有效冲突管理Word文件下载.docx

1、在具体策略上，华略咨询首席顾问提供9种方法供参考：（1）做大馅饼：双方如何各取所需？是否存在资源短缺？如何扩大关键性资源？创造性地将原先冲突的资源扩大，产生更多的资源。（2）滚木法：我的重要和次要问题是什么？双方的重要和次要问题是什么？我的重要问题在对方是次要问题吗？对方重要问题在我是次要问题吗？双方是否都把可以分开的问题栓在一起？（3）交易法：对方的目的和价值观是什么？我如何才能满足对方的目的和价值观？（4）减轻代价：我的建议给对方造成哪些风险和代价？如何降低风险、减轻成本？冲突时替对方考虑，如何让对方能赢。（5）目标升级：出现冲突时，提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努

2、力是不可能达到的。（6）搭桥法：思考对方的建议是想要解决哪些关切点？我的建议是想要解决哪些关切点？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？怎样才能满足双方的优先选择？总之，相互寻找共同点，建立冲突中的“桥梁”。（7）谈判法：双方选出谈判代表，订定目标底线与期望上限，并在协议中我希望包括哪些内容？并彼此为对方找台阶下。同时双方要明白天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。（8）调解法：调解人要清楚说明调解事由与目标，在立场上要扮演桥梁的角色，创造互信的气氛，缓和冲突场面。调解时引导双方寻找解决之道，不宜主动提出解决的方案。应记录双方发言的重点，最后供对方确认；调解成功要将调解方案内容印发给双方，并签名

3、负责。（9）权威法：这一般适用于情况紧迫时。当冲突双方通过协商不能解决时，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级的决定或命令。总之，冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。课程大纲：有效冲突管理：化干戈为玉帛的智慧课程说明：根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。这是对时间的巨大浪费吗？当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。这个团队的绩效会最优吗？冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞

4、争。冲突管理是一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。当冲突出现时，如何有效的化冲突为共赢、化干戈为玉帛？课程对象：公司各部门的中高层管理人员课程时间：1天课程形式：案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。前言：1. 冲突无处不在2. 你的脑海里可能出现哪些词？3. 有关冲突的2个思考题4. 博弈：囚徒困境第一部分：正确认识冲突1. 冲突的定义及新观点2. 冲突的类型3. 冲突产生的原因4. 如何正确看待冲突5. 冲突的过程6. 冲突处理的5种常用方式第二部分：有效化解冲突的智慧1

5、. 竞赛还是共赢？2. 冲突解决的原则3. 如何达成统一？4. 冲突有效解决的方法 5. 管理者有效处理冲突的技巧6. 组织有效处理冲突的要点7. 小结：冲突管理48字原则第三部分：高效沟通的策略1. 沟通的目标 2. 沟通的步骤3. 沟通的底线 4. 沟通的策略 5. 如何与上、下级沟通？ 6. 如何进行有效的会议沟通？高效沟通24字方针 讲师介绍：蒋小华现任战略与执行研究院院长华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”2009年荣获“全球500强华人讲师”被业届誉为“

6、最佳执行教练”出版著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式他，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执行力训练与战略执行咨询造诣斐然。他，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐

7、、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思

8、想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务有效冲突管理培训精要 对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点： 传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。 冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。 新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调

9、管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新 有效管理冲突的三类型： 功能两极积极冲突和消极冲突。对管理冲突性质的认定，是我们确实对其态度和策略的前提。因此，从性质上区分管理冲突是属于积极类型的还是消极类型的，就不仅具有重要的理论价值，而且具有重要的现实意义。只有对管理冲突的性质判定准确、真正把握，才能端正态度，采取行之有效的相应措施和政策，给消极性质的管理冲突以有效的抑制、消除和排解；对积极性质的管理冲突给以充分展开和有效利用，从而达到调适冲突、推动事业的目的。 隶属

10、分野与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突 人际关系与冲突管理管理冲突，在一定意义上我们可以把它归结为一种系统内部的结构要素冲突。这里需要指出的是，我们所说的系统，是指一个较大的系统，包括管理主体、管理客体和管理过程。而不是仅指这个系统中的某个子系统或者小系统。由于与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突，它们各自存在的前提和依据不同，因而其冲突的表现形式和解决方式也可能有所不同。一是关于与上级冲突。由于上级处于主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在一般情况下，有意见可以提，有要求可以说。但只能通过用说理和动情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。一旦不能达到目的，应该善于放弃，服

11、从上级。这是由组织原则决定的。二是关于与下级冲突。笔者认为这应该区分是工作性冲突还是非工作性冲突。工作性冲突，尤其是上级对下属实施的批评、 认识冲突。教育、矫正以及其他规范，这是领导职能在管理上的体现。作为上级必须坚持原则，坚持到底，不可中途妥协，不可无原则退让，否则就可能养成不好惯例，为以后工作埋下祸患。非工作性冲突，则恰恰相反。作为上级应该有妥协、有退让和有风格。这样方显领导情操、水平和身份。三是关于同级冲突。同级管理者之间的冲突，由于其前提是同级，因而其表现形式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结果往往是各方退让。一些时候还需要领导参与解决，形成居高临下的裁判态势。 要素构成管

12、理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突 事物的性质和效能决定于事物的构成要素。管理主体和客体的状况如何，直接决定着管理的效能和效率。一般来说，管理的高效能和高效率，来源于其主体状况适应于客体状况，来源于客体状况易于被主体教化。烽火猎聘资深顾问认为，二者各自内部冲突及其交叉冲突是否属于良性互动，又起着很重要作用。冲突若属于良性互动，组织界限就会越来越清晰，组织目标就会越来越明确，管理就会发挥强势作用，就会取得理想绩效。相反，冲突或属于内耗性互动，甚至于恶性互动，组织界限就会越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，就会出现低效甚至负效。对此，我们必须给以

13、清醒认识。我们要力倡良性冲突互动，力戒内耗性冲突互动，确保冲突的性质和质量，使之为巩固组织疆界、实现组织目标服务。美国著名组织行为学家罗宾斯认为：“冲突是一个过程,这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为：“组织的标准决策机制遭到破坏,导致个人和团体陷入难于选择的困难”。曾任国际冲突管理协会主席的乔斯沃德教授认为:“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”,他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突,冲突和暴力、争吵是两码事。随着管理学的发展,人们对冲突的认识也发生了变化

14、,国外学者把冲突观念的演变分为三个阶段,即传统的观点、人际关系观点和相互作用观点三个阶段。冲突的传统观点认为,冲突都是不良的、消极的,它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此,应该避免冲突。人际关系观点认为,冲突是与生俱来的,是无法避免的, 应接纳冲突,使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除,有时它还会对群体的工作绩效有益。相互作用观点认为,应鼓励冲突,并将其维持在较低水平,这能够使群体保持旺盛的生命力。对于冲突的影响因素,国外有较多专家已有阐述,如罗宾斯,乔斯沃德等,他们都认为引起冲突的原因主要有三类：沟通差异、结构差异、人格差异,归纳比较笼统和抽象。针对国内企业的实际情况，笔者专门为此展

15、开了调查，设计了调查问卷，调查了上百家大中型企业的高层管理人员 冲突管理冲突导向理论，认为影响企业高层团队冲突的因素主要有8项，它们是信息获取能力差异、薪酬差异、价值观差异、集权度、技能互补性、沟通频率、团队规模和任职时间。其中，信息获取能力差异是指管理者通过各种渠道获取生产经营信息能力的大小，它能增加任务冲突和过程冲突发生的概率，价值观差异是成员对某种特定的行为方式或存在的终极状态的判断和选择的差异，可以从成员对组织的任务、宗旨、目标、用人政策等“应该是什么”的判断体现出来，既会增加与任务相关的冲突，也会增加关系冲突;而薪酬差异会导致团队成员之间的公平感和信任感，进而增加成员之间的关系冲突，

16、公司高层管理团队存在薪资差异会使团队成员感觉到权力的差异，产生不公平，导致冲突。集权度是指企业高层权力分配的集中程度，也就是高层成员对企业控制程度的大小，它的反面就是分权。集权度大容易造成企业活力不足，集权度小，容易造成决策混乱。知识技能的互补性是指合理的知识技能互补有利于企业高层合作，能高效完成组织的战略决策工作。如果高层管理团队是基于职位而不是真正的技能进行配置的，尽管一些团队成员具备了良好的专业技能和经验，但这个团队未必就是能有效解决问题。Tjosvold、Hui等在1998年曾对南京、上海等企业进行过调查。抽查了191名管理人员，就他们上班的相互依存性和企业绩效关系进行量化回答，整个模

17、型测试结果显示，凡是互相依存性大（即各方面技能互补性强）的企业管理决策绩效要大。沟通频率也是高层管理团队产生冲突的主要原因之一，相互之间缺乏信任，缺少沟通,容易造成人际关系紧张，高层管理团队是由繁忙的经理们组成，他们交流互动一般时间较短，当然不会产生满意的效果，也不会做出有效决定，影响了高层管理团队的绩效。团队规模是指企业高层管理团队组成人员的多少。企业高层规模过大，容易造成部门化管理严重，协调困难,企业高层管理团队规模过小，则不利于企业的精细管理，不利于专业化。团队任职时间是指高层团队平均任职时间，一般而言，任职时间过长，冲突就小，相反时间短，容易由于协调不好而产生冲突。 企业有效运作冲突管

18、理的方法对冲突进行管理就是要坚持权变的观点,正视高层管理团队冲突的客观存在,采取有效措施,防止冲突发展成情感冲突,使冲突的负面作用减少,最大限度地发挥冲突的积极作用。 冲突管理预警机制的构建 高层管理团队冲突是客观存在的,如果冲突严重而不能解决,会引起高层管理危机,因此建立高层管理团队的预警机制很有必要。构建该预警机制的原则是: 对冲突变动情况进行监测和评价,以此明确冲突的安全状态及变动趋势； 对冲突的内外环境进行监测,以此明确企业高层管理成员所处的环境以及由此对冲突产生的正面或负面的影响； 建立冲突预警管理活动的评价指标体系,可分成二类指标,一类是评价指标,一类是预警指标。另外,必须构建预警

19、部门。通过监测、识别、诊断、评价等步骤来分析企业面临的冲突状况,然后把分析结果反馈给决策部门,采取措施及时进行控制。 营造公开交流和团队协作的氛围如果在决策过程中,仅仅是少数人发挥作用,那么企业高层管理团队的价值也就不复存在了。所以,一定要培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围,公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策,加强团队成员的共识。尽管这种公开、坦诚的交流可能导致一些争论甚至冲突,但是如果团队成员能够认识到冲突是以决策目标为导向的,是为了提高绩效,他们就能积极对待冲突,从而提高团队成员的决策满意度。 构建合理的权力结构合理的权力结构往往能使得权力既不过于

20、独裁又不过于平均。构建合理的权力结构,主要应做到:变革组织结构。传统企业的组织结构,尤其是直线职能结构极易诱发破坏性冲突,因为传统职能结构的一大特点是同级之间的互逆协调性,也即同一层次人员彼此相互独立,无法协调,既不能相互指挥,又出现多头领导,很多事情都靠上级跨部门协调。因此企业应改变金字塔式的组织结构,变为扁平化、网络化的组织结构,减少管理层次,扩大管理幅度,广泛引入工作团队。改变管理模式。过度集权所带来的信息代理成本和过度分权所带来的过高代理成本都会引起决策总成本的上升,从而降低效率。因此必须改变传统的管理模式,实行知识化管理。随着知识化管理的实施,企业信息将会实现低成本传播,这样就会对过去的集权产生制约。 确立目标导向机制高层管理团队应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。调查显示,高效的高层管理团队总是能把工作重点入放在核心问题有关的难题和事情上,高层管理团队如果缺乏共同目标就容易把彼此放在竞争的位置上,做出负面的决定。如果团队有共同目标,就会用更广的视野讨论企业的目标和怎样取得更高的绩效,虽然彼此在相关议题上有异议,但本质是建设性的。