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1、管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想。2. 科学管理理论：（1） 提高劳动生产率：科学管理的核心问题是研究如何降低成本，提高劳动生产率。（2） 标准化：要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。（3） 能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选能力最适合做这种工作而且愿意去做这种工作的人。（4） 差别计件工资制：通过实践研究，制定合理的工作量，实施差别计件工资制。（5） 计划只能和执行职能分开：由专门的计划部门承担计划职能，具体的执行职能由部分工长和工人来承担。（6） 职能工长制：把管

2、理工作细分，使每一个工长只承担一种职能。（7） 例外原则：高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理负责，而自己保留对例外事项的抉择权和控制权。3. 组织体系（理想组织形式）特征：（1） 明确的分工：组织内存在明确的分工，每个职位的权力和责任都应该有明确的规定。（2） 自上而下的等级体系：组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级体系。每个下级都处于一个上级的控制和监督下。每个管理者不仅要对自己的决策和行动负责，而且要对下级的决定和行动负责。（3） 组织中成员的关系：组织中成员的关系要以理性准则为指导，不受个人情感的影响。（4） 成员的选用和保障：每一个职位都有一定的任职要求

3、，要在社会上公开的考试，筛选合适的人来承担，务求人尽其才。（5） 专业分工与技术训练：对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。（6） 成员的工资及升迁：按职位和员工的贡献支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养他们的事业心。4. 霍桑试验：（1） 工场照明试验：工厂照明只是影响员工产量的因素之一，而且是不太重要的因素；由于牵涉的因素太多，难以控制，无法测出照明强度对产量的影响。（2） 继电器装配室试验：由于督导方法的变更，使员工的态度改善，因而产量增加。（3） 大规模的访问与普查：影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工

4、作环境；任何一位员工的工作绩效都受到其他人的影响。（4） 电话线圈装配工试验：大部分员工自行限制产量。工人对不同级别的上级持不同态度。成员中存在小派系。5. 人际关系学说：（1） 工人是“社会人”：人既有经济方面的需求，又有感情、安全感、归属感等社会、心理方面的需求。（2） 企业中存在着非正式组织：企业除了正式组织外还存在非正式组织，这种无形组织有它特殊的兴趣、感情、倾向等，左右着成员的行为；非正式组织与正式组织互相依存，对组织生产率有重要影响。（3） 新型的领导能力在于提高职工的满意度：新兴的领导者应该能够提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求保持平

5、衡。（4） 重视员工的家庭：工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及组织中人与人的关系。6. X理论：否定和悲观的态度看待人。（1） 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作；（2） 必须采取措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标；（3） 员工只要有可能就会逃避责任；（4） 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。7. Y理论：积极的态度看待工人。（1） 员工视体力和劳力消耗如休息，娱乐一样自然；（2） 外部控制与惩罚并不是使人们努力工作的最好办法，员工是通过自我指导和控制去完成承诺的工作的；（3） 人是愿意主动承担责任的；（4） 大多数人具有一定的想象力、独创性和创造力。

6、第三章 管理环境与管理道德1. 组织的具体环境：任务环境，是指与实现组织目标直接相关的那部分环境。（1） 供应商：为组织提供投入资源应用于生产产品或服务的个人和企业。（2） 分销商：帮助企业销售其产品或服务给消费者的企业。（3） 顾客：购买企业产品或服务的个人或团体。（4） 竞争者：提供与特定企业类似产品或服务的企业。（5） 产业生命周期：某一产业从诞生、成长、震荡、成熟到衰退的各个阶段。2. 组织的一般环境：对组织产生影响的一切环境因素。（1） 经济因素：包括利率、通货膨胀等。（2） 技术因素：技术因素是管理者用于设计、制造、分销产品或服务的技术发生变化后的结果。（3） 社会文化因素：企业或

7、行业的特殊利益集团、生活方式、对政府的信任程度、公众道德观念等。（4） 人口因素：构成人类社会的有生命的个人的总和，包括人口的质量、数量、构成、分布及其规律等。（5） 政治法律因素：企业所处国家或地区的政局的稳定，政治经济制度体制，执政党的方针、政策、路线；对企业经营管理具有约束力的法律法规，税法，环境保护法等。（6） 全球性因素：国际关系、国家经济、政治、法律体系及科学技术的变化对企业的影响。3. 全球环境下管理者的管理重点：（1） 认真分析企业所面临的国际环境：1 了解国际贸易的格局和体制2 政治法律环境3 经济环境4 地理、社会、人文环境。（2） 制定可行的国际竞争战略：1 产品标准化战

8、略2 广泛产品线战略3 国际集中化战略4 国家集中化战略5 受保护的空位战略。（3） 正确选择公司进入国际市场的方式：1 出口进入方式2 合同进入方式3 投资进入方式。4. 影响管理道德的因素：（1） 道德发展阶段：道德发展存在三个水平，前习俗、习俗、原则。（2） 个人特征：组织的每一个人都有一套相对稳定的价值观。（3） 组织结构：结构设计如果能够是模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德，就更可能促进道德行为。（4） 组织文化：如果文化的力量很强并且支持高道德标准，他会对管理者在道德和非道德的决策产生积极地影响。（5） 问题强度：到道德问题的强度越大时，管理者越有可能采取道德行为。5

9、. 提升员工道德修养的办法：（1） 招聘高道德素质的员工：通过严格的招聘过程，将低道德素质的求职者挡在门外。（2） 确定道德准则：确立自己企业的道德行为规范文件。（3） 工作目标和绩效评估：指定明确并且现实的目标，对目标和道德标准双向评估。（4） 道德培训：采取各种培训方式，提高员工的道德。（5） 独立的社会审计：按照组织道德标准评价决策和管理行为的独立审计，有助于发现非道德行为。（6） 正式的保护机制：使那些面临道德困境的员工不用担心收到斥责与保护的情况下自主行事。6. 企业社会责任：企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关政策和实践的集合。第四章 管理的基本原

10、理1. 系统：由相互联系、相互依存的若干部分结合而成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。2. 系统原理：指人们在从事管理工作时，既要把系统看成由各个要素组成的有机整体，又要通过各要素之间的联系，去揭示整体的发展规律，通过对管理活动进行充分的系统分析，达到管理的优化目的。3. 系统原理的内涵：（1） 认识系统的不可分割性，树立整体思维观（2） 保持系统与环境的动态平衡，树立科学发展观（3） 理解系统的层次性，树立权责对等观（4） 注重内外相关性，树立协调观（5） 注重系统的目的性，树立战略观4. 系统原理的原则：（1） 整分合原则：在整体把握的基础上，必须做好管理分工。整体把握，科学分解，组织

11、综合。（2） 综合性原则：在管理活动中必须综合考虑各因素对管理系统的影响。（3） 有序性原则：一个系统要实现稳定与发展，系统各要素必须按照系统的目标有机联系在一起，而不是简单地相加。系统的有序程度可以通过熵值来度量。（4） 整体优化原则：建立最佳的系统结构，制定科学的决策模式，进行适度的分步实施，以实现管理的系统整体功能的最优。5. 人本原理：一切管理工作必须以调动人的积极性、主动性和创造性，做好人的工作为根本。6. 人本原理的内涵：（1） 员工是企业的主体（2） 有效管理的关键是员工的参与（3） 尊重人性是现代管理的核心（4） 管理是为人服务的7. 人本原理的原则：（1） 能级原则：每个人都

12、按其能量进行分级，使有相应能力的人处于相应的能级的岗位。能级管理必须按照层次；不同能级表现出不同的权利、物质和精神荣誉；各类能级必须动态对应。（2） 动力原则：正确运用动力，使管理持续而有效地进行下去。物质动力、精神动力和信息动力。（3） 人尽其才原则：根据每个人的特长来安排适当的工作岗位，并动态地加以调整。（4） 行为原则：对管理对象中的各类人员的多种行为进行科学的分析和有效的管理。1 尽力满足下属正当合理的要求2 务必使每个人都有确定的，可以考核的具体责任3 对每个人所负责任的履行结果进行认真验收，并给予奖惩4 必须采取恰当的激励。（5） 目标、权力、责任、利益、绩效相统一原则：五种因素相

13、互作用，把组织的结构功能同人的社会性统一起来。8. 动态原理：一切事物都处在不断的变化与发展中，任何系统都是动态系统，要求管理者把握管理对象运动、变化的情况，不断调节各个环节以实现整体目标。9. 动态管理原则：（1） 弹性原则：管理的方法、手段、措施都必须保持一定的弹性。（2） 反馈原则：管理系统的动态性要求管理者实时把握运动变化的各因素、各环节的状态，这一过程是通过反馈机制实现。（3） 权变原则：因事制宜、因人制宜、因势制宜，根据条件变化，随机应变。10. 共同愿景：组织所有成员共同的愿望和共享的景象。由景象、价值观、使命和目标四个部分构成。11. 共同愿景的内涵：（1） 共同愿景反映的是组

14、织的未来发展的目标、任务或使命；（2） 共同愿景是全体成员内心共同的意愿；（3） 共同愿景能够淡化人与人之间的个人利益冲突，形成巨大的凝聚力。12. 构建共同愿景：（1） 告知：共同愿景一旦形成，需要正式告知组织的所有员工。（2） 推销：领导人努力将组织共同愿景推至组织成员的心中。（3） 测试：让员工们坦诚地说出自己心中的愿景。（4） 咨询：咨询了解和征询各方面的不同见解。（5） 共同创造：自下而上的共同创造过程。13. 目标设立原则：（1） 目标属于自己：目标应由成员自己设定。（2） 目标切合实际：目标具有达成的可能性。（3） 目标书面列明：书面方式写下目标。（4） 目标具体且可衡量：含糊的

15、目标很难作为行动指南。（5） 目标必须有时限：任何一种目标必须指明达成的期限。（6） 目标之间相互协调：同时追求多种目标时，必须事先化解存在于各个目标之间的冲突。14. 目标管理：组织内全体成员一起共同来制定组织目标，将其具体化展开至组织的各个组织单元，根据各个组织单元自己所预期的结果来明确规定其职责范围，并用这些措施来对之进行管理、评价和决定其贡献和奖励报酬的一整套系统化的管理方式。15. 目标管理程序：（1） 构建目标体系：进行目标设定，并在此基础上建立一套完整的目标体系。（2） 调整组织结构：组织结构应与目标体系相吻合，从而使每个部门，每个目标都有人明确负责。（3） 执行目标：（4） 评

16、价成果：公正客观地评价组织各方面、各成员的工作绩效。（5） 实现奖惩：以平价的结果为依据，队成员进行奖惩。（6） 制定新的目标并开始新的目标管理循环。16. 目标管理的优缺点：（1） 提高管理效率（2） 良好的激励效果（3） 改进组织结构和职责分高（4） 提高控制的针对性（5） 良好的整体性（6） 强调短期目标，目标设置困难，无法权变缺乏弹性。第五章 决策1. 决策：按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行动方案进行选择并执行选择结果的管理活动。2. 决策的特征：（1） 决策是行动的基础：决策对每个可行方案进行综合分析和评价，选择较优方案们作为行动方案。（2） 决策具有超前性：

17、决策所涉及的问题一般都与未来有关，为了解决目前面临和将要面临的问题。（3） 决策具有明确的目的性：决策是为了解决一定的问题，达到一定的目标。（4） 决策方案的可选择性：决策必须有两个以上的方案可供选择。（5） 决策要进行综合评价：对每个方案进行综合评价，确定出每个方案的实际效果。3. 决策准则：（1） “最优”决策准则：1 不存在目标冲突2 确定所有的选择标准并列出所有的可行方案3 决策标准和备选方案的价值可以数量化，并按照个人偏好排序4 偏好稳定最终选择效果最佳决策。（2） 满意决策准则：1 当面对复杂的问题时，决策的做法是把问题降低到易于理解的水平2 从收集的信息中抽取重要内容，在此基础上

18、构建行动方案3 决策者以习惯的方式考虑备选方案4 确定令人满意的方案。（3） “合理性决策准则”：强调决策的过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性。（4） “直觉”决策准则：依赖于过去经验的总结，无意识的决策选择过程。4. 古典决策模式：管理者能够获得最优决策所需要的全部信息。（1） 组织要实现的目标是明确的，组织一致同意的。（2） 决策者可以收集完全信息，从而使决策状态成为确定的。所有方案可以量化评估。（3） 方案的评估标准是明确的。（4） 决策者是理性的。5. 行政决策模式：（1） 决策的目标通常是模糊和相互冲突的，而且难以寻找到一致性意见。（2） 理性程序有时搁置不用，即使

19、启用，决策者也会将视野局限在所要决策的问题上。（3） 人力、信息和资源的约束，决策者对备选方案的搜寻收到压制。（4） 大多数决策者寻求满意而不是最优方案。6. 政治决策模式：（1） 组织是拥有不用利益、不同目标和不同价值观的群体组成的，经理人员不可能不承担其他决策者的目标和利益。（2） 信息模糊而且不完全，由于问题的复杂和个人组织的约束，理性化的努力常常受到限制。（3） 决策者没有时间、资源或者缺乏能力去识别问题的各个方面。（4） 决策者通过不断的争论来决定目标和实现目标的方案。7. 决策的流程：（1） 识别决策问题（2） 确定决策目标（3） 拟定备选方案（4） 评估备选方案（5） 选择备选方

20、案（6） 实施选定方案（7） 评估决策结果合反馈8. 决策的影响因素：（1） 环境因素：环境对组织决策的影响具有双重性。（2） 过去的决策：一般情况组织的决策是对初始决策的完善。（3） 决策者对风险的态度组织文化影响成员的行为方式，成员对待变化的态度，影响着组织的决策。（5） 时间：时间越紧急，决策的质量可能会降低。9. 决策方法：（1） 定性决策方法： 头脑风暴法：通过互相启发，形成多种方案的方法。原则：对别人的建议不做评价，将讨论的限制在最低限度内。建议越多越好，不考虑建议质量。想法越新颖越好。可以补充完善已有的建议。 德尔菲法：以匿名方式通过几轮咨询征求专家意见，组织预测小组对每一轮的意

21、见进行汇总整理后作为参考再发给专家，供他们分析，提出新的论证。（2） 定量决策方法： 确定性决策法：决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。 风险性决策法：未来情况不止一种，而是两种以上，但知道每种情况发生的概率。 不确定型决策法：1.冒险法：大中取大法，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。2.保守法：小中取大法，去每种方案在各种状态下的最小值为标准，再从最小值中取最大者的方案。3.折中法：找出各种方案的最大值与最小值，根据自己的风险偏好程度给定最大值系数a，用给定的系数计算出个方案的加权平均值，取平均值最大的方案。4.后悔值法：决策者以后悔值作为依据进

22、行决策的方法。第六章 计划1. 计划：计划是对未来活动的事先安排，是管理者将已经确定的愿景、目标与组织的具体日常活动、组织的资源配置等同战略目标所需要的方向一致的过程。2. 计划的特点：（1） 目的性：虽然计划不能完全准确地预测未来，但是如果没有计划，组织的共工作往往会陷入盲目或者碰碰运气。（2） 普遍性：各级管理人员都有制定计划的权利和责任，只是计划的范围和计划的重点有所不同。（3） 主导性：计划是组织、领导和控制的基础。（4） 效率性：计划要保证各种资源的配置、使用是正确有效的。（5） 创造性：计划是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化，是一种创造性的管理活动。3. 计划与决策：两项工作

23、需要解决的问题不同、决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择，他决定组织做什么与不做什么。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起。4. 计划的作用：（1） 计划为组织成员指明方向，协调组织活动；（2） 计划为管理者指挥管理工作提供了依据；（3） 计划是组织降低不确定性的重要手段；（4） 计划是提高组织效率的有效方法；（5） 计划为管理者进行控制提供了标准。5. 滚动计划法：滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，根据近期计划的执行情况和环境情况，定期

24、修订未来计划并逐步向前推移的方法。特点：1.缩短了计划期，加大了对未来估计的准确性。2.能根据环境变化及时调整计划，使各期计划基本保持一致。3.增强了计划的弹性，提高了计划的应变能力。4.编制计划的工作量较大。6. 计划制定中应注意的问题：（1） 清楚表达组织的目标：组织目标分为：1 社会层2 组织层3 个人层三个层次的目标共同构成组织目标。（2） 遵循计划工作的相关原则： 限制因素原则：找出影响计划目标实现的主要限定因素，并有针对性的采取措施。 承诺原则：计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限内能够实现当前的承诺。 灵活性原则：制订计划时必须留有余地，当出现意外情况时，可以及时进行调整，避免

25、付出不必要的代价。 改变航道原则：根据当时的实际情况对计划进行检查和修订。（3） 正确判断组织发展阶段：组织要经历一个生命周期：创立、成长、成熟、衰退。在各个阶段上，计划的类型并非都具有相同的性质。（4） 力争组织内部活动与相关资源相匹配：制订计划时，需要具体分析企业内部活动。价值链是有效分析组织内部活动的方法。（5） 考虑未来的承诺：计划对外来期限的承诺应该适中，太长或者太短的期限都是无效的。7. 价值链：价值链将组织在向顾客提供产品过程中的一系列活动分工为战略上相互关联的活动，从而理解组织的成本变化以及引起变化的原因。第七章 组织1. 组织：组织就是由两个或两个以上的人组成的有特定目标和一

26、定资源并保持某种权责结构的群体。2. 按组织内部是否有正式分工关系：（1） 正式组织：通过正式的筹划而建立起来的，有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的权责关系并借助组织结构图和职务说明书明确规定的组织。三个特征：目的性、正规性和相对稳定性。（2） 非正式组织：由于共同兴趣、爱好、信仰或者由于利益关系和亲缘关系，未经正式筹划而由人们在交往过程中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。自发性、内聚性和不稳定性。3. 根据组织在动态性上的差别：（1） 机械式组织：刻板的严密控制的结构。特征：高度的专门化、僵化的部门划、窄的管理幅度、高度正规化、有限的信息沟通和基层人员很少参与决策。（

27、2） 有机式组织：松散的、灵活的、具有高度适应性的形式，能根据需要迅速的做出调整。4. 组织设计的影响因素：（1） 战略：不同战略需要不同的结构，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整。（2） 环境：任何组织都是一个开放的系统，是整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系。（3） 技术：组织的任何活动都需要利用一定的技术和反应一定技术。（4） 组织规模与成长阶段：组织的规模不同，内部结构也存在明显差异。5. 组织设计的原则：（1） 目标值上原则：任何组织结构，都必须服从并服务与目标。（2） 专业分工原则：为了提高效率，必须遵循专业化分工原则。（3）

28、管理幅度原则：管理幅度是一个管理者能够直接有效的控制下属的数目。管理幅度与管理层次呈负相关。（4） 统一指挥：组织中每个下属应当而且只能向一个上级直接汇报工作。（5） 权责对等原则：明确每个部门的职责范围，又要赋予完成职责的权力，是职权和职责保持一致。（6） 因事设职，因人设职相结合：每个职务都应该有一定人员来完成，同时员工的能力也应该不断地提高和发展。6. 部门化形式：（1） 职能部门化：属同一性质的工作置于同一部门。容易造成机构臃肿，不利于高级管理人员的全面培养。（2） 产品部门化：按照产品划分部门。充分利用管理者的专业知识和技能，有利于专业化生产和经营，提高销售和售后的工作。要求全面管理能力的人，存在机构重复的问题。（3） 顾客部门化：按照组织的服务对象划分部门。可以按照特定的顾客建立部门以适应他们的需要没有针对性的生产。需要的员工较多，当顾客达到一定规模时，才比较经济。（4） 地区部门化：按地区建立部门。可以适应地区的特殊要求和环境，有利于高级管理人员的培养，改善区域内的协调。职责划分困难，机构