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1、观看法通过对特定对象的观看，把有关岗位的部分内容、缘故、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字讲明面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话,收集信息资料的一种方法工作日写实法让职员以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法问卷调查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，依照岗位分析目的、内容等编制。包括: 差不多资料、工作时刻、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等岗位评价的原则：岗位评价的是岗位而不是岗位中的职

2、员； 让职员积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果； 岗位评价的结果应该公开岗位评价的程序1、选择岗位分析的方法进行岗位分析 （确定企业的策略和组织目标、确定岗位所需职责、权限、任职资格、工作环境等）2、成立岗位评价小组 （确定10-15个关键岗位作为基准岗位进行岗位评价、确定其他岗位价值、组员选定、选择岗位评价方法）3、选择岗位评价的方法进行岗位评价1.选择岗位分析的方法进行岗位分析的要点: 确定企业的战略和组织的目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定进行岗位分析的具体方面 形成系统、规范化文件、即岗位讲明书2.岗位评价小组的职能 确定1015个关键岗位作为基准岗位，并

3、进行岗位评价 确定其他岗位相对与基准岗位的价值 推举确定薪酬的相关因素（最终由HR审定） 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价列举并比较岗位评价的方法：实施步骤优点缺点适用企业岗位排列法依照各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；取得工作讲明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，专门难幸免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都特不熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小定限排列法将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，

4、显示岗位与岗位之间的高低差异。成对排列法将企业中所有岗位，成对地加以比较。岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类不的数目；对各岗位类不的各个级不进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类不中的合适的级不上简单明了，易理解、同意，幸免出现明显的推断失误划分类不是关键；成本相对较高各岗位的差不明显；公共部门和大企业的治理岗位要素比较法它通过不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。 其工作程序：1、猎取岗位信息（依据工作讲明书）。2、确定薪酬要素（心理要求、躯

5、体要求、技术要求、职责、工作条件）。3、选择关键基准岗位（15-25个）。4、依照薪酬要素将关键岗位排序。5、依照薪酬要素确定各岗位的工资率。6、依照工资率将关键岗位排序。7、依照两种排序结果选出不便于利用的关键岗位。8、确定岗位薪酬等级。能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位确定酬劳要素；确定标尺性岗位在各酬劳要素上得到的差不多工资；将非标尺性岗位进行比较，确定其在各酬劳要素上应得到的酬劳能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高。既精确又复杂

6、。要素计点法要求确定几个薪酬要素（如知识经验、对决策的阻碍、沟通、监督治理、职责、解决问题能力、工作环境等），每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级差不多上目前岗位的现实情况。操作步骤：1、确定要评价的岗位系列。2、搜集岗位信息。3、选择薪酬要素。4、界定薪酬要素。5、确定要素等级。6、确定要素的相对价值。7、确定各要素及各要素等级的点值。8、编写岗位评价指导手册。岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分不给予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值能够量化；能够幸免主观因素对评价工作的阻碍；能够经常调整设

7、计比较复杂；对治理水平要求较高；二 薪酬等级（一）薪酬等级的类型 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，职员薪酬水平的提高是随着个人岗位级不向上进展 而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。 宽泛是薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，职员薪酬水平的提高既能够是因为个人岗位级不向上进展而提高的，也能够是横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。（二）岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果能够是分值形式,也能够是等级形式,还能够是排序形式 对应关系既能够是线性关系也能够是非线性关系（三）薪酬等级划分的工作程

8、序1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级不分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序分系列 ：按岗位评价结果排序2、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。第二部分 薪酬调查 薪酬调查的作用 薪酬调查的类型 薪酬市场调查的工作程序 薪酬中意度调查工作程序 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬治理的关系一、薪酬调查的作用 外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水

9、平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力,做到外部公平 内部公平性：通过企业职员薪酬中意度调查，能够了解职员对企业薪酬治理的评价以及期望，了解职员对薪酬分配公平性的看法， 了解职员是否认为企业做到了外部公平-职员的薪酬与市场水平大体相当；内部公平-职员的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平-职员的薪酬与其个人、所在小组（或部门）的业绩相当二、薪酬调查的类型 薪酬市场调查 企业职员薪酬中意度调查一、 薪酬市场调查 市场调查方式的比较：调查方式适用范围企业之间相互调查有着良好的对外关系的企业托付调查难以在类似（竞争性）企业中找到对等的岗位时或该企业属于新兴行业时，首次设立某岗位调查公开的信息用于

10、宏观把握或考虑调查问卷关于大量的、复杂的岗位做薪酬调查时在统计分析调查数据时： 薪酬水平高的企业应注意75%点处薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点处薪酬水平。 假如被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，能够采取频率分析法。 通过回归分析能够找出阻碍薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的要紧因素以及阻碍程度，进而对薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的进展趋势进行预测。三、薪酬中意度调查的工作程序 确定调查对象：企业内全体职员 确定调查方式：常用问卷调查法 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定

11、因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放 方式等薪酬调查的作用：类型作用薪酬市场调查做到外部公平薪酬中意度调查了解职员是否认为企业做到了外部公平（与市场水平）、内部公平（与其工作价值）、个人公平（与其个人、所在小组的业绩） 四、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬治理的关系第三部分、 薪酬打算制定薪酬打算的预备工作及所需资料一 制定薪酬打算的方法 从下而上法 从上而下法程序从下向上法依照部门的人力资源规划和企业的每一位职员在以后一年的薪酬的预算可能数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇合所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬打算。实际、灵活，且可行性较高不易操纵总体的人工成本。从上向下法

12、先由企业的高层主管依照人力资源规划等决定企业整体的薪酬打算额和增薪的数额，然后再将整个打算数目分配到每一个部门。能够操纵总体的薪酬成本缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了打算的准确性二 制定薪酬打算的工作程序 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 了解企业财力状况，依照企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 了解企业人力资源规划 画出薪酬打算计算表 依照经营打算可能的业务收入和前几个步骤可能的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较 各部门依照企业整体薪酬打算和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬打算,

13、上报HR部汇总 部门打算与整体打算有出入,需调整 将确定的打算上报企业领导、董事会报批三 薪酬打算报告的撰写内容 本年度企业薪酬总额和各要紧部门薪酬总额 人力资源规划情况 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各要紧部门薪酬增长率第四部分、薪酬结构 薪酬结构概念 阻碍职员薪酬的要紧因素 薪酬结构类型 确立薪酬结构的方法一 薪酬结构概念 薪酬结构指职员薪酬的各构成项目及各自所占的比例。 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如差不多工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等.可能题型:选择题、推断题二 阻碍职员薪酬的要紧因素（一）薪酬结构

14、类型 传统的薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构 以能力为导向薪酬结构 组合薪酬结构 新型薪酬结构薪酬结构类型特点缺陷举例以绩效为导向职员的薪酬要紧是依照其近期劳动绩效来决定，职员的薪酬随劳动绩效量的不同而变化激励效果好重视眼前利益，不重视长期进展；重视自己绩效，不重视与人合作、交流任务饱满，有超额工作的必要；绩效能自我操纵，职员能够通过主观努力改变绩效等计件工资、销售提成工资、效益工资等以工作为导向职员的薪酬要紧依照其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对职员的阻碍等来决定有利于激发职员的工作热情和责任心无法反映在同一职务（或岗位）工作的职员技术

15、、能力和责任心不同而引起的贡献差不适用于工作之间责权利明确的企业岗位责任制、职能工资制以能力为导向职员的薪酬要紧依照职员所具备的工作能力与潜力来确定有利于激励职员提高技术、能力忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高于技术复杂程度高、劳动熟练程度差不较大的企业，或是处在困难期，急需提高企业核心能力的企业职能工资、能力资格工资、技术等级工资组合薪酬结构将薪酬分解成几个组成部分,分不依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位） 、年龄和工龄等因素确定薪酬全面考虑了职员对企业的投入各种类型的企业岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资新型薪酬结构长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、虚拟股票、新

16、技术的永久分成（二）确立薪酬结构的方法 确定不同职员的薪酬构成项目 确定不同职员各薪酬等级的薪酬结构比例第五部分 、薪酬制度的制定 薪酬制度的内容 薪酬制度的设计程序 薪酬制度的设计要点一 薪酬制度的内容 薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡方法 其他规定二 薪酬制度的设计程序薪酬制度的设计要点 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬等级设计 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 薪酬水平与薪酬结构设计：薪酬策略的三个层次的薪酬水平：第一、 能够吸引并保留适当职员所必须支付的薪酬水平第二、 企业有能力支付的薪酬水平第三、 实现企业战略目标所要求的薪酬水平 薪酬

17、结构：列举薪酬结构的类型比较其特点并举例：薪酬结构的类型高弹性类职员在不同时期个人收入的起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大以绩效为导向的薪酬结构高稳定类职员的薪酬与实际绩效关系不大，而要紧取决于年功及企业整体经营状况，职员的薪酬相对稳定，职员薪酬中差不多工资所占的比重相当大日本的年功工资制折中类既有高弹性成分，以激励职员提高绩效，又有高稳定成分，以促使职员注意长远目标以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构针对不同的进展战略采取不同的薪酬策略：进展战略企业进展时期薪酬策略薪酬水平性质薪酬结构以投资促进进展合并或迅速进展时期以业绩为主高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效相结合高弹性保持利

18、润与爱护市场正常进展至成熟时期薪酬治理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效相结合高稳定年功工资折中以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬收获利润并向不处投资无进展或衰退时期着重成本操纵低于平均水平的薪酬与刺激成本操纵的适当奖励相结合 薪酬等级设计：薪酬等级类型:薪酬等级的类型常见企业分层式薪酬等级企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，职员薪酬水平的提高是随着个人岗位级不向上进展而提高的成熟的、等级型企业宽泛是薪酬等级企业包括的薪酬等级少，呈平行形，职员薪酬水平的提高既能够是因为个人岗位级不向上进展而提高的，也能够是横向工作调整而提高的不成熟的、业务灵活性强的企业为了反映在同一级不上的

19、职员在能力上的差不，企业在实际薪酬治理中往往在同一薪酬等级中划分若干个档次 过渡方法及其它规定 是指如何从旧的薪酬治理制度向新的薪酬治理制度过渡 薪酬治理制度中应该对新参加工作职员、军对转业干部、外单位调入人员、病事假职员、在职培训职员等的薪酬支付方法做出规定。第六部分、 薪酬制度的调整 薪酬制度调整的类型与方法 薪酬制度调整时的注意事项一、薪酬制度调整的类型与方法 工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整（一） 工资定级性调整 是对那些原来本没有工资等级的职员进行定级 包括： 对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新职员的工资定级 军队转业人员 已工作但新调

20、入企业的职员（二） 物价性调整 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给职员造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。 企业能够建立职职员资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对物价上涨造成损失的补偿。然而在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，因此它们之间总是有一定的差距。职职员资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定那个差距的大小。（三） 工龄性调整 假如企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么如此的企业普遍采取的提薪方式确实是工龄性调整。 随着时刻的推移和职员在本企业连续工龄的增加，要对职员进行提薪奖励。 工龄性调整是把职员的资历和经验当做一

21、种能力和效率予以奖励的工资调整方法。（四） 奖励性调整 奖励性调整一般是用在当一些职员做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他职员积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。 奖励的方法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有今后兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的 （五） 效益性调整 效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体职员给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。 由于它在分配上的平均主义原则，使得它对职员的激励作用是有限的，特不是对企业进展做出巨大贡献的关键职员，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的职员却

22、一样能够“搭便车”，奖金照拿不误。（六） 考核性调整 考核性调整是依照职员的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即能够提升一个薪酬档次的调整工资的方法。二 薪酬制度调整时的注意事项 工资定级性调整时的注意事项：（一）职职员资定级时应考虑的因素: 职员的生活费用 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。 新职员的实际工作能力（二）内部公平与外部竞争力的平衡问题 调整薪酬时应注意与职员进行沟通第七部分、人工成本核算 人工成本的含义 人工成本核算的意义 人工成本核算程序 人工成本差不多核算指标的核算方法 人工成本投入产出指标的核算一 人工成本的含义 人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动

23、力而发生的所有费用从业人员劳动酬劳总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动爱护费用、住房费用和其他人工成本 不仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于职员分配的部分二 人工成本核算的意义 了解企业使用劳动力所付出的代价，了解产品成本和人工成本的要紧支出方向，从而有效地监督、操纵生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力 企业能够依照自己的情况，查找合适的人工成本的投入产出点三 人工成本核算程序 核算人工成本差不多核算指标 核算人工成本投入产出指标四 人工成本差不多核算指标的核算方法 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数

24、 企业销售收入（营业收人） 企业增加值（纯收入） 企业利润总额 企业成本（费用）总额 企业人工成本总额 五 人工成本投入产出指标的核算 销售收入（营业收入）与人工费用比率 ：销售收入（营业收人）与人工费用比率给出的是每获得一个单位的销售收入（营业收人）需投入的人工费用的概念 劳动分配率： 劳动分配率是指在企业获得的增加值（纯收入）中用于职员薪酬分配的份额 第八部分、企业福利项目的设计 福利的项目 福利的属性 福利治理的优点 福利项目设计的原则一 福利的项目 社会保险福利（法定福利） ：差不多养老保险、差不多医疗保险、失业保险、工伤保险 用人单位集体福利（企业福利） ：经济性福利、非经济性福利二

25、 福利的属性 福利是间接的薪酬 各种福利项目特点各异： 低差异、高刚性 高差异、低刚性三 福利治理的优点对企业而言： 增强竞争力 合理避税 适当缩小薪酬差距对职员而言： 提供部分生活保障 这部分收入较稳定四 福利项目设计的原则 严格操纵福利开支，提高福利服务效率，减少白费 依照职员的需要和企业特点提供多样化的福利项目 企业选择的福利项目应对职员的行为有一定阻碍 努力提高福利分配的激励作用第九部分、 企业补充养老保险和补充医疗保险的设计 补充养老保险设计程序 补充医疗保险设计程序一 补充养老保险设计程序 确定补充养老保险的来源 确定职员和企业的缴费比例 确定养老金支付的额度 确定养老金的支付形式 确定实行补充养老保险的时刻 确定养老金基金治理方法二 补充医疗保险设计程序 确定补充医疗保险基金的来源与额度 确定补充医疗保险支付的范围 确定支付医疗费用的标准 确定补充医疗保险基金的治理方法