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1、3简要论述什么是组织文化的CI系统1980年代以来，Cl系统（corporate identity system）开始导入企业经营管理 之中，成为企业文化的新起点，CI使企业文化由企业哲学、经营理念，变成一种 直观的、易于理解的、便于操作的组织管理手段和技术。CI系统-般译为企业 识别系统。它是把企业或机构的经营理念与精神文化，运用于行为活动、产品服 务、视觉设计等方面，以获得内外公众组织的认同和赞誉，从而树立起良好的企 业组织形象。CI系统的关键是以组织理念为核心，对包括企业内部管理、对外关 系、广告宣传、市场营销等各个方面进行组织化、系统化、统一化的处理，力求 企业在所有方面以一种统一的、

2、具有个性特点的形象显现于社会公众面前，增加 企业形象的传播力和辐射力。由此可见，CI系统是基于文化层面上的一整套企业 识别系统。CI系统有三方面的要素构成：一是企业理念识别（mind identity,简 称Ml）；二是企业行为识别（behavior identity,简称Bl）；三是企业视觉识别（visual identity,简称VI）。这三个方面的要素相互影响，相互制约，相互作用，最终塑 造出新的企业形象。在构成CI系统的三个因素中，企业理念识别系统（Ml）是 最核心的部分，是灵魂。它包括企业哲学、经营信条、理想追求、企业性格、经 营策略等价值观方面的内容。企业理念识别系统虽然是一些无形

3、的东西，但它却 体现在一切有形的东西之中。没有它们，企业形象就缺乏生气，就没有活力。4风险型决策有哪些条件？（1） 有需要达到的明确目标。（2） 有两个以上可供选择的方案。（3） 决策问题的解决而临不以决策者主观意志为转移的、两种以上变化不 定的客观条件或自然状态，即不可控变量或自变量。（4） 有不同的方案、并且在不同的客观条件下，其得失损益可以计算出来， 即有可控变量和因变数。（5） 各种自然状态在未来如何出现，有以统计为依据的概率可循。5简述渐进型决策模型（1）渐进决策模型是由美国政治经济学家C.E.林德布洛姆对H.A西蒙的有限理性决策模型作了挑战性的批评后，所提出的一个决策模型。（2）

4、渐进决策模型认为，决策者的决策只是根据过去的经验，经由渐进变 迁的过程，进行逐渐的、缓慢的变化。决策者并不调查与评估全而的方案，只着 重于那些与现行方案具有渐进差异的方案；他们只考虑有限几个方案，而不是涉 及所有逻辑上可能的方案。（3） 决策者在决策过程中仅作边际性的调整，问题的解决，在于边际的比 较，决策抉择于边际，并不全盘考虑每一项计划或每一个方案。6请展开论述决策的影响因素影响组织决策的因素可以分为结构性因素和个体因素，结构性因素主要是指 与组织权责体系、资源分配和外部环境有关的因素，组织对这类因素的控制力有 限；个体因素则主要指决策者的个性素质和人格特质。结构性因素包括：（1） 组织资

5、源。组织为决策投入的资源是影响决策效果的重要因素。组织 的一切运行都离不开相关资源的支持，资源基础论认为组织拥有的资源决定了组 织的竞争力。（2） 组织文化。每个组织都有其独特的文化。作为组织成长过程中积淀的 心理因素，组织文化会影响决策的选择范围和组织成员对不同决策的接受度。（3） 时间压力。吋间压力往往构成了组织决策的刚性约束。现代组织运行 面临的环境瞬息万变，一项决策只有在恰当的时机做出、在恰当的时机实施，才 能使组织立于不败之地。（4） 信息的可获得性。没有信息，组织是不能做岀决策的。一定程度上， 组织拥有的决策信息越多，那么组织面临的决策环境就越确定，相应的风险也越 小。个体因素包括

6、：（1） 决策者的能力。决策者个人的知识水平如何，直接会影响到决策者的 认知能力，而认知能力在决策问题的确认、决策方案的设计，以及决策方案的选 择发挥着至关重要的作用。（2） 决策者的价值观。决策者是组织决策过程中的最大能动因素，决策者 对待风险的态度、决策者界定问题的规范性标准等是组织决策的重要影响因素。7什么是战略管理？战略管理的过程有哪些？（1） 战略管理是一组管理决策和行动，它包含计划、组织、领导、控制这 几个过程，是企业根据外部营销环境和内部资源条件而制订的涉及企业管理各方 面（包括牛产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等）的带有全局性的重 大计划，是为实现较长一段时期内各种发展

7、目标的全局性的行动纲领或方案。它 的核心是使企业目标与市场机会相匹配，使企业的营销活动与环境的变化相协调。（2） 战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一 整套约定、决策和行动。在此过程中，这家公司第一步要对其所在的内外部环境 进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力一一战略输入要素的来源。借助这 些信息，公司能够形成远景和使命，并制定其战略。执行战略的过程就是公司为 获得战略竞争力和超额利润而采取行动的过程。有效的战略行动整合了战略规划 和执行，并且会有期望的战略产出。这是一个动态的过程，因为不断变化的市场 和竞争结构与公司持续发展的战略输入是一致的。8简要论述战略分析的

8、儿种主要方法。（1） PEST分析法PEST分析是对战略外部环境的基本分析工具，用于分析 企业所处宏观环境对于战略的影响。从广义上来说，把外部环境定义为企业范围 之外的、有能力影响企业的一切因素。企业的外部环境是一种不断变化的环境， 例如消费者品位的改变、政府变更、新法律的颁布、市场结构变化、新技术革命 带来的生产过程的变化等。企业应付和处理这些环境变化的能力是企业成功的关 键所在，是企业能否生存的根本问题。其中，政治（political）经济（economic）、 社会和文化（social and cultural）及技术（technological）是最关键的因素。根据 上述四个单词的英文

9、字头，称之为PEST分析法。（2） EFE矩阵EFE矩阵称为外部因素评价矩阵（external factor evaluation matrix）,它可以帮助战略制订者归纳和评价各种外部环境，从而能够掌握或预 测外部环境的变化趋势，以发现企业业务发展的新机会和避免环境变化所带来的 威胁。外部环境因素通常包括经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法 律、技术以及竞争等方面的信息。在建立EFE矩阵时，通常把外部因素分为机会 与威胁两类，并按照这些因素对企业的重要性（权重），来分析企业对各因素的 反应程度（评分）。（3） IFE矩阵IFE矩阵称为内部因素评价矩阵（internal factor

10、evaluation matrix）,它能够帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势 与劣势进行全面综合的评价。企业内部因素主要指企业管理者、企业结构、企业 内部资源条件以及企业文化等。在建立IFE矩阵时，通常把企业内部因素分为优 势与劣势两类，并且按照这些因素对企业的重要性（权重），来分析企业对这些 因素的反应情况（评分）。（4） 价值链分析价值链分析（value chain model）是由哈佛商学院波特教授 首先提出的。在分析企业竞争优势时，由于作为整体无法识别，而且因为竞争优 势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互 分离的活动，而价值链分析

11、正是使用了系统性的方法考察企业的所有活动及其相 互作用。价值链指的是企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动链。这 一过程中包含许多为产品增加价值的基本活动和支持活动。企业内外价值增加的 活动分为基木活动和支持性活动，基木活动是实际产品的物质创造及其营销、转 移给买方和售后服务的各种活动，包括研发、生产、营销和客户服务，而支持活 动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源和各种公司范围的职能 能够相互支持。（5） SWOT分析法SWOT分析法又称为自我诊断方法，最早是由美国I口金 山大学的管理学教授提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个企业 的现实情况的方法。利用SWOT

12、分析法可以找出对企业有利的因素和不利的因素, 发现企业存在的问题，为企业管理者提供一个广阔的框架，以分析企业在某一特 定时期在同行业屮所占的地位，判定出各种不同的战略经营方案。SWOT四个英 文字母代表优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）威胁（threats）oSWOT分析是企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁的综合分析 的代名词，其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较， 而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。但是, 外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的威胁和机会可能完全 不同

13、，因此必须把它们结合起来。（6） BCG 矩阵波士顿咨询集团矩阵（boston consulting group matrix, BCG） 是流行于欧美大型企业的一种新型战略分析与决策技术。该矩阵因其发明者美国 波士顿咨询集团而得名o其日的在于分析企业内各业务分部在市场竞争与产业发 展中的相对优势，据此制定企业各分部的结构性经营与发展战略。（7）波特的5种竞争力量波特的5种竞争力量模型是行业竞争环境分析的 工具。该模型是由哈佛商学院波特教授首先提岀的。波特认为：企业的获利能力 很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的 5种基本的竞争力量，即潜在进入者的威胁、提替代

14、品的威胁、购买者的讨价还 价能力、供应商的讨价还价能力以及现有企业之间的竞争。可以把供应商和购买 者的讨价还价看作是来自“横向的竞争”，而将另外3种竞争力量看作是来自“纵 向的竞争”。这些力量的合成最终决定了一个产业的赢利潜力，就是资本投入的 长期回报。这些力量中的任何一个越强，公司提高价格和赢利的能力就会受到越 多的限制。9请简述领导特质理论（1） 该理论认为只有拥有某些人格特质，才能成为一个合格的领导者，理 论关注点是领导者的个性特质因素。（2） 领导特质理论Z所以出现在领导现象研究的早期，是因为自人类有组 织活动以来，领导就是一个基本现象，对成功领导的崇拜自然的会把人们的注意 力引向其所

15、具备的个性素质。（3） 领导者当然必须具备某些品质，但要成为一个优秀、卓越的领导者， 领导者自身具备的某些特质只不过是必要条件。10请结合相关理论，阐述怎样成为一名合格的领导者有效的领导者是可以培养的；领导者应该注重学习，把握组织管理环境的变 化，灵活改变领导风格；领导者应该掌握授权的艺术；将注意力集中于组织战略 和愿意。11请简述强化理论（1）斯金纳认为，人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于 环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时, 这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后 果，从而修正其行为，这就是强化理论。（2） 三

16、种行为改造策略：正强化，奖励那些符合组织目标的行为；负强化， 惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些行为削弱，甚至消失；自然消退, 对某种行为不采取任何措施，既不从正面给予奖励，也不从负面进行惩罚，这种 策略一般能消除不合理行为。12请结合相关理论，阐述工作再设计的原则，及其与激励的关系工作再设计应遵循以下原则：（1） 技能多样化，一项工作必须使员工能够用到不同的技能和才干；（2） 任务完整性；（3） 任务的重要性：（4） 工作自主性，员工在确定工作内容、设定工作程序方面要有自由度和 决定权；（5） 工作反馈。技能多样化、任务完整性、任务重要性结合在一起，最能 让组织成员感到工作的意义，一项

17、工作具备这三个特征，组织成员会认为工作是 有价值的，因此，完成工作本身就能提供一定的激励。工作自主性会赋予组织成 员责任和担当，当一项工作是由组织成员自己设计时，他便有承担责任的最大激 励。工作反馈则帮助组织成员了解工作的绩效信息。13请简述标杆管理的内容（1） 标杆管理是寻找和确认组织内外的最佳管理实践，将组织当前的管理 情况与最佳实践进行比较，以确认两者间的差距，进而在分析差距原因的基础上 采取相应绩效改进措施的一种管理控制方法。（2） 标杆管理的流程和步骤：首先，组织要确定标杆管理的领域和冃标； 其次，进行广泛的资料收集，做到对标杆组织优势的全面把握，在此基础上，要 确认组织管理实践和最

18、佳实践之间的绩效差距，并进一步确定组织未来的绩效水 准；再次，通过绩效比对，要确定组织的行动计划，将计划在组织内进行宣传解 释，争取大家的认同。最后，要进行监测和反馈，判断标杆管理是否实现了目标， 如果未能实现，则应进一步调整标杆或进一步调整组织行动计划。14简要论述现代管理理论的几种主要理论（1） 管理过程学派又称管理职能学派。这一学派以管理过程或者管理职能 作为研究对象，认为管理就是在组织中通过别人或与别人共同完成任务的过程。 他们试图通过对管理过程或者职能的分析研究，把由此形成的范畴、概念、原则、 力量、理论和方法结合起来，构成管理的科学理论。一般来说，他们的学说都是 围绕管理过程或职能

19、的分解和设定开始的，其他的管理学内容，则多归入所划分 的管理过程或职能之中。（2） 社会系统学派这一学派从社会学的角度研究管理，把组织及其成员的 相互关系看成是一种相互协作的社会系统。其主要特点是:组织是一个协作系统, 组织是由人组成的，这些人相互之间行为和活动的协调，构成了一个系统。组织 的协作系统由三个因素构成，即协作的意愿、共同的目标和信息的联系，由此出 发，管理人员有三项职能，即建立和维持一个信息联系和沟通系统；确定组织的 目标，并运用各部门的具体FI标予以阐明；使组织成员为这些冃标的实现作出贡 献。（3） 系统管理学派系统管理理论运用系统论的范畴和原理，对组织的管理 活动和过程进行分

20、析和研究，他们指出，组织是一个整体的系统，它由若干子系 统组成，如传感子系统、信息子系统、决策子系统、控制子系统等，同时，组织 又是社会系统中的一个子系统，受到其他社会子系统的影响和制约。（4） 决策理论学派决策理论学派是吸收系统理论的观点，运用计算机和运 筹学等方面的知识而形成的学派。这一学派认为，管理活动的全部过程都是决策 过程，因此，管理就是决策。决策过程分为四个阶段的活动，即情报、设计、选 择和审查活动。决策不可能达到最优标准，而只能实现满意的标准。决策可分为 程序化和非程序化两类，它们各自有不同的方法和技术要求。（5） 经验学派经验学派强调从管理的实际经验出发，而不是从一般原则出 发

21、研究管理活动。因此，在研究方法上，他们主张以典型组织的典型管理案例为 基木对象，对这些案例进行分析，概括出理论和方法，并把它们运用于同类管理 中。该学派认为管理仅仅是企业管理，因此，管理的经验只限于企业。（6） 权变理论学派所谓权变，就是权宜应变。这一学派认为，没有一成不 变的管理方法和技术，而必须根据管理的条件和环境随机变化，为此，主张观察 和分析大量的案例，从中分析管理方法技术与条件环境的联系，寻求管理的基木 类型和模式。15组织变革的阻力有哪些组织变革的阻力既可能来自组织内部，又可能来自组织外部。概括起来，变 革的阻力主要可能来自以下方面：（1） 利益差别。它主要指组织变革结果对不同行为

22、主体的不同影响。对一 定的社会行为主体来说，如果变革恰恰是自身所忌讳的，那么，对变革持消极、 冷漠和反对的态度就是很自然的。利益差别主要包括权益、地位和既得经济利益 等。（2） 习惯性。习惯性是对一定工作方式和环境的较为固定的看法或某种较 为持久的认同。习惯性的力量常常是巨大的，它对变革的阻力主要有两种情况, 一是职业认同感，二是对变革更新的潜在的不安全感。（3） 认知。这主要表现为由于对变革的目的、方式、后果的不完全的、模 糊的、主观臆测的了解和理解，而对变革持怀疑和反对的态度。从这个意义上说， 合情合理的、实事求是的变革宣传，是变革成功的重要条件。16简述战略管理实施过程战略管理实施过程包

23、括三个主要环节：（1）战略制订。战略制订包括两类活动：一类是战略分析活动；另一类是 战略评估和选择。战略分析就是要了解企业所处的环境正在发牛哪些变化，这些 变化将给企业带来哪些影响：是给企业带来更多的发展机会，还是带来更多的威 胁。在形成多个备选战略方案以后，企业管理者要根据股东、高层决策者以及其 他相关利益者的价值观与期望目标，确定战略方案的评价标准，对各方案进行评 估，以决定哪种方案最有助于实现企业的目标，将此方案作为企业正式的战略方 案。（2） 战略实施。一旦完成战略制订，战略管理的重点就进入战略的实施中。 所谓战略实施，就是将战略转化为行动。制订战略在很大程度上受到市场驱动, 而实施战

24、略则依赖于经营驱动。企业战略实施是一个通过提出具体实施措施、编 制经费预算、建立运作程序，将企业战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。 企业战略的实施一般通过中层管理者、基层管理者及其下属来共同完成，高层管 理者主要对实施结果的过程进行控制和评价。战略实施过程中重要的要素包括: 组织结构、战略控制系统和组织文化。（3） 战略评价。战略控制和评价是对战略制订、实施的过程及结果进行适 当的评价与监控，以确保所制订的企业战略能有效地执行并取得预期成果，它是 战略管理过程的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都 将面临不断的调整与修改。17简述控制的特点（1）控制的目的性。（2）控

25、制具有垂直性和强制性。（3）控制具有整体性。（4） 管理控制具有动态性。（5）控制既是对人的控制，又是对事的控制，但说 到底是对人的控制。18阐述控制的过程控制活动贯穿在组织运行的全过程中。一般而言，完整的控制过程包括四个 步骤，即确立标准、测量绩效、绩效比对和控制决策。该题应围绕确立标准、测 量绩效、绩效比对和控制决策的内容、方法、程序和步骤作答。19需求层次论的主要观点是什么（1）人的需要由低到高分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、 自尊需要、自我实现需要。（2）只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要 不能充当激励工具。人的需要按重要性和层次性排成一定的次序。当人的某一级 需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继 续努力的内在动力。20简述领导者和管理者的区别管理活动一定要借助正式职权的话，领导者则未必，因为影响力的来源不一 定基于正式职权的授予。领导者往往关注长远，注重做正确的事情，而管理者则 关注当下，注重正确的地做事。一定程度上，领导者是组织愿景的提出者，是组 织变革的引领者，而管理者则是不折不扣的执行者。管理者高度理性，在掌控组 织运营的过程中，往往从成本收益的角度权衡利弊；而领导者则高瞻远瞩，为理 想和目标奋斗。