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1、 企业的基本使命是创造利润，企业要创造利润，最好先订达到的利润标准。然后在实务操 作上，一手抓收入，一手抓成本。在收入方面，要以提高产品等级和品质等方法来提高产品单价，并须努力开拓市场，增加销量；在成本方面，要努力降低材料库存和用量，提高生产效率，降低不良率，减少用人费用和物品费用。最后，务必使实际的利润超过所订的目标和标准，而非以刚好达成的零缺陷为满足，也就是要超越6个西格玛的水平。但企业要做好6个西格玛的工作，最好运用全方位管理。第一，加强企业内各部门间的配合。每个部门都须主动认真彻底做好自身职责内的工作，并且按照计划或制度的规定与安排，主动积极配合其他部门，完成目标达成标准。第二，在每一

2、个部门内各层级的配合上，负责执行的人员，要彻底做好计划、执行和自我检核的工作。上级的直接主管和间接主管，要在事前、事中和事后，对执行者做好训练、指导和监督的工作。要注意的是，运用全方位的组织管理，以产品的品质管制而言，首先须从设计品管开始，在产品结构、用料和制程等的设计上，要严密细实，并须反复试验测试；其后是制造品管，机器设备须精密无误，生产方法须精确切实，生产人员须作自我品管，厂商所供应的材料品质须严格要求；最后才是品管部门的材料、制程和成品检验。每一部门每一环节的各层级人员，都要对品质认真负责严密控管。当然，在运作全方位组织管理时，需要在全员对原因、目标、作法和成果，都有共同的了解和认识，

3、其中以推动全员品管、全面品管的观念最为重要，让每个人都能认同自我控制品质的重要性，并切实负责做到；其次要订定进行的目标、策略、计划、制度和方法；最后才是执行和检核。在执行过程中，有问题和困难要立刻解决，还要每日、每周或每月定时作 总结 。这些，都要前后连贯全面推动，而非片片断断随兴而行。6个西格玛已逐渐由品质管制延伸到企业管理的各个层面，运用也愈来愈广泛而深入，在未来将对企业管理水平的提升，产生更大的影响力和贡献。2题的关键在于如何作好协同开发。 协同商务 文/陈育钧 缩短研发产品周期和提高开发设计能力，一直是中国制造业企业面临的两大难题。解决问但制造业太复杂了，有时一个小零件的改变，会牵涉到

4、其它不同零件都要作出连锁的改动，而且在不同时间段推出的不同品种也都要更改。更复杂的是，如果这些信息不能及时反馈到采购、仓储部门，很可能造成原材料的大量积压和库存。协同商务就是在这个环节为企业提供的解决方案，因而也是企业成为行业领先者需要借助的重要工具之一。协同商务（CollaborativeProductCommerce，简称CPC）兴起于90年代后期，它是以互联网为基础，主要针对制造业，在包括产品研发、设计、采购、生产、售后服务在内的全生命周期进行数据管理，帮助企业完成跨地域、跨行业的合作，提升产品协作的总体效能。CPC的核心是三个C，即Create（创造产品）、Collaborative（

5、协同设计）、Control（控制）。CPC和ERP是一种互补关系，CPC提供的是全程跟踪式的服务，它能让客户、开发者、厂商、供应商等从产品开发初期就紧密联系在一起，每个阶段都能参与，一起作出决定。它能够把ERP、CRM、SCM三者用互联网有机结合起来，成为电子商务的有机组合。CPC的实施总体上分三步走，一是明确目标；二是动员，统一认识；三是实施，上线。其中最大的误区是企业在上线之后就放松了，以为是到了具体实施了，问题没什么大不了的。可实际上，CPC的实施难度最大是在上线之后，你要让工作真正产生实效。但人的习惯很难改变，而且他们对工具的理念、运作、操作等都不熟悉，这就会面临巨大的挑战。这一阶段中

6、，要有培训，要对之进行实施辅导，还要有建立奖惩制度来配合。协同商务比较适合制造业，比如在航空、汽车、家电、房地产等行业都在运用。实施协同商务一般分两类情况，这可根据企业的情况而定：一是全盘性的，即先做企业流程再造，之后再实施CPC，这种方式操作难度很大；二是不管企业现有流程如何，就遵守目前的流程来实施。但协同商务把事件当作项目来看待，所以工程项目同样也可使用CPC，像广州地铁工程项目，就采用它来作项目施工管理。在产品设计日益复杂和全球化趋势的条件下，企业可以通过协同商务迅速跟进竞争对手的步伐，同步推出新产品。尤其对中国制造企业来说更重要，通过协同商务可学习对手的研发，从而加快本企业新产品的推出

7、。只有这样，我们才能迅速反应，迎合市场的要求。很多大型生产制造企业如美国波音、韩国三星、德国西门子都已经开始使用这种方案。PTC公司的全球统计数据表明，使用CPC能使整个研发周期平均缩短40，根据企业生产产品的不同，平均节省的费用可能会达到上百万美元。在国内，一汽集团、华为、联想、中兴、洛阳光电技术发展中心都已经在他们的某些项目中部分采用了CPC技术。然而，目前中国大陆部门级的CPC使用虽相当多，但仅有不到100家企业在使用企业级的CPC。中国已加入WTO，随着中国大陆逐渐成为全球的制造中心，协同商务的运用将会更加广泛。协同商务未来的发展是基于web的，它与ERP密切相联，是并行的互补关系。3

8、组织扁平化文/李剑锋如何适应快速多变的外部决策环境，强化企业的核心能力，以保持竞争优势，是企业决策者面临的基本生存问题。包括许多大企业都尝试重新设计它们的组织，以获取小规模组织的弹性，并同时保持大公司的规模经济。于是，组织出现了扁平化趋势。但是，目前许多的企业内部过度强调扁平化，致使实际执行的结果是，不但企业未受其精减人员而提升效率之利，反使公司受人心涣散权责不分之苦。所以企业在实施组织扁平化时，需要更多的具有领导者的素质的经理人，他在组织中应该扮演引导及教练的角色，更多的是帮助而不是命令得到授权的员工完成他们的任务。要更好地推进组织扁平化的进程，企业要做到：1转变观念，改造 企业文化 。必须

9、注意的是，企业文化不是短时间内形成的，因此改造企业文化必须经过长时间才能见效，因此也是组织设计中的一项重点工作。2借助外部（如管理咨询公司）的力量。组织扁平化涉及到企业自身的全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想，同时要借助必要的管理工具和分析手段。3借助信息技术。4首先选取最关键的流程（能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求）作为改造的突破口，这样可以取得以点带面，最后全面突破的效果。组织扁平化是未来管理向领导者、从事人力资源管理工作者提出的挑战。现代领导者只有不断提高自身素质，才能适应时代的要求，承担起新的责任。4数位神经系统

10、文/高晓春在高度信息化的商业社会里，企业必须能迅速有效地组织员工，快速地应对市场和环境的变化，企业经理人可以充分利用数位神经系统，作为一个竞争武器达到这些目的，以提高其企业的长久竞争力。中国企业建设数位神经系统通常需经历如下六个步骤：1明确企业业务和经营战略，分析企业管理现状；篇二：战略管理_及其分析工具战略管理一 什么是战略管理在弗雷德.R.大卫的战略管理一书中是这样定义的：战略管理，就是制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。这一定义揭示出,战略管理是一项综合性管理,通过整合企业内部管理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发,以及计算机信息管理系统谋求组

11、织获得成功。战略管理的目的是为企业的美好明天探索和创造新的机会,而长期规划相对而言侧重于给出企业的未来走向。二 企业战略管理的特征：（1）企业战略管理是一种高层次管理；（2）企业战略管理是一项整体性管理；（3）企业战略管理是一种动态性管理；（4）战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。二 建立公司战略管理流程的必要性许多公司的战略与执行几乎完全脱节。我们的研究显示，这种现象并不仅仅是执行层领导上的失误，组织中存在的系统力量阻碍了战略的实施。组织需要一套战略管理流程以及战略管理机构以及相应的报告会议制度来确保公司战略管理成为一项可持续性的动态的管理工作。一般来说，有效的公司战略管理需要三个

12、方面的保障：1、战略管理流程保障：有效简洁的战略管理流程将确保公司在一个持续动态的氛围中不断的进行战略评估和调整，不断地验证公司战略设立的假设条件，同时也不断调整公司的战略执行的路线和行为。2、组织人员保障：以战略为中心的公司都在总部建立了一个全新的机构，即我们所说的战略管理办公室（office of strategy management, OSM），配置专业人员负责监督所有与战略相关的活动。3、制度保障：公司战略管理不仅仅需要流程和人员保障，还需要公司从公司相关的会议和报告制度上进行保障。三 战略管理的流程对于企业而言，战略管理可以归纳成以下一个流程：1、宏观环境分析；2、行业结构分析；3

13、、企业内部分析；4、制订战略；5、制订好的方案需要评价以被选及实施；6、战略实施；7、战略控制。上述流程是动态而非静态的，依具体情况而制订和实施，即企业再造理论。四 战略管理流程服务内容包括：1、战略管理流：建立公司战略管理流程，形成一个动态的可持续性的战略管理流程；2、战略管理办公室：协助客户建立公司战略管理办公室机制和流程，提升战略管理能力；3、公司战略报告系统：建立公司统一的一整套的报告系统，使战略报告成为高层领导最重要的决策依据 ；4、公司战略执行评估会议指导客户正确开展战略执行评估会议，提升会议效率。5、战略沟通和学习：建立公司战略沟通 计划 和方案，保证公司战略在组织内部的充分的沟

14、通和学习。五 这些能力能够帮助我们的客户创造下列价值：1、建立公司战略管理流程，使公司战略管理成为一项动态的、持续性工作；2、建立公司总部级战略管理的专门机构，确保公司在总部层面有战略执行的组织人员保障；3、建立公司战略 报告 系统，提高公司报告的战略聚焦性，提升决策分析的战略关注度；4、提升公司会议效率，并协助公司高层讨论战略中心话题；5、制定完整的战略沟通和学习方案，提升员工的战略意识。六 战略管理中的一些工具（一） SWOT分析法一 什么是SWOT分析工具SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现

15、实情况的方法。SWOT分别代表：strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity（机会）、threat（威胁）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的 问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列， 然后用系统分析

16、的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。二 SWOT分析工具的作用SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和

17、缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。三 SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。具体讲解:A. 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几

18、个方面：技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反

19、应，市场份额的领导地位B.竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失C.公司面临的潜在机会（O）：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是：客户群的扩大趋势或产品细分市场技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务前向或后向整合市场进入壁垒降低获得购并竞争对手的能力市场需求增

20、长强劲，可快速扩张出现向其他 地理 区域扩张，扩大市场份额的机会 D.危及公司的外部威胁（T）：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：出现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占公司销售额主要产品市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动人口特征，社会消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少容易受到经济萧条和业务周期的冲击由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手

21、做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功 因素，那么，该企业的 综合 竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的

22、优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。四 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？五 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：1 建立这种优势要多长时间？2 能够获得的优势

23、有多大？3 竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。六 SWOT分析工具从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有众多战略咨询报告以此为分析工具。那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具?它存在哪些问题和缺陷?SWOT分析最早由

24、Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对企业内部分析而言，从最初简单的检核表（check list），到特异能耐（distinctive competence）、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的外部分析，除了PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。SWOT的隐含假定战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势（S）、外部机会（O）和对企业有害的内部劣势（W）和外部威胁（T）.毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。Peose指出，企业 篇三：以目标为导向战略目标工具分析步骤 1分析步骤 2分析步骤 3分析步骤 4 分析步骤 5