酒店的运营管理 新酒店运营方案怎么写Word文档下载推荐.docx

1、所以，青岛市目前出现的所谓酒店式公寓基本都是不完整的，甚至有些项目只是普通的精装修住宅，很多开发商多是借酒店式公寓的概念进行炒作，以达到促进销售并获取较高利润回报的目的。二、城市精英酒店式公寓概况 2001年，集团公司开发了青岛第一个酒店式公寓城市2 精英。作为岛城第一个酒店式公寓项目，同时又位于非CBD区域，开发商在项目定位上的尝试较为大胆。由于填补了市场空白，同时定位较准确，因此城市精英在后期销售上取得较大成功。酒店式公寓是2002年8月建成投入使用的，总建筑面积13000平方米，共计106户（不含阁楼21套），至今为止已销售94套，集团自有房12套。其建筑面积多为75平方米左右，结构有一

2、室一厅、一室两厅、复式等。均按三星级酒店公寓标准装修，配套整体厨房、整体浴室、全套家具家电、户式中央空调、天然气、宽带网、有线电视、海尔热水器等设备。2003年4月物业公司开始在酒店式公寓尝试房屋租赁业务，经过5个月的摸索，9月份与资产经营公司达成协议，在保障集团公司接待用房的前提下，对公司房屋酌情租赁，并逐步扩大到整个社区，由此拉开了城市精英市场化经营的序幕。2006年，经集团公司研究决定，正式开始酒店式公寓的运作，并同意将集团资产一并交由酒店式公寓经营，使酒店式公寓的房屋运营数量大大提高，运营业绩随之取得了大幅提升。截止目前，除去集团委托经营资产之外我社区部共与60余户业主达成代租协议，并

3、收取一定比例的服务费，经济效3 益呈现逐年提升势态。三、城市精英酒店式公寓运营情况 通过总结可以看出酒店式公寓运营几年来的变化主要有以下几方面。1、受托租赁户数逐年增多，详见表一。表一:租赁户数变化表 日期 委托代租 租赁成功 出租率 自行租赁 2003 35 18 51% 20 10 50% 2004 48 4 42 88% 17 8 47% 2005 56 100% 14 5 35% 2006 67 58 86% 9 33% 2007 70 61 87% 6 *06-07年委托代租受酒店运营均衡点和边际效应的影响。自行租赁数据根据个人记忆整理，仅供参考。2、客户收益水平逐年增长，详见表二。

4、表二:客户收益变化表（长租） 价格:原始房价45万元/套 租金 （万元/年） 年回报率 2002 8.8% 4.4% 2.4 5.3% 2.6 5.7% *2002年租金价格为销售宣传回报，缺少理性分析，价格过高，根本无法成交。06-07年，受周围同质产品的增多和公寓设施设备使用年限的增长影响。3、公司经营收益以及物业收费率逐年提高，详见表三、表四。表三:公寓总收入及物业收费率变化表 总收入（元） 公寓物业收费率 2003年 49114.00 70% 2004年 68049.70 72% 2005年 129526.60 7 79% 2006年 190011.00 80% *收入主要是指集团资产

5、的租金，业主房屋中介费。物业收费率未扣除集团欠费。表四:短租变化表（6套） 收入金额 长租金额 短租长租回报比 2007年6月 4600 12000 38.3% 2007年7月 29810 248.4% 2007年8月 44370 369.7% 2007年9月 27060 225.5% 2007年10月 24560 204.6% 2007年11月 22500 187.5% 2007年12月 21750 181.2% *2007年6-12月为短租旺季，房屋价格为300元/天。4、租户成分逐渐多样，详见表五。表五:常租租客身份比例表 身份 户数（套） 所占比例 外籍人士 23% 公司 26 43%

6、 单身、白领 13% 合作单位（韩国部） 13 21% 合计 *此表是2007年12月的租客身份比例，共计61套。四、城市精英酒店式公寓的主要做法 （一）取得房源方面的做法 通过几年的不断完善，物业公司已经摸索出了一套适合酒店式公寓的切实可行的取得房源的运作方法。首先，以物业服务先天的工作优势与业主进行广泛深入的接触，了解业主购房动机、使用房屋的意向、家庭经济情况、甚至生活习惯、行业特征、文化程度、个人爱好等情况，切实了解和满足业主的需要，从而以真诚的服务取得业主的信任。其次，有了信任的基础，通过对业主情况的分析，初步判断该业主有无提供房屋进行经营的可能。第三，然后根据业主具体的情况，草拟出包

7、括长租、短租、长短结合、变现等各种形式的运营方案供业主选择。不厌其烦的沟通，从而取得房源。第四，如果业主不选择将房屋进行经营，则保持联系，确保掌握业主房屋的最新动向。第五，对于同意委托经营的业主，提供给业主详细地房屋租赁价格分析报告，使业主了解当时房屋租赁的市场价格，达成协议，统一房价。第六，房价统一后我们利用其他业主、中介公司、周围酒店、旅行社、同行业合作伙伴等多种渠道，互通信息、共享资源，积极开展租赁业务，进而实现业主的投资回报期望。周而复始，业主得到了投资回报，我们既完成了物业费的收取又取得了良好的中介收益，实现了业主与物业的双赢。（二）提高服务水平方面的做法 在逐步控制了房源，统一了房

8、价后，我们把工作重点转移到提高服务水平上来。酒店式公寓的服务完全不同于社区的服务，经过认真讨论，酒店式公寓适时引入了“管家式”服务的理念，提供给业主更人性化、更完善的服务。代缴水电费、代订报刊、代购大桶水，车船机票，日用品、打扫房间、洗11 衣服务等等一些业主需要而我们又能做到的服务项目逐步开展起来。这些服务的开展大大提升了酒店式公寓服务的品质，取得了业主的一致赞扬。现公寓的业主已经把我们当作了自家的管家，放心的将房屋交由我们代理经营，甚至有的外地业主三五年不回酒店式公寓，而由我们及时地通过电汇把房屋经营收益交给业主。（三）在制定业务流程，创新经营方式方面的做法 通过几年的运作积累，我们将酒店

9、式公寓的运作经验进行总结，制定了规范的业务流程（详见表六）。同时，大胆尝试创新运作模式，在取得一定房源的情况下，分析长短租收益比，开展短租试点，先通过使用集团自有房屋进行，初步扩大到业主房屋的方式，尽量保障在运营旺季将房屋短租使用，在淡季将房屋长租使用。（四）在完善管理体制和经营机制方面的做法 经过一年的试点，酒店式公寓的租赁业务初具规模。物业公司从2004年开始逐步调整和完善管理体制和经营机制，加大了考核力度，在部门考核的基础上，为酒店式公寓特设独立考核，制定合理有效的经营目标和激励政策，鼓励经营和创收，充分调动了经营者的积极性，为酒店式公寓的租赁业务发展提供了更广阔的空间。（五）在队伍建设方面的做法 酒店式公寓在人员组织上配备了有多年酒店经营管理经验12 的主要负责人，并从保安和保洁队伍中挑选出工作认真、善于沟通、一专多能的人才，协助酒店式公寓的经营管理。通过几年的优胜劣汰，酒店式公寓已基本形成了一支稳定合理的经营管理团队。有了政策的支持和稳定的管理团队，物业服务中心一方面积极与各合作伙伴密切合作，互通信息、共享资源。另一方面通过增值服务提升住户满意度。外抓拓展，内抓服务，经济效益逐年提升。一线员工和经营者在工作中体验并享受着“两个价值最大化的有机统一”带来的快乐和喜悦，实现和实践着公司的核心理念。