组织设计Word格式.docx

1、4.管理层次受到_和_的影响。它与组织规模成_比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成_比。5.组织设计的任务是提供企业的_和编制_。6.组织设计的根本目的事为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的部门和岗位，即_，而非_。7.组织的经营环境按照对组织的影响程度不同可以分成_和_，其中_主要作用于对组织实现其目标具有直接影响的部门。8.“统一命令”或“统一指挥”的原则指的是_。9.环境的复杂性提高，使得组织的复杂程度也随之_，组织的集权化程度也必然_。10.从企业经营领域的宽窄来份，企业经营战略可以分为_和_。11.按企业对竞争的方式和态度分，其经营战略可以分为_、_及_

2、。12.我们可以把技术分成作用于资源转换的物质过程的_技术和主要对物质生产过程进行协调和控制的_技术。13.伍德沃德把企业生产组织的形式分成_、_和_。14.信息技术的发展使得组织结构呈现_的趋势。15.美国学者J. ThomAs CAnnon提出了组织发展五阶段的理论，即_,_,_,_,_。16.管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面，_分工的结果是部门的设置，_分工，是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中和分散。17. 组织设计中经常运用的部门划分的标准是：_、_和_。18. 职能部门化是根据业务活动的_来设立管理部门。19.随着通讯条件的改善，_方面的理由取代交通和沟通的困难成为区域部

3、门化的主要理由。20. 矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是_；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的_。21. 定义为影响力的权力主要包括三种类型：_、_与_。22. 作为赋予管理系统中某一职位的权力，制度权的实质是决策的权力；即：决定_的权力，决定_的权力，以及决定_的权力。（二）选择题1影响有效管理幅度的因素主要有_。A.管理者和被管理者的工作内容；B.管理者和被管理者的工作能力；C.管理者和被管理者工作环境；D.管理者和被管理者工作报酬；E.管理者和被管理者工作条件2下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是哪些_。A.主管所处的管理层次较高；B.计划制定

4、的详尽周到；C.主管的综合能力、理解能力、表达能力强；D.下属的工作地点在地理上比较分散；E.工作环境稳定，变化不大。3.组织设计的原则包括_.A.因人设职与因事设职相结合；B.命令统一；C.人人有事做；D.尽量减轻主要管理者的压力，多设副职；E.权责对等；4.保守型战略的企业多采取_，风险型战略的企业多采取_，分析型战略的企业则采取_。A.刚性结构；B.柔性结构；C.兼具刚性和柔性的结构5.下列三种战略中，对计划管理要求最严格的是_。A.保守型战略 B.风险型战略 C.分析型战略6.下列三种战略中，以分权为主的是_。7.下列三种战略中，高层管理人员以工程师和成本专家为主的是_。8.采取分析型

5、战略的企业，对_部门实行详细而严格的计划管理，而对产品的_部门实行较为粗泛的计划管理。A.研究开发 B.生产 C.市场营销9.成功的_的组织具有柔性结构，成功的_的组织具有刚性结构。A.单件小批生产 B.大批大量 C.连续生产10.规模的扩大对组织结构的影响包括_。A.分权化；B.集权化；C.规范化；D.专职管理人员的数量增加；E.复杂性提高。11.下列哪些指标能够用来对组织的分权程度作出判断_。A.决策的频度 B.决策的幅度 C.决策重要性 D.对决策的控制程度12.下列因素中对分权有促进作用的是_。A.组织的规模；B.政策的统一性；C.培训管理人员的需要；D.活动的分散性；E.缺乏受过良好

6、训练的管理人员。13. 下列关于产品部门化的优势，不正确的说法是_。A.有利于促进企业内的竞争；B.有利于节约成本，减少机构的重复设置；C.有利于企业及时调整生产方向；D.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；E.有利于高层管理人才的培养。14.下列技术类型中，集权程度比较高的是_。15.扁平结构的组织具有的优点有_A.信息传递速度快;B.每位主管能够对下属进行详尽的指导；C.有利于下属发挥主动性和首创精神；D.信息失真的可能性小。16.下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构_。A.纺织厂 B.医院 C.电视剧制作中心 D.学校17.矩阵式组织的主要缺点是_。A.分权不充分 B.

7、多头领导C.对项目经理要求高 D.组织稳定性差18.企业的组织结构必须与其战略相匹配，企业战略对组织结构设计的影响是_A.战略不同，要求开展的业务活动也会不同，从而会影响部门设置B.不同的战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系C.AB都对D.AB都不对19.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？_A.职能 B.产品 C.地区 D.矩阵结构20.某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下哪种说法指出了导致这种现象的本质原因_A.该公司在组织设计上采取了职能结构B.该公司在组织运作中出现

8、了越权指挥的问题C.该公司的组织层次设计过多D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则21.企业中管理干部的管理幅度，是指他_A.直接管理的下属数量B.所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量D.B和C22.某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直辖的营销队伍人员也从3人增加到100人，最近，公司发现营销队伍似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因，从管理的角度看，你认为出现这种情况的最要原因最大可能在于_A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法C.总经理的管理幅度太宽，以致无法对营销队伍进行有效的管理D.营销队伍的

9、管理层次太多，使得总经理无法与营销人员有效沟通23.以下各种说法中，你认为哪一种最能说明企业组织所采取的是越来越分权的做法？A.更多的管理人员能对下属提出的建议行使否决权B.下属提出更多的建议并有更大的比例被付诸实施C.较低层次的管理人员愿意提出更多、更重要的改进建议D.采取了更多的措施减轻高层主要领导的工作负担24很多企业都是由小到大逐步发展起来的，一般在开始时往往采用的组织结构是直线制。但是业务的扩大以及人员队伍的增加，使得高层管理者不得不通过授权的方式委托一批有实力的专业人员进行职能化管理。但是，直线职能制组织形式也存在一些固有的缺陷。下列哪种说法不是直线职能制组织形式的缺陷？A.成员的

10、工作位置不固定，容易产生临时观念B.各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通C.组织弹性不足，对环境变化的反映比较迟钝D.不利于培养综合型管理人才25不论是在企业还是在政府机构，秘书一般都是帮助高层管理者进行工作的，他们在组织的职权等级链上的位置是很低的，但是人们常常感到秘书的权力很大。那么秘书拥有的是什么权力？A合法权力 B个人影响权力C强制权力 D没有任何权力，只是比一般人更有机会接近领导26日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名言：当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们。但如果发展到1，000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至10，00

11、0名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。这段话说明：A企业规模扩大之后，管理者的地位逐渐上升，高层管理者无须事必躬亲B企业规模的扩大是全体同人共同努力的结果，对此，老板应心存感激C企业规模扩大之后，管理的复杂性随之增大，管理者也应有所分工D管理规模越大，管理者越需注意自己对下属的态度27戴立在改革开放初期创办了一家小型私营食品企业。由于产品口味好、价格面向一般大众，很快就确立了消费者认可的品牌，销路非常好。在此情况下，戴立企业的员工人数也随之增加：由原来的6名家族成员增加到现有的120名，工厂规模也扩大了很多。在感受成功喜悦的同时，戴立也意识到前所未有的困扰-他越来越感觉到工

12、作得力不从心。每天疲于奔命于处理各种各样的琐事。但是，尽管如此，工厂的管理还是给人以很混乱的感觉。为此，戴立请教了许多人，具有代表性的建议有以下四种，哪个最有效？A.戴立应抽出时间去某著名商学院接受管理方面的培训B.应聘请一位顾问，帮他出谋划策C.对于企业的组织结构进行改组，在戴立和一线工人之间增加一个管理层D.应招聘一位能干的助理，帮助他处理各种琐事28作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好境不长，正常上班一到，大约每隔二十分

13、钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。你认为这种情况的原因最可能是：_。A.今天企业中出现了紧急情况B.王晶可能比较集权C.企业中的其他管理者都不能负起责任来D.企业中没有良好的计划29某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则：A.权责对等原则B.命令统一原则C.集权化原则D.职务提高、职能分散原则30针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触他说：有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒

14、芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。这句话反映的情况表明：A个人性权力所产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力B. 个人性权力所产生的影响力并不比职务性权力所产生的影响力小C. 非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用D这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义31某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？A. 10人 4层 B. 9人 3层C. 9人 4层 D. 8人 3层32某公司属下分公司的会计科长一方面要向分公司经理报告工作，另一方面又要遵守由总公司财务经理制订的会计规章和设计的会计报表，会计科长的直接主

15、管应该是：A. 分公司经理 B. 总公司财务经理C. 总公司总经理 D. 上述三人都是33康全公司是一家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大但发展迅速。公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。请问当下列哪一种情况出现时， 公司更有可能改变其过强的集权倾向? _。A 宏观经济增长速度加快。B 公司经营业务范围拓宽。 C 市场对企业产品的需求下降。D 国家发布了新的技术标准。33下面四种情形中，最能体现集权的组织形式是：A.公司总经理电话通知销售部经理：把这批产品尽快发到深圳可龙公司，我刚刚与他们联系好B.面对激烈的竞争市场，总经理在高层管理会议上讲到：截止昨天为止，我全面审查了各

16、部门上个月的工作情况，发现生产和销售都没能完成当月指标；而其他部门也出现各种各样的问题。现在，我命令每个部门必须严格按照公司规定的各项指标开展工作。凡是上个月没完成目标的部门，礼拜五必须拿出整改方案C.陈经理是一个严肃认真的人，员工很难看到他露出笑容。一旦出现差错总会受到严厉的批评。因此，员工都感觉到公司的气氛非常紧张，有些员工甚至因此而退出了公司D.总经理每天在上班开始之前，都微笑地在公司大门迎接员工的到来；每逢员工过生日，他也总要亲自向员工本人道一声“生日快乐”。（三）简答题1管理者与被管理者的工作能力如何影响管理幅度？2管理者和被管理者的工作内容和性质如何影响管理幅度？3管理者和被管理者

17、的工作条件如何影响管理幅度？4工作环境如何影响企业的管理幅度？5.组织结构设计的步骤如何？6.组织设计中逻辑性地要求首先要考虑工作的特点和需要，是否意味着可以忽略人的要素？7. 采取分析型战略的企业，其组织结构的设计有何特征？8.信息技术对于企业的组织结构有何影响？9.过分集权有何弊端？（四）问答题1管理幅度问题是如何提出的?如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次?2组织的基本结构形态有哪两种类型?这两种结构形态各有何特点?3组织设计的任务是什么?设计时要考虑哪些因素的影响?根据哪些基本原则?4. 为什么说部门化是横向分工的结果?职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性?5何谓矩阵

18、组织?有何特点?又如何运用之?请举例说明。6有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合?7谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。三、习题答案1.横向，纵向；2.管理劳动分工，管理职务；3. 组织活动内容的复杂，参与活动的人员的数量的增加；4. 组织规模，管理幅度，正，反；5.组织结构系统图，职务说明书；6.事事有人做，人人有事做；7.任务环境，一般环境，任务环境；8.组织中的任何成员只能接受一个上司的领导；9.提高，降低；10.单一经营战略，多种经营战略；11.保守型战略，风险型战略，分析型战略；12.生产，管理；13.单件小批生产，大批大量生产，连续

19、生产；14.扁平化；15.创业阶段，职能发展阶段，分权阶段，参谋激增阶段，再集权阶段；16.横向，纵向；17. 职能，产品，地区；18. 相似性；19.社会文化环境；20. 职能系统, 项目系统;21.专长权，个人影响权，制度权（或称法定权）;22. 干什么，如何干，何时干1.ABCE 2.BCE 3.ABE 4.A,B,C 5.A 6.B 7.A 8.BC,A 9.AC,B 10.ACDE 11.ABCD 12.ACD 13.BD 14.B 15.ACD 16.C 17.B 18. C 19. C 20. D 21. A 22. C 23. B 24. B 25. D 26. C 27.C

20、28.B 29.B 30 .A 31.B 32.A 33.B 34 A1. 主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。2. 主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主

21、管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。计划的完善程度。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定的详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行：计划，而寻要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减小有效管理幅度。非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表往往必须占用相当时间去进行一些非管理性事务。这种现象对管理幅度也会产生消极

22、的影响。3. 助手的配备情况。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么，必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。信息手段的配备情况。利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，从而可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属了解更多的与自己工作有关的信息，从而更能自主、自如地处理份内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量。4. 组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境

23、变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必需花更多的去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。5.组织设计者一般要完成以下三个步骤的工作。 职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质。 部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管

24、理单位。结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。如果再次分析的结果证明初步设计是台理的，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。6. 组织设计过程中必须重视人的因素。组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的特点，组织设计的目的就不仅是要保证“事事有人傲”

25、，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员的。组织机构和结构的设计，不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。向社会培养各种合格有用的人才是所有社会组织不可推卸的社会责任。7. 采取分析型战略的企业，其组织结构的设计兼具刚性和柔性的特征。既强调纵向的职能控制，也重视横向的项目协调；对生产部门和市场营销部门实行详细而严格的计划管而对产品的研究开发部门则实行较为粗泛的计划管理；高层管理层由老产品的生产管理、技术管理等职能部门的领导及新产品的事业部领导联合组成，前者代表企业的原有阵地，后者代表企业进攻的方向；信息在传统部门间主要为纵向沟通，在新兴部门间及其余传统部门问主要为横向沟通；权力的控制是集权与分权的适当结合。8. 使组