人力资源管理师二级第三版Word文档下载推荐.docx

1、超事业部:管理和协调下属各事业部的活动总公司:研究和制定重大方针、政策；掌握投资、人员任免、价格幅度和经营监督的大权；通过利润指标控制超事业部和事业部优点利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快研发进度，更快形成新产品的拳头优势超事业部的协调大大增强了企业的灵活性和适应性总经理从繁重的日常事务中解脱出来,将主要精力集中在重大战略决策上:有利于为最高领导层培养出色的接班人缺点（管理层次增加）增加横向、纵向的协调与沟通的工作量,降低决策与执行的效率管理人员和管理成本增加采用超事业部的条件： 规模特别巨大 产品品种较多,且都能形成大批量生产 业务领域及市场分布很广 事业部很多 最高领导者深感有适当集

2、权的需要矩阵制由横向（职能部门）和为完成某一临时任务而组建的纵向（项目小组）两套系统形成的复合组织结构，它的最大特点在于具有双通道命令系统优点：将横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合提高了组织灵活性,不增加机构和人员,充分利用现有人力资源将不同部门的专业人员集中在一起,有机会学到更多技能较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变间的矛盾综合管理+专业管理,对高层而言也是一种有效的分权工具团队成员对组织的承诺水平和组织对团队成员的激励水平较高缺点:双重领导员工在团队中容易产生临时观念，导致责任心不强项目小组负责人权责不对等多维立体结构 时间美国道-科宁化学公

3、司96年率先建立 内涵 是矩阵制与事业部制的有机结合 综合考虑了产品、地区与职能机构,形成了三类系统 产品利润中心:按产品划分的事业部 专业成本中心：按职能（如市场研究、生产、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构 地区利润中心:按地区划分的管理机构多维立体结构的优缺点 优点 能从全局考虑问题,减少部门间摩擦,互通信息、共同决策 最大限度地满足客户需求 分权基础上确保职能目标的实现 使人力资源在多种产品线之间灵活共享 能适应不确定环境的变化,进行复杂决策的需要 主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 缺点 三重职权关系，员工无所适从 员工需要具有良好人际关系等多种专业技能 横向协调困难,

4、需付出很大努力实现权力平衡 需要频繁召开会议协调关系，增加管理成本，影响决策效率 【2041.90】多维立体组织结构的管理组织机构系统包括（ ）。【答案】BC A.产品利润中心B.专业成本中心 .地区利润中心D部门网络中心 E.服务网络中心模拟分权组织结构 内涵 针对一些大型企业的特殊条件，兼容并蓄职能制和事业部制的特点而产生和发展起来的一种部门结构形式 适用 生产经营活动连续性很强的大型联合企业，如钢铁、化工企业等模拟分权制的优缺点 适用范围较广 有利于深化国企改革,加速老企业经营机制转换 有利于增强企业活力，调动积极性，提高劳动生产率 责权利相结合,激发参与意识,降低成本，提高质量和效益

5、内部价格体系不容易完全理顺 各专业分公司经营目标和生产任务难以确定 对各单位的考核比较困难 内部信息交流较差 横向协调的难度大 【2411.3】模拟分权组织结构模式的主要缺点，不包括（ ）。A.企业内部的价格【答案】 体系不容易完全理顺B企业内部信息沟通较差,组织内纵向协调难度大C.各专业分公司生产经营计划的目标和任务难以确定D各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂流程型组织 时间20世纪90年代出现的、以业务流程为中心的组织 特点 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标 管理者职权大，业务流程长，实行全程式管理 纵向管理链较短，横向管理链较长流程型组织的优

6、缺点 以顾客或市场为导向 业务流程以产出（或服务）和顾客为中心，提高了组织运行效率 组织结构扁平化 流程团队是基本构成单位 灵活性和适应性不断增强 确定核心流程较为困难 需要组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等配套性变革 需要加强员工培训开发,提高素质,适应流程型团队工作环境网络型组织 内涵 以信息、通信技术为基础,依靠高度发达的网络,将供应、生产、销售企业和客户乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体 类型 内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络网络型组织的特点 具有更大的灵活性，是一种市场驱动型组织 组织结构扁平化 流程的动态化,能够实现对市场的敏捷响应 突出企业自身的核心能

7、力 工作地点离散化 企业间是为了完成一定目标而结成一种短暂的动态联盟 各企业核心能力得到最大限度发挥,形成竞争优势 企业规模小型化 要求有更完善的网络技术网络型组织的优缺点 对顾客变化的反应灵活而快速 企业间优势互补,组织资源优化配置 组织成员伙伴关系的建立 降低企业管理成本,使中小企业迅速成长 促进组织中每个成员提高其核心竞争力 促进员工注重团队工作和合作 企业边界不确定容易使企业丧失控制权 企业之间相互关系难以协调 企业潜在对手急速增加 暴露组织成员的专有技术,知识产权被侵占 相互依存性增强、信用问题成为主要问题组织结构设计的内容 内容 环境分析、组合发展目标的确立、流程分析、职能设计、部

8、门设计、岗位设计 设计 从具体形态看:决策层、管理层、执行层、操作层 从互联关系看：横向结构设计（管理和业务部门）、纵向结构设计管理层次与管理幅度能力要求：职能设计 组织职能设计指根据组织目标来确定组织的职能及构成 内容：基本职能、关键职能 基本职能设计职能内容：生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后影响因素：行业特点、技术特点、外部环境特点关键职能设计职能内容:技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等企业战略 职能设计的步骤 职能分析目的:从宏观角度确定需要的职能，明确关键职能和基本职能内涵：根据企业环境和条件，首先确定组织应该具备哪些职能及其结构。然后，对各子系

9、统的职能进行总体设计职能调整随着环境变化和战略目标调整,对现有职能结构进行调整方法:充实已有职能、增加新职能、转移或重新确定职能中心职能分解指将已经确定的职能按照一定的逻辑关系,将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动部门设计:纵向结构管理幅度设计方法：经验统计法、变量测评法影响因素:工作性质、人员素质、管理业务标准化程度、授权程度、管理信息系统的先进程度 管理层次设计步骤:按照企业的纵向职能分工，确定企业管理层次;有效的管理幅度与管理层次成反比;选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整横向结构 从总体结构看自上而下法自下而上法 业务流程法按照不同对象和标志按人数划分法:如军队（军

10、、师、旅、团）按时序划分法:如医院、警察、消防的基层部门的早、中、晚班按产品划分法：如家电企业的冰箱事业部、空调事业部按地区划分法:如跨国公司的大中华区事业部、欧洲事业部按职能划分法：如办公室、人事部、财务部按顾客划分法:如银行的商业信贷部、农业信贷部部门的组合方式以工作和任务为中心 直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心 事业部制、超事业部制、模拟分权制以关系为中心 多维立体结构、流程型组织、网络型组织 201411.4】（ ）是以成果为中心设计的部门结构模式。 A.直线职能制B.网络型组织 C.多维立体组织D.事业部制【答案】注意事项 保证行政命令和生产经营指挥的集中统一首脑负责制、正职领

11、导副职、一级管一级、实行直线参谋制 责权利必须对应一致 建立岗位责任制、赋予管理人员的责任和权力要对应、责任制度的贯彻落实 执行和监督机构应当分设 机构和人员应当精简第二单元 企业组织结构的变革知识要求:战略与组织结构的关系 基于目标手段 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 基于行业发展阶段 组织结构要与行业阶段战略匹配 战略前导性与结构滞后性 战略的变化快于组织结构的变化 美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美国7家大型公司的研究,发现企业选择一种新的战略，现行结构未能立即适应新的战略。直到行政管理出现问题，企业效益下降,企业才将改变结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证

12、了战略的实施,企业的获利能力大幅度提高战略与组织结构的匹配组织结构变革的启示 三个系统 指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统 四个层面 决策层、管理层、执行层、操作层 三个原则 以系统为主,以功能为辅 以效率为主，以结构为辅 以工作为主，以层次为辅组织结构变革的程序组织结构诊断（/2） 组织结构调查 岗位说明书:岗位的职能、权限、责任、与其他岗位的关系 组织体系图：部门的职责、权限及其相互关系 管理业务流程图：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制 组织结构分析 环境的变化:增加新职能?加强原有职能?取消或合并陈旧职能? 关键性职能：关键性职能应置于组织结构的中心地位 职能性质及类别:产

13、生成果的职能、支援性职能、附属性业务和高层领导工作。成果性职能的位置应配置在非成果性职能之上组织结构诊断（2/2） 组织决策分析 分析内容：做哪些决策?何种类别的决策?决策由哪个管理层次来做?决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者?决策做出后应通知哪些部门? 决策应放的层次或部门,要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质 组织关系分析 分析内容:单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它应该对别的单位提供什么协作和服务?实施组织结构变革 组织结构变革的征兆 企业经营业绩下降;组织结构本身病症显露；员工士气低落,不满情

14、绪增加，合理化建议减少,离职率增高等 组织结构变革的方式 改良式变革:局部变革、微小变革、阻力较小，如设立一个职位 爆破式变革：全局变革、重大变革、阻力较大，如企业合并 计划式变革:全面规划、计划实施、阻力不定,如组织结构整合 排除结构变革的阻力 员工参与：参与调查、诊断和计划，使他们充分认识变革必要性 人员培训：使员工掌握新的业务知识和技能以适应新岗位 重视人才：大胆起用年富力强的具有开拓创新精神的人才组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析 考察组织结构变革的效果和存在的问题,将相关信息反馈给变革实施者 修正变革方案,并为以后的调整和变革做好准备 组织结构的整合 依据：解决结构分化时出现的

15、分散倾向和实现相互协调 类型:新建企业的结构整合、现有企业的结构整合 征兆:各部门间经常出现冲突;存在过多的委员会;高管部门屡屡充当下属部门间冲突的裁判和调解者；组织结构本身失去了相互协调的机能 过程 【2014191】组织结构爆破式变革的具体表现有（ ）。 A新设一个部门 B.两家企业合并 C.企业组织结构的整合 .局部改变某个科室的职能 E.从职能制结构改为事业部制结构 【答案】B 改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象 尽可能先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式 事前要做好各种准备工作，事后还需建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工

16、作第三单元 工作岗位设计知识要求：岗位存在与否的影响因素 相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具 劳动条件和劳动环境的状况 服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派以及领导的行为 本岗位不同历任者对岗位工作任务和目标所产生的反作用 企业生产业务系统的决策,对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响 职能性技术专家对岗位设计的影响 软环境条件的影响岗位设计的原则岗位设置还需要处理好的关系 与企业战略相匹配 岗位责任和目标具体、明确 保证总目标和总任务的实现 尽可能少的岗位完成尽可能多的任务 岗位之间接口顺畅 工作内容充实和丰富，责任清晰改进

17、岗位设计的内容 工作扩大化 概念:指工作范围的扩大或工作多样性,给员工增加工作种类和工作强度 种类:横向扩大工作（增加负责同级的工作的种类）和纵向扩大工作（管理人员的部分职能交给生产人员） 工作丰富化指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权 要求：任务的多样性、重要性、整体性、自主性、反馈性（见下页图） 岗位工作满负荷岗位的工时制度 劳动环境的优化 影响劳动环境的物质因素:工作地的组织；照明与色彩;设备、仪表和操纵器的配置 影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声、绿化小资料:工作特征模型改进岗位设计的意义 满足企业劳动分工与协作的需要 满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要 满足

18、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理上的需要岗位设计的方法 方法研究程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图动作研究：人体的利用、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设计 现代工效学的方法核心是通过什么手段把劳动者的体力发挥出来,最初只考虑到工具,现代工效学不仅考虑到工具还考虑到环境 其他可借鉴的方法 工业工程法是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，目的是使组织能够提供高生产率、利润率和效率工作扩大化设计方法：岗位宽度扩大法 延长加工周期 将若干周期较短的岗位合并，由几名员工组成作业小组共同承担原来多个岗位的

19、生产任务（见下页图） 增加工作内容 如安排员工承担力所能及的设备维修、前期准备以及后期收尾的工作任务 包干负责 增加岗位活动的范围，将原来几个不同性质的岗位归并在一起,由一个员工负责岗位深度扩大法 岗位工作纵向调整：将同一或相似相近的岗位,由横向分工改为纵向分工，提高岗位技术和技能含量（见下页图） 充实岗位工作内容：将不同性质与负荷不完全相同的岗位重新进行调整，以充实岗位业务活动的内容（见下页图） 岗位工作连贯设计:从产品的研究开发、科学论证、试验复制，到小批量试生产由原来的多种岗位组合在一起,由项目组共同完成 岗位工作轮换设计:每个员工在一个岗位上工作一段时间之后再转到下一个岗位去工作,以此

20、类推（见下下页图） 岗位工作矩阵设计：将原来若干岗位的工作进行交叉设计，使某个员工既负责一个工段所有岗位的工作,又承担某一产品或工序的连续生产加工任务（见下下页图）岗位纵向调整和充实工作岗位示意图工作轮换和岗位工作矩阵示意图岗位扩大丰富化的设计思想第二节人力资源规划的基本程序 广义人力规划 内涵:指企业所有HR计划的总称,是战略规划与战术计划的统一 内容:培训开发计划、薪酬激励计划、职业生涯规划、其他计划（如劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划） 狭义人力规划 内涵：指企业从战略规划和发展目标出发,根据其内、外部环境的变化，预测企业未来发展对的需求以及满足这种需求提供H的活动过程

21、。简单地说，就是进行HR供需预测并使之平衡的过程人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划 期限人力规划长期规划（五年以上）、短期计划（一年及以内）、中期计划（介于两者之间） 【20141.4】狭义的人力资源规划其核心部分包括（ A.人力资源费用的控制 B.人力资源需求预测 C.人力资源信息的收集 D.人力资源供给预测 .人力资源供需综合平衡 【答案】BDE 人力资源规划的作用人力资源规划的环境 【2011.92】影响企业人力资源规划的人口环境因素有（ ）【答案】BDE A.人口的性别比例B.劳动力队伍的结构C.劳动力队伍的数量 D.劳动力队伍的质量.社会或本地区的人口规模 【201411.3】

22、影响企业人力资源活动的法律因素有（【答案】CE .户籍制度B.劳动力市场价位 .最低工资标准.当地社会风俗 E.政府有关的劳动就业制度制定人力资源规划的原则制定人力资源规划的程序企业各类计划的编制企业各类人员计划的关系图第三节 企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的程序人力资源的预测通过各种定性、定量的方法进行数据分析,发现各种因素相互影响的规律性类型:需求预测、供给预测内容:需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源需求预测贡献：对组织的贡献（满足组织对人力资源的需求、提高竞争力、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础）；对人力资源的贡献（实施HRM的重要依据、有助

23、于调动员工的积极性）局限性：环境的不确定、企业内部的抵制、预测代价高的昂、知识水平的限制影响人力资源需求预测的因素 顾客需求的变化 生产需求 劳动力成本趋势 劳动生产率的变化趋势 追加培训的需求 每个工种员工的移动情况 旷工趋向（或出勤率） 政府的方针政策 工作小时的变化 退休年龄的变化 社会安全福利保障能力要求:人力资源需求预测准备阶段，观测阶段,编制人员需求计划准备阶段 构建人力资源需求预测系统 企业总体经济发展预测系统 企业人力资源总量与结构预测系统 人力资源预测模型与评估系统 预测环境与影响因素分析 SWOT分析法 五力模型法 岗位分类 资料采集与初步处理环境分析方法（1/）:SOT分

24、析法优势劣势机会挑战环境分析方法（）：五力模型预测阶段和编制需求计划阶段 预测阶段 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 进行人力资源盘点,统计出人员缺编、超编等情况 与部门管理者讨论上述的统计结果并修正统计结果 对预测期内退休的人员和可能离职的人员进行统计 根据企业战略规划及工作量增长确定人员增加数量 将未来人员流失及未来人员需求等汇总得最后结果 编制人员需求计划 计划期内员工补充需求量计划期内员工总需求量-报告期末员工总数计划期内自然减员员工总数 【4.37】以下关于人力资源预测的表述,不正确的是（ ）【答案】D A.人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计B动态的组织条件下,人力资

25、源预测非常必要.静态的组织条件下，人力资源预测并非必要企业战略的设定必须以人力资源预测为基础第二单元需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的原理惯性原理、相关性原理、相似性原理。需求预测的技术路线 技术路线 见图1-19 对象指标与依据指标 对象指标：指人力资源需求预测的对象，可以是总量指标，也可以是结构指标 依据指标：影响需求预测的变量因素人力资源需求预测的方法定性方法:经验预测法、描述法、德尔菲法定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归模型法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法定性方法 定性方法（1/）：经验预测法利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验,结合公司的特点，对公司的人员需求加以预测 方式：自上而下、自下而上 定性方法（2）：描述法指人力资源计划人员对本企业在未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划 适用：短期需求预测