海底捞企业的职位薪酬分析Word文件下载.docx

1、 员工精神 员工价值 员工的管理35 薪酬制度40 海底捞的职位薪酬分析报告模块一 ： 研究背景、组织目标及发展战略一、发展背景海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十七年来，公司已发展成为

2、在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有六十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月，获大众点评网2

3、010年度“最受欢迎10佳火锅店。“打造优秀的企业文化，将海底捞开向全国，是我们不懈追求的目标。我们将一如既往地为顾客提供更多更好的创新服务。”二、品牌理念海底捞始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地

4、，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。三、品牌现状经过十五年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的小火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。海底捞年营业额过亿元，纯利润过千万。四海底捞的根本目标创造公平公正的工作环境，实现双手改变命运，培养出更多的优秀人才进而实现将海底捞开遍全国的梦想。一个企业的发展，很大程度上取决于组织氛围

5、的纯化程度，公平公正的组织氛围无论是对提升员工的积极性还是提高企业的整体执行力都有很大的推动力。海底捞极具战略思维的看到了这点，因此将“创造公平公正的工作环境”列为企业的目标之首。付出就有回报，这是一个极为简单的社会公理，当然这个公理只有在公平公正的环境下才会有用，否则这个公理只会成为一句空话。海底捞将这个公理诠释成双手改变命，用你勤劳的双手经过努力，就可以得到不断的成长和进步，公司也会因你的成长和进步在公平公正的竞争环境下不断为你提供施展才能的舞台。海底捞到现在为止，全国有六十多家门店，但他依然选择从内部选拔和培养员工，无疑是希望实现在海底捞这个平台上更多的人经过努力进而用双手改变命运。海底

6、捞站在利他思维的高度，为员工考虑和着想，最初海底捞的员工大多都是来自农村的苦孩子，他们没有背景、没有学历、没有人脉，更没有社会认同感，因此海底捞想着一定要通过海底捞这个平台去帮这些孩子改变命运，海底捞董事长张勇曾讲外面的人他管不着，但海底捞内部的员工他一定要管好。在企业环境和员工成长的结合下，海底捞就可以培养出更多自己优秀的人才，实现“培养人才，兼做火锅”的理念，为海底捞的全国扩张打下良好的基础。五海底捞的目标客户为广大家庭消费和朋友聚餐提供良好的就餐环境。海底捞是大众消费，但大众消费有许多种，海底捞将自己定位成“为广大家庭消费和朋友聚餐提供良好的就餐环境”。既然是家庭消费，那么肯定会带孩子，

7、海底捞在服务中会提供游乐园、婴儿床等特殊的服务项目；既然是朋友那就有爱美之人，就为你提供美甲、擦鞋等服务。家庭和朋友聚餐，讲得就是亲情，因此海底捞员工会亲切的称你为哥、姐、叔叔、阿姨、小弟弟、小妹妹在海底捞内部，员工之间或员工与管理层之间都没有职位和头衔之称，都是哥姐相称，这种亲情的氛围无疑为更好的给目标客户群服务提供的很好保证。一个内部员工之间都很别扭的企业，他怎么可能为顾客提供亲情化的服务呢？ 六.衡量标准员工满意度和顾客满意度。许多人都听过，海底捞不考核店长的财务指标，而且一个大店或者说一个收益好的店的管理层不一定比一个小店或者说收益差的店的管理层待遇好。海底捞考核店管的好与坏，以员工的

8、满意度与顾客的满意度来衡量，而不是财务指标。虽然你的店收益好，但可能是因为位置、品牌、客源等很多方面影响得来，并不能证明你做的好，而收益差的店可能会因为选址等因素造成，如果一味的按收益来考核，就会让一些努力工作的人看不到希望。员工满意度和顾客满意是硬指标，员工满意度方面的人才的培养、员工的情感关怀、及员工的衣、食、住、行；顾客满意度方面的服务水平、员工激情度、顾客回头率、服务案例等不会因为店不一样而存在差距，只会因为管理层做的好与坏产生差距。海底捞明智的看到了因果之间的关系，抓因捉果，过程中保证了员工满意度就不怕没有优秀的人才产生，过程中保证了顾客满意就不怕没有好的收益。战略会随着时代发展而进

9、行调整。随着知识化、信息化时代的到来，而且海底捞将要进军海外，那么海底捞现在的战略思维是否也需要调整？我相信这也将是海底捞再次突破所面临的最大问题。成为一个世界级的企业，这些战略思维还远远不够，海底捞任重而道远！七发展战略（一）共赢的发展战略：马斯洛需求层次理论认为，人的需求是低到高，从物质到精神不断发展的，所以服务不能为服务而服务，而应满足和超越消费者期望，使消费者精神回报最大化。海底捞就是在这样的思想指引下，不断更好地满足消费者需求，让消费者享受到持续舒心的服务。员工是企业的核心资产，海底捞通过为员工提供好的物质待遇、公平公正的工作环境提升员工价值。海底捞几乎所有高管都是服务员出身，没有管

10、理才能的员工通过苦干也可以得到认可。其实只要老板关心照料好员工的小事，员工会照料好公司的大事。正是由于海底捞真诚贴心地为顾客和员工服务，在短短的十几年时间里，海底捞已经从四川街边的一个小摊发展成为拥有员工近万人在中国多个城市开店接近50家的民营大型连锁餐饮企业。海底捞真正实现了顾客舒心，员工满意，企业发展共赢的发展战略。张勇通晓这个道理，希望许多中国企业家也明白。迈克尔波特的竞争战略:选择市场中特定的顾客群和市场区域。聚焦战略差异化战略成本领先战略在生产中高效率，降低成本。竞争战略与众不同的服务，质量。创新设计，增加品牌形象 “海底捞”公司主要遵循差异化战略，其主要通过独树一帜的服务来提升其自

11、生的竞争力，以创造溢价。公司提倡 “服务至上、顾客至上”,以贴心、周到、优质的服务赢得顾客。顾客等待时，可以享受到海底捞所提供的众多的免费服务，如：提供免费水果饮料，免费上网、擦皮鞋和美甲服务等等;就餐时，海底捞的员工会主动提供众多的贴心服务，比如：提供热毛巾，给孩子喂餐，陪做游戏等等。这同顾客在风雨中排队等候在必胜客，肯德基门前形成了一个鲜明的对比。正是由于海底捞所提供的这些优质的服务，在业界赢得了良好的口碑，也赢得了众多顾客的青睐。另外其还提供了网上订餐，电话订餐等业务也为其赢得众多不喜欢外出的客户。这些都形成了海底捞独树一帜的服务。（二）良好的管理机制：管理学家蒂芬说：“你希望员工如何对

12、待顾客，就如何对待员工。因为你可以收买一个人的双手，却买不到他的心，而心才是忠诚于热忱的根源。你可以收买一个人的形体，却买不到他的头脑，而头脑才是创造力与才华智慧的大本营。”海底捞通过实施人性化和亲情化的管理，关怀员工生活，采取内部晋升制度，树立员工与企业是一体的概念，充分调动了员工工作的积极性。因为员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘籍。（三）严格的生产标准。海底捞在全国的几个配送中心，都有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向附近分店输送菜品，到了门店，只需要按份量分装上

13、桌即可。这就大大简化了门店后厨的工作，标准化了各分店的加工流程。另外，海底捞的后厨配备了自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞的上菜速度均有规定，锅底是在五分钟之内，点的食物是十分钟之内。确切地说，海底捞从火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送，以及洗碗等一系列后厨工作都已经标准化、流水线化和信息化。海底捞的后台生产完全是按照量化管理来操作的。（四）优秀的企业文化。海底捞之所以能够成为中国餐饮业的一朵奇葩，连很多跨国知名的大型连锁餐饮企业都来学习，是因为海底捞优秀的企业文化。海底捞的核心竞争力是其拥有一批批把公司当作家，把工作完全当作自己事情

14、在做的全身心服务的优秀员工。在海底捞，感受到的不是老板和雇员的关系，而是一种家的文化，每个人都真切地感受到这里的归属感和荣誉感。这种文化所形成的强大的凝聚力和向心力，让员工转化为对顾客的真诚与优质服务传递出去。海底捞以心对待员工，员工以心对待顾客，顾客在海底捞享受的不仅是火锅，而是一种全情参与活动的体验文化。（五）成功的服务营销。情感营销：海底捞所有的服务人员脸上都挂着发自内心的真诚笑容。所有员工租住房间配有电脑、空调等设施，有专人负责保洁洗衣服，夫妻员工会安排单独房间。员工奖金中的一部分约400500元，直接寄给他们的亲人。海底捞的服务员都有免单权。创新营销：在每一个海底捞的办公室里，墙上都

15、会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，海底捞创新委员会会对员工们提出的创意服务做出评判，评上的点子会推广到各个分店，员工可以获得2002，000元不等的奖励。细致营销：在海底捞，客户从进餐厅到出门的每一个环节，都会得到体贴而舒服的享受。等位的时候，棋牌、美甲、擦皮鞋、上网、饮料等让原本无聊的等位时间也变成了一种享受。服务生为你按洗手液、递上擦手纸巾；洗手池旁还专门放有梳子、护手霜。细节决定成败。口碑营销：在海底捞，主要的宣传渠道是口口相传以及网络宣传。因为海底捞对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”。调查发现，海底捞的顾客几乎都是熟人介绍的。海底捞每周都会组织一

16、大批消费者去免费参观自己的配送中心，了解海底捞的食品加工流程。让消费者吃得放心，消费的安心，在培养忠诚顾客的同时为口碑宣传奠定良好的基础。八.组织内部环境分析SWOT优势S1. 服务优势2. 积极上进的员工群体3. 客户忠诚度4. 物流配送优势劣势W1. 管理短板2. 成本上升的压力3. 营销观念不足机会O1. 电子商务行业发展良好2. 火锅行业的潜力巨大3. 中国餐饮行业发展前景广阔威胁T1. 西式快餐具备竞争优势2. 国内竞争激烈SWOT分析表1. 优势A.服务优势：海底捞通过细致周到的服务，树立了企业的良好形象，获得了消费者的认可，从而可以实现多次销售，可以获得尽可能多的利益。它的服务无

17、疑是同行业中的典范。把服务作为一种品牌在大众中推广。B.积极上进的员工群体：人力资源是海底捞的主要优势之一，而海底捞的员工都积极上进，学习能力也很强，能够团结一致时刻准备着为顾客提供优质服务。C.客户忠诚度：海底捞拥有自己的特色，加之公司的服务差异化也是很有吸引力的，有很大一部分忠诚顾客。D.物流配送优势：海底捞拥有自己的四个大型现代化物流中心和一个原材料生产基地，原材料实行后向一体化，公司属于全国连锁的大型企业，对原材料需求大，提升了自己的议价能力；规模化的标准生产也使其总成本有所降低。2. 劣势A.管理短板：海底捞没有建立系统的管理体系。公司产业技术不规范，以比较老套的“师傅带徒弟”为主，

18、缺乏技术的标准化和规范化；员工过于个性化的服务缺乏标准，不易复制，从而限制了企业的发展速度和规模。B.成本上升：社会人力成本的上升，使得海底捞这种相对拥有众多员工的大型餐饮业面临经营成本大幅上升的压力。C.营销观念不足：海底捞缺乏在广告宣传上的投入，而是主要依靠顾客口口相传来扩大知名度，显然这限制了它对火锅行业市场的占有。3. 机会A.电子商务的较好较快发展：随着网上购物的发展，海底捞能够进一步拓宽网上销售市场，提高市场占有率，促进自身发展。B.火锅行业潜力巨大：火锅餐饮在我国有着良好的群众基础，是国人易于接受的一种餐饮形式。海底捞因为自身独特的产品创新，更被消费者所接收并追捧。C.中国餐饮业

19、发展前景广阔：中国是一个人口总舵的消费大国，但在零售额的构成中，百强餐饮业所占比例仅达7.7%，远远低于国际水平，这一数据表明中国餐饮龙头企业发展不佳，集中度不高。反面来看，这给餐饮业做大做强提供了发展空间和发展机遇。4. 威胁 A.西式快餐竞争势头强烈：随着入世的日益深入，国外大型餐饮公司以丰富的菜品和独特的文化进入中国，国际著名品牌又快又多的进入中国市场，必将给海底捞等一系列中国餐饮业带来极大地的冲击。B.国内竞争日益激烈：许多老牌餐饮企业和新兴餐饮企业的发展壮大，也在逐渐加剧国内餐饮业的竞争。品种繁多的火锅成为最活跃的餐饮业务。而连锁店发展速度迅猛，加盟店和直营点数量不断增加，这些都是海

20、底捞面临的挑战。九组织外部环境分析PEST海底捞的PEST分析政治技术社会经济1. 政治环境A 法规完善：中国政府高度重视经济法制建设，不断建立和完善有关法律和法规制度。在鼓励各种小企业发展上，中国政府加大了法律法规建设的力度，先后跟步实施了公司法私营企业暂行条列关于发展城市股份合作制企业的指导意见中小企业促进法等一些法律法规，为海底捞的生存和发展提供了必要保证。B 发展机遇：随着我国推行国民旅游计划，国内旅游蓬勃发展消费意识在逐步成熟，是适当工薪阶层的消费的休闲市场和节假日市场，释放了大量消费潜力。为海底捞的生存和发展提供了必要保证。C 政策支持：2010年5月1日起施行的餐饮服务许可管理办

21、法规定，申请从事餐饮服务的单位和个人，应当依法取得餐饮服务许可证，对社会和公众负责，保证食品安全并接受社会监督承担社会责任。有利于行业的良性发展。2. 经济环境A. 经济平稳较快发展：中央提出保持经济平稳增长，同时管理通货膨胀，这对火锅行业的发展是利好因素。行业的发展生存离不开宏观环境的支持。B. 名牌经济发展：平拍是一个企业的形象和标志，当今市场经济中最红火的是“名牌经济”，对品牌效应方面，海底捞已经拥有得天独厚的优势，因此它能够在市场中占有一席之地。C. 竞争焦点转移：近年来随着我国社会经济的发展，餐饮业渗透到人们生活中的方方面面，世界经济的重心已经从制造业转向服务业，竞争焦点逐渐从商品转

22、向服务，“服务至上”的海底捞将在这样的发展趋势中握的先机。3. 社会环境A 餐饮新格局：我国餐饮业经过多年发展竞争，形成当前的多种经营模式的，合理的格局，海底捞在传承传统火锅文化的基础上，正好适应了现在这个趋势，做到了在传承基础上与时俱进。B 需求多元化：中国人口众多需求旺盛，居民消费水平快速提高，特色店名牌餐饮企业势头更加明显，个性化特色经营突出，天然，绿色健康 多元化发展进程将不断加快。4技术环境 在我国餐饮业蓬勃发展的今天，餐饮业的快速发展和人才短缺额的矛盾日益突出，已成为制约中国餐饮业发展的重要因素之一。科教先行，以人为本，完善人才培养体系。而海底捞正是适应这种趋势创办了自己的特色培训

23、学校海底捞大学。“海大”的成立有利于提高员工文化层次，进而提高其整体的服务素质。模块二：生命周期、生命特征、人力资源状况一、海底捞火锅店的生命周期发展阶段：海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司。1994年3月20日开业，当时店里只有6张小火锅桌，营业面积仅有47平方米。始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心，周到，优质的服务，赢得了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。成长阶段： 海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，

24、成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。 1994年3月四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。 1999年4月 西安市雁塔区海底捞火锅城开业。 2000年4月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安分公司成立（西安建设路店）。2002年9月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安建国路分公司成立。2002年11月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州分公司成立（经八路店）。2003年6月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安市东五路分公司成立。2004年7月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京分公司成立（大慧寺路店）2005年2月 四川省简

25、阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州第三分公司成立（淮河路店） 2006年上海海底捞餐饮有限责任公司成立。 2007年四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司在港澳台的商标注册工作完成。 迄今为止，已在北京、上海、天津、西安等开店60多家。成熟阶段：十七年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有六十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。 四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系

26、。公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。二、海底捞火锅店的生命特征 海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。 海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓

27、。服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的逻辑很简单：“公平”。这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。 海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。可张勇就

28、是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。 中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感”，管理制度也会朝这个方向设计。可近三十年来，经济高速发展，机会喷涌而出，这一传统却产生了断裂。张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。融合了儒家之仁员工在公司找到自尊、法家之术在公司中强势而富有权谋、道家之无为给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。可这些看似简单、传统的东西，别人学不会，连张勇自己都难以持续复制。首先，他不是神，性格中有“暴虐”、自大一面，也会犯错误、有缺失。在小范围内，他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失，但随着海底捞名声越来越响，规模越来越大，管理半径超出了张勇肉身所能及，张勇与海底捞擅长的言传身教，边际效应一定会递减，而其毛病与缺陷，有可能被放大。其次，没有定量、成形的管理工具与模型辅助和支撑，张勇靠基于对人性直觉理解打造的理想国，随着海底捞管理疆界越来越广阔、复杂立体，难以不受浮躁世界的侵扰。 三、人力资源状况分