铁路企业计划与决策教材.pptx

1、第二章 铁路企业计划与决策9/16/2019第一节铁路运输企业计划一、铁路企业计划管理意义1、是国民经济发展的客观要求2、是铁路企业管理的重要职能3、是铁路企业提高经济效益的需要4、是铁路加强运输管理的需要二、铁路运输企业计划种类9/16/20191、按计划时间长短分：长期、中期、年度计划、作业计划2、按计划的内容分：客货运输、机车车辆、劳动工资、物资供应、设备运用与修理、成本计划、财务计划3、按计划范围分：铁路总公司计划、铁路局计划、基层站段计划、车间及班组计划三、铁路运输企业计划主要指标9/16/20191、旅客运输计划旅客发送人数、旅客运送人数、旅客周转量2、货物运输计划货物发送吨数、货

2、物运送吨数、货物周转量3、机车车辆运用计划货车平均静载重、货物周转时间、装车数、列车 总重、机车总走行公里、总重吨公里4、劳动工资计划职工工人数资总额、平均工资、劳动生产率四、计划管理的工作程序9/16/20191、计划的编制2、计划的实施1分解指标，层层落实；2解读指标，明确任务；3编制作业计划，做好调度工作3、计划的检查日常检查、定期检查、专项检查4、计划的修订第二节预测概念及方法一、预测的概述1、概念：过去与现在未来的的有关资料方向和趋势科学方法，手段预测，测算预测是近似值(预计，推算)有时会预测失误9/16/20192、预测的种类：市场预测 技术预测 经济预测社会预测按9/16/201

3、9对 象按短期预测 时中期预测 间长期预测按 总体分析范 分类分析围按定性预测 方定量预测法3、预测的程序预测 方法进行预测确定预测对象与目标收集整理信息资料得出预测结果否提供决策依据9/16/2019二、预测分析方法(一)定性方法1、专家预测法-德尔斐法美国兰德公司发明的一种专家调查法。运用知识、经验 综合分析能力预测 未来当资料不全面无先例，不易量化寄发、收集、汇总预测的问题 用调查表各位 专家9/16/20192、头脑风暴法-BS法英国的心理学家奥斯本1957年提出的。主持人提出 待解的问题群体成员尽量多的 提出新颖的创意认为：在相同的时间可产生两倍于独立思考时的 数量，从而获得大量的、

4、新颖的方案和设想。群体交流具有“预热效应”，启发与创造性思维。鼓励、启发、刺激9/16/2019不允许批评3、专业人员意见法企业负责人召集各方面专业人员座谈或采用书面的形式，各自发表个人的看法，然后进行汇 总整理，预测结果。X=(其中a为乐观值，b为悲观值，m为正常值)a+4m+b69/16/2019东方网7月21日消息：9/16/2019汽车工业著名预测家马克斯佩姆伯顿近 日发表最新报道预测说，到2020年中国汽车市 场将膨胀到1560万辆，2014年中国将以无可 阻挡之势超越日本而成为世界第二大汽车生产 国，到2020年中国甚至很可能赶超美国继而成 为世界最大的汽车生产国。虽然目前人们对中

5、 国近来汽车产能过剩而忧心忡忡，但马克斯佩姆伯顿乐观的预测与其他知名预测公司 的预测不谋而合。(二)定量分析法以统计资料 为基础计算出 预测结果1、方法简单平均法 加权平均法 移动平均法 季节系数法直线趋势预测法假定趋势建立数学模型9/16/20192、公式与计算X=41简单平均法 x1+x2+x3+x4+x5X=52加权平均法 x1f1 +x2f2+x3 f3+x4f4 +x5f5X=f1+f2+f3+f4+f53移动平均法x t-1+x t-2+x t-3+x t-4一9/16/20193、季节系数法季平均系数=各年同季的平均数总的年平均数年度季度2005200620072008合计(季度

6、)季 平均季度系数一二三 四2020303030405020203030204050405011014015012027.535.037.530.00.210.270.290.23合计1001401001805201 30.01.09/16/20194、直线趋势预测法(t=0)设：=a+b t(其中a、b为参数)经推算得出参数：ya=ny tb=t2019/16/201923456 年例题：某车站旅客发送人数资料9/16/2019年份人数 y(万人)t时间y tt2200550-3-1509200652-2-1044200720085460-10-54062101200962113242109

7、2010664140 29628解：设=a+btt=0y ta=ynb=t2=96289/16/2019=4147=3.428=59.143=59.143+3.428 t试预测2013年的客运量，设 t=5=59.143+3.4285=76.283(万人)9/16/2019第三节决策概念与方法一、决策的概念与作用1、定义：从多种 可行方案一个比较 合理和方案方法、准则选择、决定“决策就是管理，管理就是决策。”“决策贯穿了管理的全过程”-西蒙教授9/16/20192、决策的意义1决策是管理的核心2决策是管理工作的基础决策的两个环节决策研究：是智囊团的职责，即“谋”决策行动：是领导者的职能，即“断

8、”9/16/20193、作用(1)是企业经营成败的关键(2)贯穿于企业管理的全过程(3)可调动积极性和创造性(4)是企业获得良好经济效益的根本保证9/16/20199/16/20199/16/2019二、决策程序与原则1、程序提出 问题确定决 目 策 标收集 资料追踪 检查方案 实施拟定多种选择最优 方案方案反馈反馈不可行可 行9/16/20192、决策的原则预测原则可行性原则系统性原则选优原则反馈原则外脑原则实效原则9/16/20193、决策的种类与方法确定型决策 风险型决策非确定型决策竞争型决策战略决策按地管位分理决策业务决策程序化决策按可重非复程性序化决策9/16/2019按信息透明度9

9、/16/2019三、决策方法（一）确定型决策方法指未来事件的各种自然状态已经完全确定情况 下的决策。可以直接计算出各方案的损益值,比较其大小,选出最优方案.1、价值分析法功能(F)价值系数(V)=费用(成本)(C)9/16/2019例题：9/16/2019某企业为扩大产品的销售额，制定了三种可行方案，各种方案所需的费用与可能得到的收益如下表：方案费用(万元)销售增加额(万元)价值系数选择方案A5.49.21.7B7.218.12.51C9.522.32.342、费用分析法在能够实现目标的各种方案中,选择费用最小的作为 最优方案.例题：设计从甲地到丁地的运输方案。甲乙丙丁9/16/20193、量

10、本利分析9/16/20191基本原理：即计算盈亏平衡点2关系式：营业利润=营业收入 成本总额 税金=营业收入 (固定成本总额+变动成本总额)P=R (F c+V c)=p x F c b x=(p b)x F c当利润 P=0 时，即盈亏平衡点 则 0=(p b)x F c(p b)x=F c盈亏平衡点业务量 x=(p b)盈亏平衡点的销售额=px例题：某企业预计下半年产销1000件产品，每件 售价50元，单位变动成本为30元，固定成本总额为12000元。要求：计算盈亏平衡点的销售量和销售额 计算下半年可能实现的利润F c9/16/2019解：已知F c=12000 p=50b=30 x=10

11、00保本点业务量 x=600(件)保本点的销售额=px=50 x600=30000(元)可能实现的利润：P=(p b)x F c=(50 30)x1000 12000=8000(元)(p b)9/16/2019F c1200050 30F cbx业务量金额盈亏 平衡点（3）关系图R销售收入pxFc+bx总成本9/16/2019X保本点 销售量保本点 销售额分析结论：9/16/20191盈亏平衡点不变，业务量越大，获得 利润就越多；反之，越小。2在完成一定的业务量，平衡点越低，实现的利润值就越多；反之，越小。3营业收入一定，盈亏平衡点的高低，取决于成本多少。（二）风险型决策方法9/16/2019

12、指未来事件发生何种自然状态不能肯定，但 已知其发生的概率，这种情况下的决策。1、决策(收益)表法画决策表；计算期望值(EV)；=不同自然状态下的损益值该状态下的概率比较各方案的(EV)，选择收益值最大(或 损失最小)的方案。-最优方案例题：9/16/2019某铁路局发展多种经营事业，生产一种季节性食品。每箱成本30元，销售价格80元，获利50元；如果当天 卖不出去损失30元。过去的销售情况如下：日销售量100110120130总计完成销售 天数183627990概率值0.20.40.30.11.0具备的条件：决策目标各种自然状态 各自然状态下发生的概率 各种可行方案 各方案的损益值100110

13、120130市 场 需 求 状 况收益值方案自然状态1000.21100.41200.31300.110 3010050500050005000100 501105055005500440052006000600041004900570065009/16/2019方案1：100箱9/16/2019EV1=5000 x0.2+5000 x0.4+5000 x0.3+5000 x0.1=5000(元)方案2：110箱EV2=4700 x0.2+5500 x0.4+5500 x0.3+5500 x0.1=5340(元)方案3：120箱EV3=4400 x0.2+5200 x0.4+6000 x0.3

14、+6000 x0.1=5360(元)方案4：130箱EV4=4100 x0.2+4900 x0.4+5700 x0.3+6500 x0.1=5140(元)2、决策树法状态点方案枝结构：如图2-6决策点特点：显示决策过程，思路清晰，内容形象,可以进行多级决策步骤：画树计算修枝9/16/2019例题：上题资料500050005000500047005500550055004400520060006000决策点0.20.40.30.10.20.40.30.10.20.40.30.10.241000.449000.357000.16500单位：元生产100箱50100生产110箱53240生产120箱

15、53360生产130箱5144053609/16/2019例题：某企业为生产某种产品，考虑了两种投资方案，一是进行扩建，二是对旧厂房进行技术改造，各 方案所需的投资总额及每年的收益值，未来状态的概 率值资料如下表：技术改造收益值方案自然状态概率9/16/2019扩建投资 总额300万8年市 场 需 求 状 况销路好销路差0.70.3100万/年20万/年40万/年10万/年160万8年运营 期解：决策12扩建技术改造销路好0.79/16/2019销路好0.7销路差0.3销路差0.3100万20万40万10万EV1100 x0.7x8+(-20)x0.3x8 300212(万元）EV240 x0

16、.7x8+10 x0.3x8 16088(万元）（三）非确定型决策9/16/2019指未来事件发生何种自然状态以及发生的 概率都不能肯定时，这种情况下的决策。只能靠决策者的经验判断能力以及对风险 承担的态度来进行决策。这里介绍几种公认的决策准则：1、乐观原则-大中取大法2、悲观原则-小中取大法3、折衷原则-加权平均法4、最小后悔值原则-大中取小法例题：低市 场 需 求 状 况大中取大小中取大收益值方案较高一般较新建 A1850540-740改建A2770700-290调整组织A36404600保持原状A4510485110自然 状态9/16/2019单位：万元收 益 值 表 小中取大法-悲观原则最大值为110万元，选择方案A4。大中取大法-乐观原则最大值为850万元，选择方案A1。加权平均法-折衷原则分别用系数乘以较高和较低方案值，再进行比较，选择收益值最大的方案。大中取小法-最小后悔值原则先计算各种自然状态下的后悔值，再从各方案的最大后悔值中选择最小后悔值，其对应的为最佳方案。分析判断9/16/2019计算后悔值：新建 A1改建A2保持原状A4调整组织A3较高较低8507706405