XX集团运营体系管理制度下发版Word格式.docx

1、提出组织架构调整建议；领导草拟所负责领域的组织架构调整方案，并上报集团；参与组织架构的调整讨论工作；对审批后的组织调整方案安排落实。（四）集团运营部在运营副总裁领导下，依据要求开展相应工作。（五）业务单元运营部：在运营副总裁与业务单元总经理双重领导下，依据要求开展相应工作。（六）其他单位负责组织架构方案确定后的实施。第五条组织架构的调整（一）整体性调整依据企业进展的战略、业务进展状况、职能要求，结合人力资源现状，原那么上每年度围绕集团组织架构的运行状况进行讨论。依据讨论情形，由总裁决定是否安排整体性调整。（二）临时性调整依据业务进展需要或人力变动显现的专门状况，进行临时性的调整。第六条组织架构

2、整体性调整、临时性调整流程（一）整体性组织架构调整流程见附件一（二）总裁提出临时性调整组织架构流程见附件二（三）运营副总裁提出临时性调整组织架构流程见附件三（四）业务单元总经理、集团直属部门分管领导提出-临时性调整组织架构流程见附件四第三章制度流程治理第七条制度流程治理内容围绕制度流程制定、修订、备案、公布、运行检查等工作的权责划分与程序治理。第八条制度流程治理的职责分工领导开展制度流程治理工作；提出制度流程制定或调整要求；参与重大制度流程制定与修改讨论工作；审批跨业务单元、跨集团直属部门、业务单元/集团直属部门中涉及财务资金的制度流程。（二）运营副总裁人事行政总监指定需集团审批的制度流程制定

3、或修订的牵头部门与协助部门；审核跨业务单元、跨集团直属部门、业务单元/集团直属部门中涉及财务资金的制度流程；领导运营部开展制度流程的归口治理工作，包括组织开展制度流程的制定、公布、修订、备案、检查等工作。（三）业务单元总经理各部门、各分子公司经理审批所负责领域内部门提交的制度流程制定或调整建议；提出制度流程制定或调整建议；参与制度流程的制定或调整讨论工作；指定业务单元负责的制度流程制定或调整的牵头部门与协助部门；审批业务单元内部的制度流程涉及财务资金的由集团审批；领导业务单元运营部开展业务单元制度流程的归口治理工作，包括组织开展制度流程的制定、公布、修订、备案、检查等工作。（四）集团直属部门分

4、管负责人指定所负责领域内制度流程制定或调整的牵头部门与协助部门；审批所负责领域内的制度流程涉及财务资金的由集团审批；对审批后的制度流程安排落实。（五）集团运营部人事行政部在运营副总裁人事行政部总监领导下，依据要求开展相应工作。（六）业务单元运营部集团各职能部门，分子公司各职能部门（七）牵头部门集团负责审批的制度流程制定与调整，由运营副总裁指定，组织制度流程相关的部门进行讨论、修改，草拟制度流程文本，组织上报、会签工作；业务单元负责审批的制度流程制定与调整，由业务单元总经理指定，组织制度流程相关的部门进行讨论、修改，草拟制度流程文本，组织上报、会签工作。集团直属部门分管领导负责审批的制度流程制定

5、与调整，由集团直属部门分管领导指定，组织制度流程相关的部门进行讨论、修改，草拟制度流程文本，组织上报、会签工作。（八）协助部门参与制度流程的研讨与拟定工作。（九）其他单位负责制度流程确定后的实施。第九条制度设计框架制度设计宗旨、适用范畴组织权责确立程序、规范、表单设计违规处理设计变更设计制度说明第十条制度流程制定及修改程序的流程文件（一）集团层面审批的制度流程制定及修改程序见附件五（二）业务单元总经理或集团分管领域负责人审批的制度流程制定及修改程序见附件六第四章信息治理第十一条信息收集统计内容及收集（一）外部信息宏观信息行业信息营销市场信息竞争者信息供应市场信息技术环境信息财务环境信息人力环境

6、信息（二）内部信息企业资源信息财务资源人力资源专门资源企业能力信息业务能力职能支撑能力企业执行信息打算目标完成情形（三）信息收集来源客户提供业内交流网络资料查询自主调研面试中调研专业机构提供其他渠道收集到的相关信息（四）信息猎取方式业务人员日常收集填报各级治理者对外交流填报企业专业人员调查聘请外部机构提供第十二条关键信息报表框架参考名目建议集团现时期参照以下信息报表框架名目逐步完善报表。关键信息报表框架参考名目一职能参考名称参考说明销售治理市场信息统计分析表收集分析外部市场相关信息，包括宏观、行业、竞争对手等信息及分析市场推广信息统计分析表汇总分析各类市场推广工作及其成果，包含展会推广中的展会

7、项目、展会成效评估等信息销售信息统计分析表围绕销售量、销售额、回款额等，进行产品、区域等维度分析客户信息统计分析表包括客户差不多资料、成交统计、客户评级等信息销售人员日常治理信息表销售人员日常工作治理报表，含日报表、周报表、月报表销售人员费用统计分析表销售人职员资、提成、差旅费等各类费用花销进行统计分析投标项目统计分析表警用车、客车业务使用，统计投标项目的差不多信息、投标结果分析新能源客车补贴信息统计分析表客车业务使用，围绕补贴明细进行汇总分析车辆库存信息统计分析表围绕成品库车辆进行类型、数量、库存周转、专门库存等信息的统计分析运费信息统计分析表统计周期内运费信息的汇总分析售后客户投诉信息统计

8、分析表围绕投诉类型产品、销售人员服务、售后人员服务等、投诉缘故、投诉处理等信息进行统计分析售后服务信息统计分析表围绕售后服务类型、数量、问题及解决等信息进行统计分析客户回访信息统计分析表围绕产品类型，针对回访数量、回访问题与建议汇总等方面进行统计分析关键信息报表框架参考名目二生产制造治理生产信息统计分析报表包括产量进度、成本、质量、安全等信息，含日报表、周报表、月报表成本费用信息统计分析表与财务部成本分析表关联，围绕制造成本费用项展开分析安全信息统计分析表围绕安全事故、安全培训、安全检查、安全整改等信息统计分析设备运行统计分析表围绕设备运行时刻、设备检修、设备故障及解决等信息进行统计分析生产人

9、员治理统计分析表结合人力资源部职员信息统计分析表，进行人员数量、分布、考勤、考核等情形进行统计分析技术质量治理质量信息统计分析表围绕外采、过程质检、成品检等，细分各类统计指标，进行数据统计分析工艺纪律检查统计分析表定期对工艺纪律执行状况进行统计分析技改项目统计分析表定期对技改项目的立项、进展、完成情形进行统计分析采购潜在供应商信息库潜在供应商的数量、分布，以及供应商的差不多资料、产品状况等信息的汇总统计合格供应商档案表各类合格供应商的资料档案供应商评定信息统计表针对各类采购物资，不同评级类供应商的数量、质量统计分析供应商供货记录统计分析表包含数量、进度、质量、价格等信息采购市场分析表包含主流供

10、方信息、价格信息、供货条件等信息采购成本统计分析表重量产车型、新品车型，进行成本分析统计仓储物资统计分析表依据仓库盘点信息，进行分类物资库存数量、周转速度、资金占用、专门库存等方面信息的统计分析供应商资金支付统计分析表对供应商付款，进行已支付、未支付、账期等方面的分析统计月份加工费明细表要紧为外包费用的统计分析关键信息报表框架参考名目三研发行业及政策信息分析表收集分析外部市场行业、政策等相关信息，并进行分析研发项目打算统计分析表围绕研究院不同项目的项目打算信息进行统计分析研究院对外工作专门信息汇总报表与其他单位协作过程中，各类专门情形的汇总表研发费用统计分析表围绕研发相关的费用类型、费用金额等

11、信息的统计分析研发人员治理统计分析表工程工程项目信息统计分析表包含进度、质量、成本、安全等信息的统计分析工程资金信息治理表工程项目资金支付、资金打算等方面信息统计工程采购信息治理表工程采购设备物资类别、采购方式、数量、进度、质量、成本、支付等信息的统计分析关键信息报表框架参考名目四财务资产负债表/损益表/现金流量表国家规范的财务表格资金打算表集团/业务单元的资金打算表应收应对账款统计分析表集团及各单位应收应对款类型、金额、账期等信息的分析成本统计分析表围绕固定成本、变动成本、折旧等各成本项进行统计分析销售费用统计分析表依据各分类项进行集团/业务单元的三大费用的分析治理费用统计分析表财务费用统计

12、分析表运营治理业务单元运营信息综合报表由各业务单元运营打算表中选取关键性信息点汇总形成运营打算表各单位上报的运营打算表人力治理人才信息库包括外部人才信息库与内部人才信息库职员信息统计分析表各单位人员的数量、分布、层级、年龄、学历、工龄等分析聘请统计分析表聘请打算及完成情形的统计分析培训统计分析表培训类型、培训内容、培训数量、培训质量等方面的统计分析绩效考核统计分析表绩效考核结果的汇总分析薪酬统计分析表围绕薪酬数据展开的分类、分层级等维度的分析行政类食堂、车辆等各类行政后勤统计分析表，依据实际使用需要情形进行统计分析注：以上名目表单非所有报表，其它表格依据公司业务进展需要制定完善第十三条信息报表

13、治理的职责分工（一） 集团总裁领导开展集团信息报表治理工作；提出信息报表治理工作要求。（二） 运营副总裁提出信息报表治理工作要求；建立并完善运营治理中心的信息报表框架；审批运营治理中心的信息报表模板；领导运营部开展信息报表的归口治理工作，包括信息报表的收集、汇总、上报、存档等工作。（三）业务单元总经理提出业务单元的信息报表治理要求；建立并完善业务单元的信息报表框架；审批业务单元内的信息报表模板；领导业务单元运营部开展信息报表的归口治理工作，包括信息报表的收集、汇总、上报、存档等工作。提出分管领域内的报表治理要求；建立并完善所负责领域内的报表框架；审批所负责领域内的信息报表模板；领导开展所负责领

14、域内的信息报表治理工作，包括信息报表的收集、汇总、上报、存档等工作。（五）集团运营部（六）业务单元运营部（七）其他单位提出信息报表制定或调整建议；负责信息报表确定后的实施。第十四条信息报表差不多要求（一）各单位负责收集本单位的信息，填制相应报表，各级运营部门负责对信息报表进行归口治理。（二）层级越高的报表，统计信息越综合，一样情形下，不同层级人员只关注各自层级报表。（三）统计信息与人员精力相匹配，适用为主，幸免信息轰炸原那么。（四）日常运营信息报表、月度运营信息报表、年度运营信息报表依据要求的时刻上报。（五）统计报表动态变化，逐步完善原那么。（六）对集团运营产生阻碍的重大事件，运营部门组织编制

15、相应的专题分析报告，依照信息需求者的要求时刻进行上报。第五章打算治理第十五条打算治理的职责分工全面领导集团打算体系的建设和治理工作；与集团各业务单元总经理和集团直属部门分管领导互动，确定各业务单元及集团直属部门年/月度经营目标；审批集团集团层面的年/月度运营打算；主持集团层面年/月度运营打算总结会议；动态了解集团层面年/月度打算运行情形；牵头解决集团目标实施中的问题和困难；审批集团层面年/月度打算调整方案。协助组织构建集团打算治理体系；组织集团直属部门及业务单元进行内外部信息收集并分析，并组织草拟集团年度经营目标；组织集团总裁与集团直属部门及业务单元进行年度经营目标互动，依照互动结果组织草拟集

16、团层面年度运营打算编制大纲；下发年度运营打算编制大纲，督促集团直属部门及业务单元制定年度运营打算；组织制定集团直属部门及业务单元月度打算；组织召开集团层面年/月度打算会议；组织动态监控集团层面打算实施情形，要求集团直属部门及业务单元按照信息收集框架定期提交统计信息；组织召开集团层面年/月度运营打算总结分析会，收集集团直属部门及业务单元在目标实施中的关键问题和困难，在总裁的领导下，牵头对问题困难解决落实；组织汇总集团层面年/月度打算调整建议，组织开展调整工作。领导业务单元打算体系的建设和治理工作；参加集团层面的运营打算会议，研讨本业务单元的运营打算；与业务单元各部门负责人互动，确定业务单元各部门

17、年/月度经营目标；审批业务单元各部门的年/月度运营打算；主持业务单元年/月度运营打算总结会议；动态了解业务单元年/月度打算运行情形；牵头解决业务单元目标实施中的问题和困难；审批业务单元各部门年/月度打算调整方案。领导分管领域的打算体系建设和治理工作；参加集团层面的运营打算会议，研讨所负责领域的运营打算；与分管领域各部门负责人互动，确定分管领域各部门年/月度经营目标；审批分管领域各部门的年/月度运营打算；主持分管领域年/月度运营打算总结会议；动态了解分管领域年/月度打算运行情形；牵头解决分管领域各部门目标实施中的问题和困难；审批分管领域各部门年/月度打算调整方案。（五）运营部集团运营部在运营副总

18、裁领导下，依据要求开展相应工作；业务单元运营部在运营副总裁与业务单元总经理双重领导下，依据要求开展相应工作。负责打算的制定、研讨，以及打算制定后的实施工作。第十六条打算治理原那么（一）打算体系总体原那么集团建立自上而下的打算编制和监控体系，自下而上的汇报体系，按照打算编制、执行、监督考核、改进四个环节实现闭环式治理。（二）打算编制的原那么以市场为导向，系统摸索，突出重点上下充分互动，左右充分沟通以年度打算为纲，月度打算滚动筹划预算约束（三）打算目标设计的原那么挑战性和现实性相结合下级目标对直截了当上级目标有效支撑，措施对目标有效支撑目标要明确、可度量目标要有时刻节点和责任主体目标之间要有相关性

19、第十七条打算的种类与内容（一）打算的种类组织维度：集团运营打算、集团部门运营打算、业务单元运营打算、业务单元部门运营打算。时刻维度：年度运营打算模板见附件七、月度运营打算模板见附件八。（二）打算的必备内容上期总结与环境分析打算思路要紧经营目标重点工作目标及行动方案第十八条打算期定义（一）打算期打算期指运营打算编制所覆盖的运营期间和运营打算的实际执行期。年度运营打算期为每年的1月1日至12月31日。月度运营打算期为每月1日至本月31日。（二）打算编制期打算编制期指实际编制运营打算的时刻期限。集团年度运营打算原那么上应在打算期上一年度的 11 月开始着手编制，次年 2 月下发。业务单元年度运营打算

20、应在打算期上一年度的11 月开始着手编制，次年2 月下发。集团月度运营打算原那么上应在每月25日开始，次月1日下发。业务单元运营打算编制期为每月25日开始，次月2日下发。遇节假日或专门情形由运营部和谐进行临时决定变更并通知。第十九条打算编制程序集团年度运营打算编制流程见附件九业务单元年度运营打算编制流程见附件十集团月度运营打算编制流程见附件十一业务单元月度运营打算编制流程见附件十二集团年度运营打算定期性调整流程见附件十三集团月度运营打算临时调整流程见附件十四第二十条运营实际情形统计各单位于当月 5 日上报上月打算的实际执行情形到运营部，集团部门及业务单元层面上报集团运营部，业务单元内部部门上报

21、业务单元运营部，运营部对打算执行情形进行核实。打算执行结果要紧用于经营分析、绩效考核等情形。第二十一条运营打算的监控与调整（一）运营打算的监控：结果操纵和过程关注相结合。（二）运营打算的调整（除以下情形外，原那么上不作调整）：定期性调整：每年年中7月份，围绕上半年运营打算完成情形进行讨论。如需整体性调整，那么组织开展整体性调整工作。调整程序见：集团定期性调整年度运营打算程序临时性重大调整：针对突发性重大事项，或者显现对年度运营打算形成较大阻碍的事件，进行年度运营打算调整。程序：参照集团定期性调整年度运营打算程序；针对突发性重大事项，或者显现对月度运营打算形成较大阻碍的事件，进行月度运营打算调整

22、。集团月度运营打算临时性调整程序业务单元或集团直属部门运营打算依据集团层面打算进行相应调整。第六章违规界定与处罚第二十二条组织治理违规与处罚未依据组织治理制度进行的组织调整、制度流程调整，将不具备法律效力，集团一概不予承认，造成的缺失由牵头组织的责任人承担。凡是违反以上规定的，对牵头组织的责任人进行通报批判，并处以一个月工资的乐捐。第二十三条信息治理违规与处罚凡是违反信息治理制度规定的，对牵头组织的责任人进行通报批判，处以 50元一次的乐捐，造成的缺失由牵头组织的责任人承担。第二十四条运营打算违规与处罚凡是违反运营打算治理规定的，对牵头组织的责任人进行通报批判，副总裁级乐捐1000元/次，总监

23、级、部门级乐捐500元/次，造成的缺失由牵头组织的责任人承担第七章附那么第二十五条本制度自下发之日起开始实施。第二十六条本制度的最终说明权归集团运营治理中心。第二十七条本制度经集团总裁批准执行，修改也必须通过集团总裁批准；本制度由集团运营治理中心备案、公布。附件一 整体性组织架构调整流程附件二 总裁提出临时性调整组织架构流程附件三 运营副总裁提出临时性调整组织架构流程附件四 业务单元总经理、集团直属部门分管领导提出临时性调整组织架构流程附件五 集团层面审批的制度流程制定及修改程序流程附件六 业务单元总经理或集团分管领域负责人审批的制度流程制定及修改程序流程附件七 月度运营打算模板月度运营打算模板模板 年 月运营打算 月经营总结目标名称目标值实际完成截止25号预估完成截止31号责任人偏差现象描述主观深层次缘故分析改进思路 月内外部环境分析应对思路 月经营思路 月要紧经营目标及工作打算工作举措推进打算完成时刻所需支持附件八 年度运营打算模板年度运营打算模板 年运营打算 年经营总结实际完成 年内外部环境分析 年经营思路 年要紧经营目标及工作打算