ERPMRP管理是一种进入新市场的低成本途径.docx

1、ERPMRP管理是一种进入新市场的低成本途径（ERPMRP管理)是一种进入新市场的低成本途径、ERP在全球化中的角色一种进入新市场的低成本途径摘要人们会认为企业全力进行全球化是为了开拓新市场或不断降低制造成本。而哪个才是主导的驱动因素?答案是两者都是。大多数(79%)的公司认为把全球市场作为开拓新市场的目标,其中一半的公司也感受到降低成本的压力。在那些正通过全球化直接降低成本或灵活选择成本更低的供货渠道的公司中,有74%还在继续寻找增长机遇。综上所述，不管是开拓市场还是降低成本，关键业务的价值体现全球化给业务和技术带来挑战。全球化造成供应链越来越复杂，企业找不到一种一劳永逸的高明办法。解决办法

2、包括权衡供应链效率和到岸成本及重新选择生产地点。企业资源计划（ERP）是任何一个全球化战略的关键部分。从ERP中可获取提高关键业绩指标（KPI）可视性和实现公司目标的关键信息。然而企业往往只关注供应链问题却将其忽略。半数以上的世界级制造商在为未能进行全球范围的ERP标准化实施而苦恼。蕴意与分析理顺了与供应商、合作伙伴、各生产基地之间的工作流程并实现自动化后,企业就能将整个交货周期缩短66%还多。然而只有少数公司利用现有技术使得这种协同合作的胜利果实保持并继续下去,因此,Aberdeen相信成本降低和生产率提高还有很大空间。企业在各方面协同合作如一个纵向一体化组织一般,其全球市场份额提高10%以

3、上。然而进行全球化的ERP实施并非企业提高市场占有率的万能钥匙,如果全球范围的可视化协同管理没有一个技术上的强有力支撑,企业发展将受到严重阻碍。Aberdeen的研究报告显示,在选择软件时,应用集成技术和面向服务的体系构架(SOA)技术经常被忽略,如果企业的国际化运营体系还需要整合，就无法集中精力去获取竞争优势。若要实现全球范围的协同合作须先进行运营体系整合。一体化程度越高的公司越容易治理、控制风险及合规经营。行动建议 从业务层面以及技术层面上详细分析“共享服务”的使用价值。“共享服务”可能是一项会计或行政职能，例如，采购、应付帐款，或一项在多个部门共享使用的技术。 理顺供应商、客户和各生产基

4、地之间工作流程并实现自动化。 在全球范围进行ERP标准化实施。摘要2关键业务的价值体现2蕴意与分析2行动建议2目录3第一章:5眼前的问题5第二章：8关键业务的价值体现8当今企业全球化程度如何9商业挑战与应对策略9IT挑战与应对策略10第三章：12蕴意和分析12流程与组织13技术的使用13技术构架的重要性14用户界面15数据翻译15国际化特性16本地化16ERP核心功能之外17第四章：18行动建议18落后型企业的成功之路18中间型企业的成功之路18领先型企业的未来之路19附录A：20研究方法20附录B：22Aberdeen的相关研究和工具22图图 1:全球化的业务驱动因素5图 2：全球化实施的优

5、先序6图 3：ERP部署图7图 4：全球化的战略行动8图 5:当今企业都在哪里有业务9图 6：企业国际化扩张状况10图 7：业绩得到改善的公司的比重高出正常10以上13图 8：ERP全球化实施的相关优先序14图 9：上线和扩展计划16表表 1：关键业务挑战与应对策略9表 2：IT挑战与应对策略11表 3：全球化竞争性构架12表 4：全球化中的技术投资17表 5：PACE构架21表 6：PACE与竞争性构架之间的关系21表 7：竞争性构架21第一章:眼前的问题关键论点 80%的全球化进程旨在开拓新市场与降低成本。 89%的被调查者认为单应用ERP更有能力实现跨国实施 56%的跨国公司采用一套ER

6、P的多个应用无论你认为世界是平还是圆,它确实在缩小。近年来,北美和欧洲公司在市场上受到了来自劳动力成本低廉国家的更便宜的产品的冲击之后,引发了转向低成本国家采购以及制造生产外包和境外生产的潮流,这些举措回过头又进一步增加了供应链的复杂程度。与此同时,一些非美国公司(已在美国市场站稳脚跟)将更多的运营工作转移至美国但继续保持低制造成本和低价格。这种趋势导致竞争愈演愈烈并使得许多公司重新思考其全球化战略。Aberdeen发现企业推动全球化显然是为了发展壮大和成本降低,而较少是以改进客户服务为目标。我们进行全球化是为了降低成本(寻找低成本国家)以满足客户和竞争的需要。我们也正打算进入过去我们不擅长的

7、地区(尤其是亚太地区)汽车行业某IT经理。图1:全球化的业务驱动因素资料来源：Aberdeen集团，2007年2月大多数（79%）的企业认为全球市场空间很大。在寻机开拓新市场的公司当中,半数为成本问题倍感重负,正通过寻找成本低廉的供货渠道、将生产外包给劳动力低廉的地区或在当地建立独资或合资的生产基地的方式削减成本。在那些通过直接削减成本或灵活选择成本更低的供货渠道的公司当中，有74同时在继续寻找增长机会。综上所述，不管是开拓市场还是降低成本，我们认为全球化的最关注的还在于利润的增长。企业想要争夺全球市场必须在财务和法律上满足国际化要求企业须着眼于全球而立足于本地。如果企业的国际化运营体系还需要

8、整合，就无法集中精力去获取竞争优势。若要实现全球范围的协同合作须先进行运营体系整合。一体化程度越高的公司越容易治理、控制风险及合规经营。围绕全球化的讨论，其重心在于供应链的应用问题。但最终还是要企业的后台系统能处理这些供应链业务，也就是要求企业的核心ERP必须能解决好诸如货币兑换、存货在各工厂和各级公司之间转移、以及报表合并、本地化和翻译等问题。PACE要素详情参见附录AAberdeen运用一种方法来评估在企业的具体业务行为，包含四个要素：压力、行动、能力和动力（PACE）。这些术语定义如下：压力（Pressures）影响组织的市场定位、竞争能力和经营运作的外力行动（Actions）组织为应对

9、行业压力而采取的战略步骤能力（Capabilities）为实施公司战略，组织所必备的适用的业务流程动力（Enablers）使组织能有效运作的技术方案的关键功能图2：全球化实施的优先序资料来源：Aberdeen集团，2007年2月跨国公司在不同国家要按照当地法律成立独立的法律实体。ERP对企业财务报表的合并具有重要作用。跨国公司认为能够进行单应用ERP全球化实施和实现跨地区多数据库的全球化整合是ERP实施的最重要的两个方面（图2）。然而，图3显示在全球所有地区实施单应用ERP的企业只有22，与基准相差甚远。另外有22只是在部分地区内实施了单应用ERP。半数以上的被调查企业是在一个被看作是不太理想

10、的环境中运营，即某ERP的多个应用或多个ERP的环境。竞争构架要素按照企业的ERP实施状况和绩效，Aberdeen竞争构架将企业分为以下三种水平。落后型（30）实施状况明显落后于行业平均水平中间型（50）实施状况代表行业的平均水平领先型（20）实施状况极佳并明显超过行业平均水平图3：ERP部署图资料来源：Aberdeen集团，2007年2月特别提一下，某家全球的汽车企业实施了某ERP的多个应用，并非为技术所限，主要是因为以往业务流程的决策和偏好。“一些因素导致我们使用ERP的多个应用。因为业务流程的原因，过去的惯例是要实施ERP的多个应用,但最近我们发现找不到这些原因了。过去经常提出的必须满足

11、的条件其实不过是一项局部的偏好或是一条过去的惯例而已。过去我们的文化是，多系统（专门、独立的系统）就是标准。在美国和法国（其他地区尚待实现）的试验性项目的成功证明，从地区到全球的方法是卓有成效的，我们正努力尽快完成多应用的合并。在过去的五年中，我们已将近40个多应用合并成目前的15个，我们的目标是4个。”公司的IT经理说。第二章：关键业务的价值体现关键论点 外包方式退出主流，让位于合作制和境外直接经营。 全球化造成供应链越来越复杂，企业找不到一种一劳永逸的高明办法。解决办法从平衡供应链效率与到岸成本到重新选择生产地区不等。 半数以上的世界级制造商在为缺乏全球范围的ERP标准化实施而苦恼。为应对

12、因全球经济不断增长而带来的压力，企业需要不止一项的主导战略（图4）。企业为追逐增长不断努力开发新的市场，尽管他们（47）在全球新的领域独资拥有销售、服务及/或支撑中心的举措已非同寻常，他们更偏向通过合作方式，开发间接渠道（53）或与当地建立合资企业（47）来实现增长。我们通过建立合资企业来开发新产品及获取新技术。此外，我们努力实现业务标准化和协调化，降低成本、缩小差异性及提高世界各地不同的分支机构一体化运营的能力。汽车行业某IT经理图4：全球化的战略行动资料来源：Aberdeen集团，2007年2月事实上，建立合资企业意在生产或销售之目的，即，满足企业增长或降低成本的需要（或两者兼而有之）。企

13、业在国外建立生产厂是很司空见惯（45）的事，比将生产外包出去（37）的企业多20。当然，还有接近半数（49）的企业选择了从低成本国家采购价格更低廉的部件和原材料的战略行动。当今企业全球化程度如何在世界的主要地区，企业全球化努力的方向各有不同（图5）。大多数欧洲、中东、非洲（EMEA）和美洲（包括美国、加拿大、墨西哥、南美洲和中美洲）的企业实现了实际意义上的全球化，而亚太（APAC）的情况却并非如此。在本文中，无论部件或原材料采购或者产品销售都叫做“经商”。因此，一个美洲或欧洲的企业发生的一项从低成本国家（一般来说，是在中欧或者亚太的主要地区）的采购业务同时也是当地发生的一项对应的销售业务。图5

14、:当今企业都在哪里有业务资料来源：Aberdeen集团，2007年2月商业挑战与应对策略现如今，企业在全球化进程中遇到的最大的商业挑战就是日益复杂的供应链问题（表1）。尽管面临挑战，企业仍然努力进行全球化扩张（图6）。随着在境外采购部件和原材料的比重不断增加，企业常常需要平衡供应链效率和到岸成本之间的问题。这就给企业提出一项难题，既要竭力保持成本节约，同时要控制交货期尽可能充分满足客户和市场要求。“我们现在的供应链系统无论在原材料或制成品方面都比以前复杂得多。越来越多的原材料在全球范围采购，制成品不但在当地销售也售往全世界，并常常是通过客户要求的第三方物流完成。同时我们需要平衡SCM（供应链关

15、系管理）效率的问题。我们看到在应收和应付帐款、付款方式、寄存货物及供应商管理库存方面有许多创新，我们试着尽可能管理好供应链保证资产的高效运转。”汽车行业某IT经理说。表1：关键业务挑战与应对策略资料来源：Aberdeen集团，2007年2月图6：企业国际化扩张状况资料来源：Aberdeen集团，2007年2月面对全球化日益复杂的状况，似乎没有一种放之四海而皆准的应对办法。我们发现企业在全球化进程中为如何缩短订货至交货的时间煞费苦心。企业使出浑身解数，或尽量靠近客户设厂、或优化采购和订单执行方案、或协调好供应链效率和到岸成本、或实施可视化和异常报警解决方案。除了雇请本地专家和重新设厂，其他所有方法都需要运用技术手段。当企业进入全球化领域，就必须遵守国外的商业规则，例如，外国政府的法规、报告要求和当地的税法和劳动法等。供应链的财务方面变得越来越复杂，工资即是如此。跨国公司在不同国家要按照当地法律要求成立独立的法律实体。过去简单的库存交易一去不复返，而需操作成两个独立的法律实体间的销售和采购交易。鉴于财务报表合并要求抵消兄弟公司间采购和销售的内部交易，会计报告呈现出新的复杂