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1、晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划）（外部平衡：增员、减员、人员结构调整）E. 人力资源实施监控（及时跟踪、及时调整、及时纠错）监控的范畴：人力资源成本指标（投入成本）、事项指标（运行效率）、员工反馈指标（结果质量） 人力资本：标准工作时间的员工标准所得（工薪） 非调准工作时间的企业付出（福利） 开发费用（内部培训-外部招聘）监控的步骤：（记忆点：建立目标-项目识别-建立指标-实时监测-例外分析-结果报告） 建立目标：制定战略、使命、愿景、长短期规划、产生HR的部门关键指标和控制指标 项目识别：关键事项分解到个人；从目标计划、企业要求、岗位说明书逐级明确 建立指标：质量、成本、时间维度

2、 实施监测：实施环比同比分析，及时发现，及时预警 例外分析：发现问题-分析问题-找出本源 结果报告：结果汇总-内部报告-提供依据8 人力资源的评价和控制受到干扰因素：外部环境的巨大变化（多选） 组织员工对自身的重新塑造和自身职业发展 组织发展战略、人力资源战略的主动调整 国家法律、规章制度、行业标准的调整完善评价控制内容：HR规划的制定基础层面 HR规划的实施层面 HR规划的技术手段层面 评价控制步骤：制定人力资源规划的效益标准 衡量分析实际人力资源规划的效益 定量定性评价实际人力资源规划的效益状况 采取修正措施和应变手段二 组织设计和工作再设计1 组织设计和组织结构设计的区别：组织设计：对企

3、业的组织等级、运营结构和管理模式进行再造的过程组织结构设计：通过对组织资源的整合优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值的最大化和组织绩效的最大化2 组织设计的内容与步骤 按照企业计划任务和目标要求，建立合理的组织机构（各个管理层和职能） 按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围 按照部门责任，确定职责范围 明确上下级，个人间的领导协作关系，建立信息沟通渠道 配合使用适合工作要求的人员3 组织设计的影响因素（记忆点：战略-环境-技术-生命周期）战略： 组织战略阶段：数量扩大阶段-地区开拓阶段-纵向联合发展-产品多样阶段 组织战略类型：防御者型（稳定环境）：集权化，严密层级

4、控制和分工差异性 探险者型（环境动荡，需求创新）：柔性分权化 分析者型（环境动荡，目标灵活）：规划化和灵活性 反映者型：无法及时应对环境变化而被动反应环境：外部环境（间接影响：政治、经济、文化）和特定环境（直接影响：政府、顾客、竞争对手）技术：类型 常规型：变化小 、分析性大 工艺型：多变性小、分析性小 工程型：多变性大、分析性大 非常规型：多变性大、分析性小生命周期：类型 创业阶段：小规模、非官僚、非规范、重点在于调整产品结构 集合阶段：组织拥有较多职能部门，集权大，需放权 规范化阶段：组织分层明显、规范化、官僚化、高层授权同时还要控权 精细阶段：规模大、官僚化庞大、需要跨部门管理4 组织设

5、计的实施：组织设计的实现在一定意义上等同于变革。实现的过程不仅是实现对象本身的硬环境，还要涉及环境营造，企业价值观重塑，沟通体系重建等软环境阶段 准备 面对现实、确定基准 创造组织愿景：组织的核心意识形态及生动的未来前景实施 获取资源支持 辨析利益相关者 影响利益相关者 管理组织设计的实施过程 制定行动计划 建立协调机制评估 结果评价 效果的权变评估法：目标评价法、资源评价法和内部评价法 效果的平衡评价法：利益相关者评价法和冲突价值评价法（多选题） 过程评价 内容：实现过程是否按照原规定进行 实现过程的效率和效果 出现的问题：偏离原方案、与实际脱节 效率效果的评估：组织设计实现的成本、速度、未

6、预料的行动事件5 组织诊断：企业组织管理（包括战略策略、组织职能、组织规模、管理模式、层次幅度、管理思想、部门设置、运行效能等问题）的诊断和开方组织调查： 步骤：制定分析方法收集资料分析资料建议解决方案 方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈和小型座谈会组织分析：方面：职能分析：确立企业内部纵向层次，横向分工及关键职能 决策分析：确立管理层、部门决策权和决策层级 关系分析：部门间的层级关系和配合 运行分析：组织结构运作状况，包含人员配置，管理制度和管理职能6 组织诊断的原则：调查原则 健康标准原则 系统原则 非系统原则 动态跟踪原则7 组织诊断的内容（多选或判断），注意组织诊断和人力资源诊

7、断的关系 组织战略和经营策略 组织结构和形态 组织价值观和组织文化 组织管理流程和作业流程 组织效率和效能 部门设置和岗位设置 工作设计问题 组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值 组织内部冲突问题人力资源诊断（薪酬福利状况、绩效管理状况、培训发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系和员工素质） 8 组织诊断的实施 预备诊断阶段（对组织结构、制度管理、近期经营状况作出全面了解、搜集资料、调查研究）正式诊断阶段总结报告阶段（编写和提交诊断报告及管理改善意见书）9 工作再设计定义：为了有效达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关

8、系、合作方式等进行变革再设计。主要问题是：企业为提高效能，如何依靠成员本身的主动性重新定位工作任务和职责思想：以任务为导向的工作再设计思想（美国-泰勒-科学管理理论中提出） 以人为导向的工作再设计思想（提高了员工满意度） 以团队、价值为导向的工作再设计思想（降低成本、提高效率、提高满意度）方法：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作专业化 工作轮换:当本职工作不具有挑战性和刺激性时，将员工轮换到同一水平且技能要求相近的另一岗位工作扩大化:增加员工工作数量、丰富工作内容 、使员工有更多工作可做工作丰富化:（工作内容纵向扩展，对工作责任的垂直深化）1组合工作任务2构建自然的工作单元3建立员工-客户

9、关系4扩大纵向的工作负载5开通信息反馈渠道工作专业化：（工作内容和责任层次的基本改变，对工作责任的垂直深化）1 增加工作要求 2赋予员工更多责任 3 赋予员工工作自主权 4 反馈 5 培训（多选题）10 企业重组：业务重组、财务重组、组织重组 企业流程再造：过程创新、过程破善、过程再设计 实施层次工作再设计（缓解工作压力）：可供选择的工作时间方案、设置现实可行的目标提高员工参与度、减轻员工的角色压力 人力资源流程再造的团队保障：领导者、流程主任、再造团队和咨询委员会 人力资源流程再造：组织架构的优化、人力资源管理业务模块的流程再造 三 人力资源预算管理1 人力资源费用预算：人工成本和人力资源管

10、理费用 人工成本：企业在一个生产经营周期内（一般为一年），支付给员工的全部费用，包括工资项目、保险福利项目和其他费用等。 人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内（一般为一年），人力资源部门的全部管理活动费用支出，包括招聘费用、培训费用、劳动争议处理费用。2 人力资源费用预算的原则： 合法合理原则 客观准确原则 整体兼顾原则 严肃认真原则（单/多选）3人力资源费用审核与控制 人力资源费用预算审核的定义：一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证符合政府有关法规及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据 人力资源费用预算审核的基本要求：合理性、准确性、可比性 人力资

11、源费用预算审核的基本程序：检查项目和子项目是否齐全 关注国家规定和发放标准的变化，以保证人力资源在预算中的体现 人工成本预算审核的方法：注意内外部环境变化，进行动态调整 注意比较分析费用的使用趋势 保证企业支付能力和员工利益 审核人工成本的预算应与人力资源规划工作相结合 人力资源管理费用预算的审核方法：认真分析人力资源管理各方面的活动及过程 根据企业实际情况为各项目费用进行预算人力资源费用支出控制 作用：保证员工切身利益，使工作顺利完成 降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费的重要途径 防止滥用管理费用提供了保证 原则：及时性、节约性、适应性、权责利相结合原则 程序：制定控制标准人力资源费用

12、支出控制的实施差异的处理四 人力资源信息化管理1 人力资源信息化管理与企业管理模式E-HR主要解决问题：提高HR部门的工作效率、优化业务流程、提供基于信息的决策支持E-HR带来的 变化：员工自由完成培训、简化公文流程、有效沟通方式、员工工作空间增大、 改善绩效管理、统计成本便捷及成本更低2 人力资源管理信息化的优势 降低管理成本 畅通信息传递 技术促进变革3 人力资源管理信息系统的建立的步骤了解企业的真正需求建立项目团队选择实施一套合适的信息系统培训相关人员 实施解决方案、设计、安装系统 确保系统的安全4 人力资源管理信息系统的原则：根据实际情况选择系统管理手段 系统要能够为管理服务 系统要适

13、应企业发展变化招聘一 招聘管理1 胜任力模型A 胜任素质 定义：个体所具备的，能够达成或者预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点 要素：动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式、行为模式 工作说明书是对人员甄选中的“硬约束”，胜任素质是人员甄选中的“软约束”B 胜任素质模型 定义：为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，体重包括不同的动机表现，个性与品质要求，自我形象与社会角色特征，知识技能等胜任素质分类：门槛素质：一个人在工作中所需的最低限度素质（一般为专业领域的知识技能） 差异素质：分辨优秀与一般员工的要素（一般为个人潜能：动机、人格

14、特质、价值观） 转化素质：员工普遍缺乏的胜任素质，一旦得到提高和改善，将会大大提高工作绩效胜任素质模型分类：统一素质模型：同一组织中所有员工和岗位共用的胜任素质 通用素质模型：针对管理和专业岗位的通用型胜任素质模型 岗位素质模型：具体岗位开发的胜任素质模型 职级素质模型：逐级拥有更多的胜任素质条目 职簇素质模型：针对一个职位种族内开发的胜任素质模型 胜任素质在招聘中的作用：工作分析 录用决策 招聘录用流程图2 招聘策略 定义：组织为了达到一定的战略目标，尤其是组织对人力资源的需求，而利用资源采取招聘行动的总计划 方法：人才吸引策略 特点（多选题）高工资高福利 良好的组织形象 组织和职位的稳定性

15、和安全感 工作本身的成就感 更大的责任或权力 工作和生活的平衡 出色的上司和同事 弹性工作时间 开放沟通和以人为本的管理风格 学习型组织 工作本身对社会贡献 人才选聘策略 特点 关注人才的文化和价值追求 关注与团队的融合度 关注选聘和开发结合度 关注“心灵契约” 招聘备选策略 特点人力资源派遣（派遣是一种人力资源外包的形式，派遣公司通过现场招聘、查询人才库等手段，奖符合条件的人员及资料送交用人单位，由用人单位选择确定）员工租赁 人员租赁 项目租赁 组织用人不养人，不需要承担员工工资、福利与管理、培训任务加班加点 短期内工作量加大，组织通常使用延长工作时间代替招聘的方法应急工 兼职工（内部兼职/

16、外部兼职）、临时工（短期、季节性强、非核心工作）独立签约人（以独立签约为多家组织提供专业知识和技能）3 招聘渠道 （内部招聘VS外部招聘）内部招聘的定义：组织采用岗位公告、岗位竞聘或者岗位推荐等方式在组织内部招聘员工内部招聘的方法： 内部晋升或岗位轮换（内部岗位补缺方法） 内部竞聘内部竞聘的定义：通过内部公告的形式在内部组织公开招聘，符合条件的员工自愿竞争应聘上岗内部竞聘的原则：公平、公正、公开、权威内部竞聘的流程：岗位分析及胜任模型确定 建立竞聘团队 发布竞聘公告 接受竞聘申请 接受竞聘申请，进行初选 进行综合评价 考察、业绩分析 进行聘用决策 竞聘成功者签订岗位聘任合同 临时工转正（将临时

17、工转正填补空缺，满足组织用人需求）外部招聘的定义：根据一定标准和程序，从组织外部众多应聘者中选拔获取人才的方法外部招聘的方法：内部员工举荐：鼓励内部员工用自己的人际关系为组织推荐优秀人才 优点：省时省钱，提高征才质量，减轻人力资源部门的负担 广告招聘：通过传统媒介传递人才需求，吸引求职者应聘 形式：报纸、杂志、广播电视、招聘现场和网络 细节：设计要不断创新 保证广告客观真实 简洁明了，突出重点 人才市场招聘会（各级人才市场、劳动力市场、职业介绍中心）企业要选择声誉比较好的招聘会 参会前做好充分准备 认真处理会后信息 校园招聘 企业直接从学校招聘各类各层的应届毕业生 流程： 专业机构招聘：人力资

18、源服务公司、人才中介服务公司、人才租赁公司、猎头公司 网络招聘：互联网招聘（发布招聘信息、在线搜索整理简历、电子面试、在线视频）内部和外部招聘的优劣势比较：内部优势：组织对应聘者的能力清晰认识、应聘者了解工作要求和组织、降低成本、提高士气内部劣势：近亲繁殖、提升政治行为、需有效培训和评估系统、容易内部矛盾外部优势：挑选余地大、带入现金技能和理念、降低徇私的可能、保持企业竞争力外部劣势：增加难度风险、需要适应过程、打击内部积极性、水土不服二 招聘选拔1 人员甄选 综合利用心理学、管理学、人才学等学科的理论、方法和技术，根据特定岗位的要求，对应聘者的综合素质进行系统的、客观的测量和评价，从而选择适

19、合的应聘者的过程核心过程：测量与评价（测量是评价的基础；评价是测量的延续）作用：正确评价人员是招聘中最关键的步骤 甄选决策关系到组织绩效和战略目标的实现 员工甄别有利于对录用后的员工合理安置和管理甄选内容：个性心理甄别 知识和技能 工作经验 能力素质 身体素质甄选流程：筹备阶段：明确甄选目的（选择与岗位匹配度，而非最优）组建考察团队（要熟悉岗位内容，又要有很好的评价能力） 策划阶段：明确甄选指标体系 选择测评方法组合 设计甄选实施方案 开发测试甄选试题 培训考官团队 实施阶段：进行测评说明 进行测评实施 评估阶段：统计分析信息资料，定性定量分析生成报告，提出甄选结论 甄选评价报告格式的内容：应

20、聘者基本情况描述 测评指标得分与相关测评活动评价描述 优缺点总结 发展建议 甄选指标体系：能够反映应聘者综合素质的一系列特定的考察维度针对性、明确性、合理性、精炼性（多选题） 构成：测评指标（测评要素、测评标准）和测评权重（赋分和权重系数） 甄选方法：简历和申请表分析 心理测验 面试 评价中心技术（无领导小组讨论、公文处理法、角色扮演、管理游戏、案例分析）甄选方法测评形式适用对象可靠性公平度成本评价中心技术情景模拟中、高层管理人员和关键岗位最高结构化面试问答所有人员高心理测验纸笔测验中低知识测验普通员工、基层管理人员个人简历资信审核 甄选方法选择原则：了解方法特点、内容和适用（参照上方表格）

21、确保可靠性 确保公平度 确保可用性 应考虑成本甄选方法的组合：组合设计原则：针对性、重点性、经济型、顺序性不同职务层次组合：岗位测评要素测评方法一般员工个性特征、实操能力、工作经验、价值取向简历分析、人格测验、价值观评定、面试（结构或半结构化）中管员工能力特点、个性特征、职业适应性、知识经验面试（结构或半结构化）、评价中心技术、人格测验高管员工工商管理能力、创造思维能力、较高的成就动机、灵活机敏有原则、敏感性和沟通能力、开放和变革意识评价中心技术、人格测验、动机测验、领导行为评估系列测验、管理潜能开发系列测验不同岗位系列组合：生产系列个性特征、组织协调能力、综合分析能力、兴趣取向、行为风格、工

22、作履历人格测试、兴趣偏好测验、价值观测验、面试（结构化或半结构化）营销系列人际敏感性、沟通能力、个性特征、动力需求模式、语言表达、工作履历人格测验、敏感性与沟通能力测验、需求测试、生活特征问卷、无领导小组讨论、面试（结构化或半结构化）财务系列个性特征、思维分析能力和综合决策能力、工作履历人格测验、数量分析能力测验、面试（结构化或半结构化）行政人事系列个性特征、人际技巧、事务处理能力、工作履历人格测验、无领导小组讨论、领导行为评定、面试（结构化或半结构化）技术系列创造性、思维推理能力、个性特征、工作履历人格测验、逻辑推理测验、抽象推理测验、面试（结构化或半结构化）甄选的指标：信度和效度（多选题）

23、 影响信度：应聘者本身特征、考官的影响、测评内容、实际测试环境、其他干扰因素 影响效度：测评构成的影响、测评过程中的干扰因素；应聘反应方面的影响因素2 行为描述面试（S T A R）1 定义：基于行为的连贯性原理发展起来的面试方式，是一种采用专门设计的问题来了解应聘者过去在特定情况下行为的结构化面试方法2 要素： S（situation）描述面试对象经历过的特定工作情境或任务 T（target） 描述面试对象在那种情境下所要达到的目标 A（action）描述面试对象为达到特定目标所要做出的行动 R（result）描述行动的结果（积极、消极的结果、生产性和非生产性的结果）3 评价中心通过置候选人

24、于模拟工作的情景中，以团队作业的方式，采用多种测评技术方法，观察和分析候选人在模拟工作情景压力下的心理、行为、表现和工作绩效，以测评候选人的管理技术、处理能力、潜能等素质的综合评测系统；是情景模拟测试的较为复杂的方法，特别适用于评价管理潜能优点：高可靠性、高预测性、高公正性缺点：组织过程复杂、实施周期长、测评费用高、评价主观性强2 适用范围：选拔高层管理人员和关键职位人员，不适合招聘普通员工3 考察内容：管理技能：计划力、组织力、协调力、决策力、预测力、授权力、团队管理力 人际技能：口头表达力、人际沟通力、人际敏感度、团队合作力、冲突解决力 领导能力：领导风格、影响力、个人权威 认知能力：综合

25、分析能力、思维灵活性、逻辑推理能力 工作与职业动机：成就动机、职业兴趣、职业价值观 个性特征：自信心、情绪稳定性、责任心、独立性4 实施过程：确定评价指标（工作分析或胜任力特征，确认素质，建立关键指标） 设计方案：确定方法设计试题并进行试测制定测评计划 组建考察团队，对考官进行培训 管理测评过程：准备阶段实施阶段结束阶段 进行结果评价：评价沟通撰写报告5 主要方法：文件筐测试、无领导小组讨论、角色扮演、管理者游戏、案例分析、即兴演讲文件筐测试：办公室待处理文件：信函、电话记录、电报、报告、备忘录，查看应聘者规定时间内的完成情况无领导小组讨论：68人，书面或者口头汇报整个过程角色扮演：处理一系列

26、人际矛盾和人际冲突，要求应聘者扮演管理者处理问题和矛盾管理者游戏：几个应聘人分配一定合作任务，设置竞争因素，通过游戏项目完成度判断即兴演讲：随机抽取问题，准备510分钟，演讲510分钟三 招聘评估招聘评估的概念、作用、类型、标准及流程完成招聘流程各阶段工作基础上，对整个招聘活动过程及结果进行评价并总结，检查是否达到预期招聘目的的过程。2 作用：通过录用员工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。3 招聘评估的类型分为种：A 招聘结果的评估： 招聘效果的评估：考察录用员工的试用合格率和晋升率 招聘效率的评估：考虑招聘成本、甄选成本、录用成本三者与效用评估B 招聘流程的评估： 招聘流程的评估：招聘计划的质量、招聘过程的执行效果、招聘渠道的有效性和招聘总成本效益 甄选过程的评估：甄选过程的质量、甄选方法的效果、评委能力和甄选总成本效益 录用过程的评估：录用过程质量、录用成本、安置成本、新员工培训和录用总成本效益C 招聘部门的评估：对高层管理者的评估：战略规划、人才配置要求、用人观念、HR管理政策及实践力度