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1、5、客观性原则： 注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话 。 第三章 考核对象、分类及关系【考核形式】 考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。 PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。 1、 项目阶段考核是对于参加项目而且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部门主管考核的重要输入。 2、基于季度/年度的考核：指根据公司统一安排的考核时间对员工进行的考核。 一般由功能部门参考项目的阶段输出，按季度或年度对员工进行考核。【考核对象及内容】 根据成员参与项目的程

2、度不同，可将考核对象分为以下四类，适用于A公司个人绩效考核表，对应的考核内容作如下原则性区分： 1、PAC和功能部门经理：采取积分制考核。 PAC主要是针对DCP（决策评审 点）的执行情况，功能部门经理主要针对PDT的支持程度，从数量和质量两方面 进行考核，考核结果与其年中、年度述职挂钩。 2、PDT 经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映个人承诺的达成情况 3、PDT 核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核个人承诺的达成情况 （PDT 经理、PDT 核心组成员统称为PDT主管；功能部门经理指的是功能部 门最高主管） 4、扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核对项目目标的

3、支持和支撑功 能部门KPI 的完成情况。 【考核关系】1、项目阶段回顾（基于项目阶段）： 项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书，项目阶段的考核结果和项目意见作为功能部门考核的重要输入。 责任人角色责任人PDT经理PACPDT核心组成员扩展组2、功能部门考核（基于时间：季度和年度） 功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意见，按公司比例进行均衡，整合出考核结果。 考核者考核意见提供者一级考核者二级考核者功能部门直接主管功能部门主管PDT扩展组成员全职在1个项目分阶段全职在多个项目各项目的PDT核心组成员同时在多个项目兼职3、PAC和功能部门经理的考核 进行积分制考核。PAC主要针对D

4、CP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。考核者PAC成员PAC主任功能部门经理 第四章 考核程序绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通反馈三个阶段：1、绩效计划阶段：对绩效目标做出承诺的阶段 期初，主管与员工结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确定员工的绩效目标与改进点。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键！ 在具体内容上，绩效考核目标包括以下三个方面：1.1 绩效目标：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的工作目标，当面对一项大的工作的时候能够列出阶段性工作目标；1.2 关键工作：指员工为达到绩效目标所必须做的工作，关键工作必须是明确和有时间限制的； 1

5、.3 团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如何建立良好的团队来促进绩效目标达成。2、绩效辅导阶段： 主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据。在该阶段主管应注重在部门内建立双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、周工作日志制度等。事实记录是考核者对员工进行评价的重要参考依据。 信息来源详见第五章。3、考核及沟通阶段： 在季度或年末主管综合收集到的多方面信息，考虑所有的相关投入（包括员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同等或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较），客观公正的评价员工；并在经过充分准备后，就考核结果与员工沟通。 P

6、DT主管需要根据该员工项目目标的达成情况写出考核意见，当该员工全职在该项 目中工作时，PDT主管能够根据考核等级的定义给出该员工建议的考核等级，由功 能部门主管在充分考虑到PDT主管的意见的基础上给出最终考核结果。 第五章 考核责任【考核责任】 PDT经理、功能部门主管、相关人员和员工共同承担考核责任，一级考核者综合多方提供的数据信息客观做出评价。原则上一级考核者 对考核结果的公正、合理性负责；二级考核者对考核结果负有监督、指导责任；相关人员负有提供客观事实依据的责任。【反馈责任】 一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一

7、阶段的工作目标，对于考核为“需改进”的还需特别制定限期改进计划。【申诉责任】 1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字只表示知晓考核结果，不一定表示认可。 2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的意见与一级考核者沟通，给出处理意见。 3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。 申诉的受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给申诉人。 第五章 考核信息来源【考核信息】 主管能够征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。一般有以下几种： 1、PDT主管提供A公司（项目阶段

8、）员工绩效意见反馈表，记录项目阶段的考评结果（在项目的里程碑或大的检查点上的评价）及项目意见（从项目的里程碑或大的检查点结束到季度考核点之间员工的事实记录） 2、相关部门（内外部客户）或同一团队成员提供A公司（项目阶段）员工绩效意见反馈表，给出该员工协作方面的反馈意见或证明材料 3、员工的定期工作总结及日常汇报材料 4、主管与员工沟经过程中积累的有关信息 第六章 考核结果及其应用【考核结果及比例要求】1、各等级的参考定义如下： 1）杰出:各项指标的达成远远超出了期初共同承诺的目标，而且最终结果对组织的目标具有明显的积极影响。 2）良好:各项指标都达到承诺要求，部分指标的达成超出了期初共同承诺的

9、目标。 3）正常:各项指标都达到承诺要求。 4）需改进:部分指标未达到承诺要求，需要及时的、相当大的和持久的提高。2、考核等级比例要求： 1）项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目标达成情况做评价，比例仅作参考，不作严格限定。 2）基于季度/年度的考核结果按正态分布要求-杰出:10%；良好：40%；正常45%；需改进：5%。 具体操作可按照以下方式进行： 根据部门组织绩效的考核等级确定该部门的考核等级分配比例是否做调整。 根据员工的绩效目标达成情况与衡量标准进行比较，确定员工的考核等级。【考核结果应用】1、阶段考核结果： 项目组根据项目的阶段考评结果（在项目的里程碑或大的检查点）发放项目阶

10、段奖金，团队成员的阶段奖金与团队绩效及个人阶段考核结果直接挂钩。团队项目阶段目标未达到，所有项目成员都没有项目阶段奖金。 具体操作由PDT经理制定分配方案，PAC审核批准后实施。2、季度考核结果： 季度考核结果可影响员工的季度浮动奖金，季度浮动奖金由功能部门根据本部门考核指标体系及奖金方案的成熟度，自行建议实施日期，报总裁办公会议评审后具体执行。 参加跨部门团队工作的人员可同时享有项目阶段奖及部门季度奖，季度奖取决于功能部门有无实行季度奖，项目奖取决于项目团队绩效及员工的个人绩效。3、年度考核结果： 个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。 第七章 附 则【解释、修订和废止】 本

11、制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。【生效】 本制度自签发之日起开始生效。本制度包括附件：A公司员工个人绩效考核表A公司员工限期改进计划表A公司员工（项目阶段）绩效意见反馈表A公司员工个人绩效考核表 200 年第 季度姓名工号角色/职位部门计划栏|个人承诺计划栏-个人承诺 在此评估期内，我郑重承诺：赢得目标（WIN） 总目标： 阶段性要点：关键工作（EXECUTE）：效果： 团队合作（TEAM）：评价直接主管意见评价栏-直接主管评价 在此评估期内，该名员工承诺的达成情况为：直接主管意见：（总结该员工已达成的业绩及表现出的行为与技能，并提出改进建议）考虑到所有影响因素，选择最贴切地描述该员

12、工在过去这一时期内对于业绩达成的选项：-杰出-良好-正常-需改进 -主管在评价结束时必须与下属共同订立绩效改进计划表 员工： 直接主管： 日期：员工员工意见：（员工对于评价意见及评价等级阐述自己的看法及署名）二级二级主管意见： 同意 不同意（如果不同意，需要与一级主管沟通协商决定） 签名：A公司员工限期改进计划表员工姓名员工工号填表日期任职时间所在部门 |绩效改进计划栏-绩效改进计划主管应对下属没有达成的目标进行绩效诊断，提出改进计划，计划应明确改进点、监控点、时间进度（改进周期，预计达标时间）及改进条件（如辅导人、培训等），确定改进绩效的最终日期，一般而言为30，60，或90天。在 / /

13、（月/日/年）评估其是否达到最低限度的绩效改进！需要改进的绩效（按重要性排列）应采取的措施执行部门/人完成日期1、2、3、4、5、 员工签名： 主管签名 ：情况对照改进结果与预期的改进目标、期限作绩效改进情况评价，适当考虑改进的难度主管签名：考核等级改进较大（全部达标） 略有改进 没有改进（未达标） 员工意见二级主管意见 二级主管签名：A公司（项目阶段）员工绩效改进意见反馈表 填写日期：被考核者姓名被考核者评估期从- 到- 项目组 - 项目所处的 阶段我承诺，提供的以下事实依据是具体的、客观的、公正的！1、被考核者在与您相关工作中承担的任务或角色：2、对照承诺目标或岗位职责要求，考核该员工在考核期内承诺的达成情况：3、该员工在考评期内表现出来的优点、表现出来的行为与技能和需要改进的地方：（各相关人员针对被考核者任务的完成情况提供具体客观的事实依据，并做必要评价；不宜评价或难以评价的，则只提供事实依据） -杰出 -良好 -正常 -需改进 相关人员签名： 时间：