一篇文章读懂人力资源三大支柱体系Word下载.docx

1、二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型,简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明,这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能,这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式,见下图:像业务部门一样运作,人力资源部首先要回答的是我的客户是谁,需求是什么?从上图来看,人力资源部门经过满足内部客户（业务部门）的需求,从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论,HR能够把自己目标客户分成三类:1. 高层管理人员:她们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持;2. 中层管理人员:她们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持;3. 员工:她们的需求

2、主要围绕在解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化,第3类客户的需求高度标准化,第2类客户介于二者之间。HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样,最难满足的是定制化需求,为此HR BP（Business Partner）角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴,针对内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。她们是确保HR贴近业务需求的关键。可是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下,就出现了专业细分的需要,这就是HR COE（center of exper

3、tise）。HR COE的角色定位于领域专家,借助本事域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并为HR BP提供技术支持。如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作,她们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时,HR的第三类客户员工,其需求往往是相对同质的,存在标准化、规模化的可能。因此,这就出现了HR SSC（shared service center）。HR SSC是HR标准服务的提供者,她们负责解答管理者和员工的问询,帮助BP和COE从事务性工作解脱出来,并对客户的满意度和卓越运营负责。三、人力资源转型的价值总而言之,HR向三支柱转

4、型的价值在于:1）提升HR效能:HR BP:贴近业务配备HR资源,一方面提供统一的服务界面,提供端到端的解决方案;另一方面”将指导员配到连队”,为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障;HR COE:建立HR专业能力,提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性,并为HR BP服务业务提供技术支持;2）提升HR效率:HR SSC:提供标准化、流程化的服务,使主管和HR从操作性事务中释放出来,提升HR整体服务效率;四、HR BP:业务的合作伙伴,确保HR业务导向1. HRBP的角色和职责战略伙伴:在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行解决方案集成者:集成COE的设计,形成业务导向的解

5、决方案HR流程执行者:推行HR流程,支持人员管理决策变革推动者:扮演变革的催化剂角色关系管理者:有效管理员工队伍关系HR BP往往贴近业务进行配置,经过”指导员配到连队”,确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP;不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同,BP服务率存在差异,详见下表。 2. 在中国实施HR BP的关键成功因素一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研 发现,有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的,原因在于仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么?笔者认为有如下几点:（1）选拔和使能优秀的HR BP:如前所说,HR

6、 BP既需理解业务,又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中,选拔和使能BP有两种路径:一是从HR群体中选拔有全面HR知识,具备咨询技能和影响力的人才,并经过在岗实践提升业务敏锐度;另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才,并经过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能;这两种模式就像爬喜马拉雅山一样,能够从南坡爬,也能够从北坡爬,都可能成功。前一种模式在业界更普遍,后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织。（2）帮助业务主管的做好准备:HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么,因此还是回到老路来要求HR BP;因此在推行之前,应该与业务主管清晰

7、地沟通HR BP的角色,会做什么,不会做什么,做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行HR BP时,笔者建议HR BP向业务汇报,这样能够确保业务主管将HR BP当成是自己人,有足够的ownership来发挥HR BP的作用。（3）帮助HR BP从事务性工作解脱出来:HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要35年的时间,在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担,导致她们产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色,她们帮助有经验的BP去分担事务性角色,让她们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分建立后,这些

8、角色将逐步转移到共享服务中心。五、HR COE:HR的领域专家,确保设计一致性1. HR COE的角色和职责设计者:运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并持续改进其有效性管控者:管控政策、流程的合规性,控制风险技术专家:对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本事域的技术支持对于全球性/集团型的大型公司来说,由于地域/业务线的复杂性, HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。其中,总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则,而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化,这样的COE设置能够实现在全

9、公司一致的框架下,允许业务所需的灵活性。2. 在中国实施HR COE的关键成功因素COE成功推行的难度不亚于HR BP。HR COE推行的关键成功要素是什么?（1） HR COE和BP形成沟通闭环:HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HR COE和HR BP的沟通不畅,将无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯,并将几个关键沟通节点流程化,形成闭环:1）年度计划时,和HR BP共同完成规划;2）设计时,将HR BP提出的需求作为重要的输入;3）实施时,指导HR BP进行推广;4）运作一段时间后,寻求HR BP的反馈,从而作为改进的重要输入。（2）HR COE能力的提升

10、:成功的设计需要对业务需求的充分理解,更需要在本事域精深的专业技能。对中国企业来说,HR团队通才居多,专才不足,部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质,笔者建议buy, borrow和build三管齐下,即从业界招募有丰富经验COE专家（buy）,和领先的顾问公司合作（borrow）及选拔有设计经验的专才加以培养（build）。除了人员能力,COE的能力提升还需要提升管控（governance）、政策（policy）、流程（process）、方案（program）及IT应用等硬件系统的综合改进,这往往是一个漫长的、需要耐心的过程;（3） HR COE资源的

11、共享:专家往往资源是有限的,每个业务单元/部门都配备专职COE专家,意味着巨大的人才数量需求,在这种情况下,人才质量难以保证,政策的制定高度割裂,难以实现一致性。因此,必须实现COE资源的共享。Aon Hewitt的全球调研也支持这一观点,和HR BP不同（几百名员工能够配备1名HR BP）,可是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家,这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于Aon Hewitt 全球调研数据,77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE,而不会在更低层级的组织设置COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系,中国企业往往在不同层级的组织都配

12、备HR,且向业务汇报;实现资源共享,需要决心和行动,需要更加注重质量而非数量。六、HR SSC:HR的标准服务提供者,确保服务交付的一致性HR SSC的角色员工呼叫中心:支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心:支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如:发薪、招聘）HR SSC运营管理中心:提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC是HR效率提升的驱动器,其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此,HR SSC一般的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。第0层-网络自助服务:在这一层,管理者和员工,经过网页自助服务解答HR

13、问题和完成HR事务处理;基于领先实践,在这一层一般能够处理66%的问题;第1层-HR SSC服务代表:在这一层,接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题,她们经过电话、邮件进行问题处理;在这一层一般能够处理28%的问题;第2层-HR SSC专员:在这一层,升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理,本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入;在这一层一般能够处理5%的问题;第3层-HR COE:升级到第2层的复杂查询,由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。2. 在中国实施HR SSC的关键成功因素（1）逐

14、步转移,最小化风险:如前文所说,HR SSC无法一夜建成,在过渡期,很多企业的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作,导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位,她们专职承担事务性工作,并根据HR SSC业务转移的进程,逐步实现人员转移;（2）提升网络自助服务功能:中国的员工更加习惯于”面对面”（high touch）而非”自助式”（high tech）的服务,主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平,中国企业需要提升网络自助服务功能,并实施有效的变革管理,转变服务目标群体以面对面为主的服务获取习惯;（3）正确

15、选择SSC服务范围:并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC（这也意味着并非建立了SSC后,COE和BP仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来HR SSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性;而不具备这些特征的工作就不适合放到HR SSC中运作;（4）选址:成功的选址事半功倍。在制定选址决策时,中国企业应该重点关注如下4个因素:1）规模效益:集中运作的HR SSC可发挥规模优势,降低运营成本以及管理难度;如果公司存在其它共享中心,共址建设,成本更低;2）人才:需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球

16、运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等;3）基础设施:包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等;4）业务展望:业务开展难易度,政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度等。七、人力资源转型实施路径冰冻三尺,非一日之寒。人力资源部门实现真正的”三支柱”转型至少需要5-8年时间,其中涉及的HR的组织结构调整,HR共享服务中心建设,HR流程再造,HR IT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看,人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式,见下图:1. 早期更加关注”建立基础”:包括初步建立BP、COE和SSC的角色,加快建设共享服务中心;对于跨国公司来说,需要加强IT系统在区域层面的集成等;2. 中期更加关注”强化核心”:包括三支柱角色的持续优化,提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度,实现HR门户系统集成等;3. 后期更加关注”聚焦领先”:包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。当然,不同的企业业务紧迫度和HR成熟度不同,实施策略存在千变万化有的更关注效率提升,有的更关注效能展现如何平衡业务”速赢”和夯实”基础”是人力资源总监必须把握的艺术。