管理学案例选择题一四个案例docxWord格式.docx

1、争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。他是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗， 理顺人际关系的 “润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭情感” 的企业文化， 公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放” 政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况， 对于职工的来信来访都能负责的妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。至于公司内民主， 不但有利于企业部门及人

2、员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。 公司为使民主典型的反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之， 开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。此外，通用公司还别出心裁的要求每位雇员写一份“施政报告”，从 198

3、3年起每周三由基层员工轮流当一天“厂长” 。“一日厂长” 9 点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后， 即陪同厂长巡视部门和车间。 “一日厂长” 的意见都详细记载在工作日记上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，须经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时， “一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200 万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。所谓“员工第一” ，不但强调尊重员工，而且表现在

4、企业发展中的作用优先性。1990 年 2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。三天之后， 他们补发了伯涅特的工资。 事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。 第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题， 调整了工资政策， 提高了的机械工程师的加班费；第三，向著名的华尔街日报 披露这一事件的全过程， 在美国企业界引

5、起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用公司“员工第一”的管理思想。“员工第一”管理思想在通用电气的日本公司左光兴产公司表现更为明显。不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度等等。 左光兴产公司规定： 即使公司经营最困难的时候也绝不开除任何一个员工， 公司要与员工共渡难关。 左光兴产公司是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，一个严格的命令： 绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。总而言之， 因为通用电气理解了情感管理，实施了这一金牌原则， 自然会取得成功。这并不令人费解。选择题：1通用电气公司的经营业绩与情感管理

6、的关系是：A.优良的经营业绩是情感管理的物质基础 B.情感管理是产生优良经营业绩的重要原因C.两者之间无必然联系 D.两者之间互为因果2.经理人员理解雇员心理的主要意义是：A.使经理人员与雇员之间心理相容。 B.便于按需激励，调动雇员积极性。C.便于消除雇员的挫折心理。 D.肯定会大大改善人际关系3.说“高感情”管理是医治企业官僚主义顽症的“良药”主要是因为：A.“门户开放”政策是雇员的意见有发表的机会。 B.每年一次“自由讨论”可以集思广益。C.地位平等，互相尊重，使下级拥护上级。 D.“企业是大家庭”的文化使经理人员不脱离雇员。4.“让棋子自己走”的主要作用是：A.使员工更热爱工作 B.使

7、员工各自为个人挑选好岗位C.有利于发掘每个员工的潜力 D.使人才很快脱颖而出51.“一日厂长”制度的主要意义在于A.降低生产成本 B.集思广益C.增强员工的管理能力 D.增强员工对企业的认同感和责任心5.“员工第一”理念的实质是A.不准开除员工 B.员工是企业最宝贵的财富C.经理人员必须时时把员工放在心上 D.企业与员工是命运共同体案例二 :利润为何停止增长西方石油公司是由百万富翁维克多?伊斯曼及他的几位朋友各投资25 万美元在 1957 创建起来的。从几家大石油公司招聘来的几位年轻地质学家看到在西方石油公司有一显身手的机会，而且伊斯曼先生有敢作敢为，公司就在加利福尼亚州北部着手一项生气勃勃的

8、勘探计划。他们的计划很快取得了成功， 发现了一个大气田和几个优良产油井。由于从这些油气田中得到了大量利润以及伊斯曼先生在北非某国取得了开采特权，这群年轻地质学家的才华，在公司发现非洲大油田时，得到了报偿.随着利润的积累， 银行竞相向西方贷款， 投资者也迫切的购买该公司的股票，西方石油吞并了几家大的公司。其中包括马斯托化学公司，使美国最大的工业化学品和化肥厂家之一，年销售额为 5 亿美元；贝伐利煤炭公司，使美国第三大采煤公司，年销售额超过了3 亿美元。 本南特油气公司， 在欧洲有炼油厂和零售石油产品的批发商店，年销售额为3.5 亿其他几家公司，经营石油销售，房地产开发以及塑料产品。此外，西方石油

9、公司继续其在美国和国外寻找石油的计划。该公司经历了特殊的发展历程。1957 年它的销售额还不足50万美元，但到了 1974年，销售额就增长到了 27 亿美元。利润也保持同步增长。虽然石油公司向银行和其他单位借了很多钱，而且还向公众出售了4000 多万份新股份，在这一时期，股票价格上涨仍超过了20 倍。利润在 1974 年虽然停止增长， 但销售额仍比 1973 年增加 15% 。西方石油公司的高层主管部门却并不认为这有什么问题， 原因是西方石油公司在新石油勘探中投入了大笔资金， 而且由于化工公司建厂过多和激烈的价格竞争， 该公司的工业化学品几乎没有什么利润。 但是很明显，股票市场对西方石油公司有

10、些担忧。公司的股票在 1972 年曾上升到 105 美元，而在 1974 年下降到 15 美元。既然所有的石油和化工产品股票价格都在下降，所以该公司的高层主管部门对此仍未给予太多注意。然而，到了 1974 年末，发生了许多不利事件， 使西方石油公司的高层主管部门收到了震惊。其中重大的事件有：1由于新的、较大的化工产品竞争对手为了使他们的化工产品生产量尽量达到或接近生产能力，而在经营上加强了竞争，所以化工产品的利润持续下降。2 全煤炭工业的罢工使煤矿在 1974 年 10 月和 11 月几乎连续关闭了 2 个月，使公司利润减少 1100 多万美元。3此外，新的全国煤矿安全法对开矿工作程序作了严格

11、的改动规定，降低了劳动生产率，而且规定在雇用不到有经验的煤矿工时， 要雇用许多新矿工， 以致不得不雇用一些缺少经验的矿工。4根据新的劳动合同，煤矿工人的工资有相当大的增长。贝伐利煤炭公司发现，它不能把增加的费用以由于生产效率降低而提高的成本，转移给公用事业消费者， 因为公司与他们订有每吨价格固定的长期合同。 煤炭公司的主管部门为这些合同解释的理由是： 历史证明， 成本的增加总是可以有产量的增加而抵消的。5 塑料薄膜、塑料板和塑料纤维分公司在 1974 年的亏损超过了 1000 万美元，主要由于新厂设计不当， 运转费用比预期的高； 新的有前途的涂塑料达不到规定指标， 结果买主又把它整车运回公司；

12、由于称重、检查和贮存方法的设施不当而发生原材料大量浪费 .6 在 1974 年度收益中扣除的最大亏损，是把 8800 万美元作为 2 亿美元为期 3 5 年油船租赁可能损失的一部分报损处理。 欧洲企业的总经理已开始着手于一项雄心勃勃的租用油船的计划计划方案。 这样可以保证公司在中东公司在中东出现问题、 北非油田受损的情况下，仍可把石油从沙特阿拉伯和其他波斯湾地区运到欧洲。 1974 年对局势的观察表明，租赁油船不是一定需要的， 而且油船租赁率下降的相当多， 公司不得不把账面价值大大降低。 当人们对揭露的这笔巨大亏损提出问题时， 发现欧洲的总经理是自作主张要租赁油船的。 当要求这位总经理为这一代

13、价沉重的决策而辞职时， 他为自己辩解说， 他自伊斯曼先生在国外旅游时曾向他提出过这个想法，而伊斯曼先生曾表示这是一个好的主意。7其他令人失望的事情又损失掉许多其他不成功的投资。一家小分公司的总经理拟准了在他的分公司总部所在地建造一幢新办公楼，费用为 600 万美元，在建造接近尾声时，发现他的分公司正在与另一家分公司进行合并， 而合并后的公司总部要迁到另一个城市去。 负责在国外油田钻探油井的经理遇到了预料不到的困难，他超支预算达 500 万美元，但在此之前，公司总部中竟然无人知晓，而且不知道油井已被废弃。伊斯曼先生坚持认为， 一个机构的总部应当精简干练。 他认为， 他能够以董事长和总经理的身份来

14、监视西方石油的经营管理， 总经理的工作是与各个分公司和子公司的经营保持密切联系。伊斯曼先生要对公司的重大决策做出决定， 而且特别要对新的兼并以及石油勘探新租约和特许权进行谈判。 他坚持认为， 每个分公司和子公司的高级主管人员应该自己从事经营管理，而且主要根据收益和资产负债表来评定他们的工作成绩。总部的主要控制方法是资本费用的预算。 每年，财务副总经理都要与分公司和子公司的高级主管人员坐在一起， 听取他们对资本投资费用的需要量， 然后运用自己的判断把资金分配到投资项目中去。此外，每隔 3 个月分公司和子公司都要向总部杉篙资产负债表和收益报表。这些报表由会计部门审查，然后用以编制公司汇总报表，向银

15、行和投资者发送。6西方石油公司初期的成功主要得益于：A.伊斯曼先生敢作敢为。 B.几个年轻地质学家想在该公司大显身手。C.银行竞相向该公司贷款。 D.投资者决策准确无误。7 1974 年西方石油公司股价大跌的主要原因是：A.石油化工产品股票普遍下跌 B.该公司利润停止增长C.该公司多元化发展风险过大 D.该公司在新石油勘探中的投入过多8西方石油公司多元化经营的风险主要来自于：A.对新行业缺乏深入的了解。 B.新的经营领域完全离开了自己的核心能力。C.难以找到第一流的经营者。 D 难以实施有效的控制。9从案例中分析该公司的组织类型：A.直线制。 B.事业部制 C.模拟分权制 D.矩阵组织57根据

16、案例材料判断，该公司对下属公司的主要控制手段为：A.行政控制 B.人事控制 C.财务控制 D.综合控制10西方石油公司利润滑坡的主要原因是：A.对下属公司的投资决策控制不力。 B.对下属公司的主要经营者任用不当C.对下属公司的控制过分依赖财务手段 D.伊斯曼斯先生过高的估计了自己个人对下属公司的控制能力案例三：公平人寿保 公司大裁 公平人寿保 公司的 告 示出，其多年以来一直是成 卓著的。它的收入突破60 美元大关，而利 正以每年 20 的增 率猛升。在此 程中， 公司在全国人寿保 中一直 坐第三把交椅。不 ，据商 周刊 ， 好的 效却并未能使 家以 基地的保 巨 的 感到愉快， 尤其是它的

17、理科伊 艾克 先生更是如此。 了 付支出持 上 等一系列的 ，艾克 从他的 1 5万名 工中一下子裁判掉 500 名。裁 主要 公司 部的 ，从管档案的 事 到高 副 裁都有。 商 周刊 文 ： 次裁减冗 的行 ，是公司的一个名 “争取盈利的大增 ”的 期束 划的一部分， 个 划看来 的是保 中所 的利 ， 而不是保 的增 。 多受到“公平”公司最近 一事件波及的人，都不免 感 不平， 因 次大精 是 生在公司 得 高利 的 刻， 大部分企 是不大会 中 种情况而 工大“炒 ”的。更 重要的是， 此 与“公平” 公司 秀 工所一 奉行的 身雇佣政策完全背道而 ， 一政策是艾克 所一直津津 道引

18、以 荣的。艾克 在指出公司人事成本上升 ：“ 身雇佣制 我 近年来 而逐步采取的各 人 薪金都能跟 人一比高低， 以便在 力市 中争取人才的做法来 ， 然已 得 格格不入了。 ”然而商 周刊 ： 来大斧砍 工 伍， “公平”公司可能已 元气大 了。艾克 却 持 ，裁减下来的精 已能很好地适 一裁减后的新形 了。 不 他在跟那些 有的 工和被辞退的 工以及外界的 察家 交 ， 又暗示 公司士气和 极性方面的确有 ， 可能在未来相当 一段 期内 工的生 率 生影响。 商 周刊 出例 ，有迹象表明， 有一些并未被解 的 工正在 挂冠而去， 另 高就。 有些裁减后留下来的人已 在抱怨工作 延 了， 工

19、作条件 了。 尽管艾克 表面上故作 静， 得 有信心的 子。但公司内部 的 忘 表明，公司 工 极性 担心，并正在想 法 付。但也 最糟糕的是至少在公司 的眼中看来有人 工会的努力可能首次取得 展，而 公司 去在 方面似乎是无懈可 、不可渗透的。 公司的 些 疼的麻 事起着火上 油的作用，是被裁减职工可能就公司对他们实行了年龄歧视而提出诉讼，要准备打一场官司。那家杂志争论说， 裁员是不好的， 可是使职工更恼火的是， 公司处理他们时所采取的方法。艾克伦指示公司各部门把各自的职位砍掉 10 ，撤消一切“非主要”职务。虽然艾克伦强调只有非必要的职务才撤消， 但他把究竟该砍掉哪些职务， 留给各部门的领

20、导自己去决定。这在某些职工看来，这种政策往往就变成了“一刀切”和“一风吹” 。正是这种情况才使得职工们火气这么大。那份杂志说，艾克伦承认好些裁掉的人是“很能干，很有本事，而且工作也干得很出色的。 ”虽然艾克伦承认他丢掉了一些第一流的人才， 不过他还是说： “根本谈不上我们受到了什么损失。 ”外界的观察家们说，这次裁员对于绝大多数职工对公司的信任，是一次巨大的打击，而且他们认为职工的安全感一时是无法恢复了。 商业周刊与一些职工们的谈话看来是支持这种观点的。有位职工说： “到那里去干活之所以吸引我，道理之一就是觉得这饭碗挺保险，职务的安全感很强。现在这种感觉没有了，人们就会怀疑，到底还值得盯住这里

21、不走吗？” 许多走掉的人注意到， 留下的同事们正在议论纷纷， 谈论着到别家老板那里去工作的可能性。展望前途，艾克伦说，对留下来的人要实行一种他称之为“人口控制理论”的计划，该计划被 商业周刊 说成是试图把士气鼓舞起来。 这项计划想通过密切注视各部门职工的个人成长， 使任何人员的增加确实能满足公司工作量的需要， 从而使未来不再出现大规模的裁根据上述情况，回答以下问题：1（ ）该公司大裁员之前激励员工的主要因素是什么A公司业绩；B公司在同行业中的地位；C公司各级人员的薪金都能与别人（的公司）一比高低；D优秀员工终身雇佣制。1（ ）大裁员对于留下来的员工所起的强化作用属于A正强化。 B处罚。C负强化

22、。 D 忽视。1（ ）大裁员后留下来的员工士气低落、情绪不振的原因是A工作时间延长了； B工作条件紧张了；C缺乏积极性； D 缺乏安全感。1（ ）根据双因素理论，大裁员后留下来的员工士气低落、情绪不振是因为A保健因素未得到满足； B激励因素未得到满足；C两方面都有； D 无法判断。1（ ）该公司总经理的领导风格应属于A权威式； B专制式；C放任式； D 贫乏式。案例四：某煤矿是一个年产 1200458 人，占全矿职工的万吨原煤的中型矿井。该矿井现有职工 5136 人，其中，管理干部8.9% 。2001 年全矿职工在党政领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面

23、， 100 万吨原煤生产死亡率降到了 1 人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下 150 万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部与职工。在这 150 万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政干部召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和有关科室的领导开了一个“分配安全奖金”会议。袁矿长首先在会上发言，他说： “我矿受上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。 因为每个人的贡献有大小， 我看工人和干部该拉开距离， 如工人只是保证自身安全， 他们的安全工作方面责任不大。 而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、一个区、队、

24、或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还向局里压了风险抵押金，立了军令状， 不但要负责经济责任，又要负责法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样， 干多干少一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧！ 请大家讨论一下， 下面请王科长向大家介绍一下具体方案。 ”王科长说：“奖金总额是 150 万元，要想各个方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次， 矿长 5500 元，副矿长 5000 元，科长 4000 元，一般管理

25、人员 2000 元，工人一律 300 元。这样分下来，全矿处级干部 13 人，科级干部 130 人及各类管理人员 307 人加上生产工人， 刚好分完。”袁矿长接着说： “就这五个档次， 大家发表一下意见。过了一会，主管生产的冯副矿长说： “我原则上同意这个分配方案，这样虽然能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次 300 元太少了，并且不论什么工种都是 300 元，这不是平均主义吗？我们既然反对平均主义， 最好把工人的奖金也拉开档次， 否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒少了 1500 元，与其他科长拿同档次奖金，这

26、不是太不公平了，于是便开了腔： “要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉， 天天都在与安全打交道， 处理安全事故哪次没有到现场， 但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多拉一个档次，六个档次。 ”陈科长的发言马上引起了人事科长、 财务科长等几位科长的不满， 于是大家你一言我一语地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说： “今天这个会讨论得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉些档次，要说闹意见， 不论怎么分都会有人闹意见， 比如有些与安全无关的人， 我们一视同仁地给点，按理说照顾到了全矿职工， 就会使意见相对小些，要说影响生产， 我们现在实行的是岗位责任制，多劳多