，仅作参考。点评就不做了，PASS。7天前 上传下载 （157.54 KB） . R3 O+ D（ $ S（ E, N s- 哈欠猪: 我简单补充一点,一锋的回答挺不错的。很多人觉得培训效果很难评估，因为大家觉得

14、员工的态度和行为的改变也许不是因为培训，是因为他家庭因素的刺激（例如父母和女朋友要求他努力），但是，实质上是可以评估的，只是成本会很大，我们要不要去做这个评估的问题。柯氏四级评估就是一个很好的方法和工具。常诚老师：看到这个问题：第一、要明白你的身份是什么？第二、在身份之下，你能做什么？第三、能做的缺少什么？第四、缺的时候怎么办？第五、你掌握的资源内能搞定什么首先，屁股决定脑袋。这是不得不面对的事实。话难听，但是这个事实摆在了眼前。作为一个专员，属于执行层面的，其主要作用是将公司的意图严格执行下去，在执行的过程中将发现的问题、效果及时汇报给上级，这是他的职责。任何的越位，都是站错队的表现。这点，

15、不管是在实际工作中还是临场面试中都需要注意的要项。在这个要项的先决条件下，将问题回答满意，或者将问题解决，这是出色的表现。那么，作为一个培训专员来说，究竟如何来提升公司的培训效果？先看欣欣的回答三点措施：我会把目前非常显性的并且继续要培训的内容列出来，和老大分析，如果不培训，将会产生多大的损失，第一点第二点：再把目前需要培训的付费用给列出来，如果差距明显大于所需费用，那么目前就急需要培训， 第三点： 这三点是争取资源支持的内容，也是作为一个培训专员想把培训效果提升的措施。可是很遗憾的是，欣欣只回答了一个方面：争取资源支持。在这点上，建议欣欣在实际中要争取资源的时候，把培训与公司的目标、战略紧密

16、结合起来，那么被采纳的可能性非常大，而且，会被老板或者高管发现你的特殊之处。因为实际中，很多专员级的人知道这点，但是做不到这点，不知道如何将培训与公司目标紧密结合。那么，作为一个专员级的培训组织和管理者，究竟还有哪些措施来提升公司的培训效果？以上说的资源支持措施之外，常诚站在专员的位置上来衡量，应该有： 1、在有限的范围有限的资源内，和具体负责培训的老师商议将培训内容、培训形式、培训环节、培训调研四个方面搞得生动活泼点，赚取“人气”，用“人气”来吸引被培训者的参与度。 2、建议公司将培训工作与员工的职业生涯规划挂靠，形成一个有机链，让员工明显看到自己通过培训能得到什么，能汲取什么，在这样目标明确的情况下，员工对培训工作很有吸引力，这就造成了动力。那么对于培训效果有着推波助澜的作用。 3、以上三个方面考虑到之后，才会谈及在培训的其他环节进行设想，其他评为已经说了，就不赘言。 世事洞明皆学问，人情练达即文章。在国内的土壤上做培训，这是前提，只有先把人搞定了，再来做具体的工具和技巧，这样，效果不好都难。 记住一点，实战，什么叫实战？把左右的资源能够调集起来形成自己的能力成果，这叫实战。如果，换一个角度，是经理，培训经理，如何来提升培训效果呢？任何事情，把利益捆绑起来，这就是效果。商场，没有人情，只有利益，职场中搞培训也是一样的。