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1、任务目标任何组织都是为实现特定目标而设置的，每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。分工协作组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。要搞好分工，使分工粗细适当。强化协作，在企业中树立整体意识统一领导、 权力制衡权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链。杜绝多头领导 权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制，

2、设立专门的监督机构。另外，企业中的监督机构，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工作。权责对应为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。 无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而权大责小，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮、推诿等。精简及有效跨度在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。管理层次与管理跨度成反比，管

3、理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，而与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。适中的管理跨度应控制在10人左右稳定性与适应性相结合避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必然会经常作必要调整。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。一个一成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。6、现代企业组织结构的类型类型内容特点与应用直线制直线制又称军队式结构，它是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，自上而下形成垂直领导与被领导关系。优点：结构简单，指挥系

4、统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少、内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。 缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。职能制职能制又称多线制，即在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组

5、织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。 不足：多头领导，政出多门，直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂，加重企业负担；各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；适用于计划经济体制下的企业。直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。（1）厂长（总经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级

6、直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 （2）是一种集权和分权相结合的组织结构形式，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。 （3）有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。事业部制事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权。优势：（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行

7、政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。 （2）主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。 （3）集中力量从事某方面的经营活动，实现高度专业化，容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。 （4）经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。它适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。7、组织结构设计后的实

8、施要则要刚管理系统一元化原则一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，从事日常工作可管辖1530人；从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖37人。明确责任和权限原则责任，是指必须完成与职务相称的工作义务。权限，是指完成职责时可以在一定限度内（有时未经上级允许）自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度，权限就是完成工作职责时，应采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。管理人员（上级）应尽可能把责任委托给下级，并授予所需的权限，这种组织就有灵活性

9、，有利于下属主观能动性的发挥。当然也要注意，即使已把责任和权限委任给了下级，也应当负起监督、指导、检查的责任，不能一推了之。先定岗再定员原则定编、定岗、定员是企业人力资源管理最重要的一项基础工作。定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置；定岗是在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化为若干模块，从而构成本部门工作的基本单元。企业首先应当确定组织结构，然后确定工作岗位，再配备人员。岗位依工作而存在，人员依岗位而配备。合理分配职责原则各级主管在分配工作、划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。将相同性质的工作归纳起来进行分析；分配工作不要分得过细，由许

10、多下级一起承担；量才使用，任人唯贤；经常检查，拾遗补缺，以防出现工作上的缺口。8、组织结构图的绘制（1）基本图示：组织结构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图（2）绘制的前期准备：明确企业各级机构的职能；一一列出所管辖的业务内容；综合归类相似的工作；将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门）（3）基本方法：框图一般画四层，中间层计算，上一层，下两层；功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上；高低位置表示所处级别；命令指挥系统用实线，彼此协作服务关系用虚线；参谋机构、岗位的框图用横线与上一层垂线相连

11、，画在左右上方。第二节 工作岗位分析1、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。2、在企业单位中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。工作岗位分析的内容：岗位内容分析，总结和概括（某一职位应该做什么） 岗位胜任资格和条件（什么样的人来做最合适） 制定岗位说明书与岗位规范等人事文件。3、工作岗位分析的作用：1工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3工作岗位

12、分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制 度的重要步骤。4、工作岗位分析信息来源：书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等） 任职者报告（访谈和工作日志） 同事的报告 直接的观察5、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）、定员定额标准（编制定员标准、各类岗位人员标准、时

13、间定额标准、产量定额标准或双重定额标准）、岗位培训规范、岗位员工规范岗位规范的的结构模式：管理岗位知识能力规范（知识要求、能力要求、经历要求）、培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）；生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度）；其他种类的岗位规范。6、工作说明书概念组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。岗位工作说明书（1）基本资料；（2）岗位职责

14、；（3）监督与岗位关系；（4）工作作内容和要求；（5）工作权限；（6）劳动条件和环境；（7）工作时间；（8）资历；（9）身体条件；（10）心理品质要求；（11）专业知识和技能要求；（12）绩效考评。部门工作说明书公司工作说明书7、岗位规范和工作说明书的区别划分依据工作说明书岗位规范工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类。岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容与工作说明书的内容有所交叉。主题工作说明书不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位，这一岗位做什么，在什么地点和环境条

15、件下做，如何做”。岗位人员规范解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题。结构形式工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，精细程度深浅不一，结构形式呈现多样化。岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿8、工作岗位分析程序：准备阶段初步了解掌握各种基本数据和资料；设计岗位调查方案（明确调查目的、确定调查对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、e确定调查的时间、地点和方法）、调查阶段应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法、总结分析阶段对调查结果进行深入细致的分析，

16、最后采用文字图标等形式作出全面的归纳和总结。第三节 企业劳动定额定员管理1、劳动定额的贯彻执行评价和衡量劳动定额贯彻执行的情况，可采用以下几项标准：（1）劳动定额面的大小。（2）各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理。（3）是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核。（4）是不是采取了有效的措施。2、巴克制：泰罗“科学管理制度”的进一步延伸和发展工作效率=工人作业效率*开工率3、劳动定额水平的概念和种类4、衡量劳动定额水平的方法5、劳动定额的定期修订压缩率=（原产品台份定额-计划产品台份定额）/原产品台份定额*100%6、劳动定额统计的主要任务包括三方面：通过原始记录和统计台账，

17、取得实耗工时有关统计资料计算定额完成程度各项指标对现行定额的状况及劳动定额水平作出全面的评价7、实耗工时的分类： 统计范围不同：总产品的实耗工时、单位产品的实耗工时 生产单位和工艺过程不同：车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时8、产品实耗工时统计的方法：（1）以各种原始记录为依据：生产工人、产品工时记录单 按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时按产品投入批量统计汇总实耗工时按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时（2）以现场测定为基础的产品实耗工时统计：工作日写实 测时 瞬间观察法9、劳动定额完成程度指标的计算方法：（1）产量定额

18、完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定额（2）工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时10、劳动定额完成情况的分析：分组法1、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。（计量单位=人年=251工日=2008工时；常年性定员要占全体员工的40%-50%）2、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。3、制定企业定员的方法：劳动效率 设备 岗位 比例 组织机构、职责范围和业务分工4、企业定员管理的作用

19、：合理的劳动定员是企业用人的科学标准 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。5、企业定员的原则：以企业生产经营目标为依据 以精简、高效、借用为目标（产品方案设计要科学、提倡兼职、明确分工和职责划分） 各类人员的比例关系要协调 要做到人尽其才、人事相宜 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 定员标准应适时修订6、核定用人数量的基本方法：（1）按劳动效率定员：适合手工操作的工种 定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率*出勤率）计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务是1000件，每员工的班产量定额为5件

20、，定额完成率预计为125%，出勤率90%，定员人数=1000/（5*1.25*0.9）=178人（2）按设备定员：适用于机械操作，定员人数取决于机器设备的数量和员工同一时间内能够看管的台数定员人数=（需要开动设备台数*每台设备开动班次）/（工人看管定额*出勤率）（3）按岗位定员：适用于连续生产企业（设备岗位定员、工作岗位定员，如检修工、检验工、值班电工、茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等）（4）按比例定员：适用于企业食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员、辅助生产员工（5）按组织结构、职责范围和业务分工定员：适用于企业管理人员和工程技术人员的定员6、企业定员的新方法：数

21、理统计方法定员管理人员、概率推断确定医务人员、排队论确定工具保管员、零基法确定二三线人员7、企业定员标准的分级分类（1）管理体制分级：国家、行业、地方、企业（2）按其综合程度：单项标准-详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）综合标准-概略定员标准（以某类人员为对象）（3）按其具体形式劳动效率定员标准-根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响的手工操作设备定员标准-根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员标准-根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员标准-按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，服务类职责分工定员标准-按组织机构、职责范围和业务分

22、工确定8、编制定员标准的原则：定员标准水平要科学、先进、合理 依据要科学 方法要先进 计算要统一 形式要简化 内容要协调。9、定员标准三大要素：概述、标准正文（一般要素：标准名称、范围、引用标准 技术要素）、补充10、企业人力资源费用的构成（1）人工成本：工资项目（奖金、津贴补贴）、保险福利项目、其他项目（非奖励基金的奖金）（2）管理费用：招聘费用、培训费用、劳动争议处理费用11、审核人力资源费用预算的基本要求：合理性、准确性、可比性12、工资指导线：基准线【生产发展正常、经营良好】、预警线（上线）【发展快效益好】、控制下线【下降亏损】13、审核人工成本预算方法：内外变化、动态调整（工资指导线

23、、市场调查、物价指数）比较分析费用使用趋势预算人工成本的额度，确保企业支付能力、员工利益14、收入利润=成本 表达了“算了再干”； 收入成本=利润 表达了“干了再算”15、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用16、人工成本总预算由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定17、人力资源管理费用预算与执行的原则：分头预算、总体控制、个案执行18、人力资源费用支出控制的原则：及时性节约性适应性权责利相结合第二章招聘与配置1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中

24、选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内 部招 募优点准确性高适应性快激励性强费用较低缺点导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易造成近亲繁殖，缺乏创新裙带关系培训不经济晋升人员不胜任外 部带来新思想和新发法有利于招聘一流人才树立形象的作用筛选难度大时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性2、选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法 参加招聘会的主要程序（方案设计）准备展位 准备资料和设备 招聘人员的准备 与协作方沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作3、内部招募的主要方法：推荐法（适用于内外部

25、招聘）：最常见是主管推荐法 布告法（适用于普通员工） 档案法（“活材料”：教育、培训、经验、技能、绩效）4、外部招募的主要方法：发布广告 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司） 校园招聘（应届毕业学生专业化初级水平人员） 网络招聘 熟人推荐法（范围广、准确、成本低，要避免裙带关系）5、网络招聘的优点：成本较低、方便快捷 选择的余地大，涉及的范围广不受地点和时间的限制 使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 采用校园招聘方式应注意的问题（简答）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。交流过程中应该注意对

26、学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答）了解招聘会的档次 了解招聘会面对的对象注意招聘会的组织者 注意招聘会的信息宣传6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法，包括一般知识和能力与专业知识和能力两个层次。7、筛选简历的方法：分析简历结构 审察简历的客观内容（个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩）判断是否符合岗位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性 看简历的整体印象筛选申请表的方法（要注意面广原则）：判断应聘者的态度 关注与

27、职业相关的问题 注明可疑之处 8、提高笔试的有效性应注意：命题是否恰当 确定评阅计分规则 阅卷及成绩复核。9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。可全面了解应聘者的社会背景、语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力10、面试的目标面试考官的目标应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛融洽会谈，展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况充分时间说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作 面试的基本程序（设计）面试前的准备阶段（确定面试目的、科学设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试时间和地