员工培训成本收益分析Word格式文档下载.docx

1、在职培训、岗前培训（新员工招聘、老员工换岗）、脱产培训2按培训目的来划分：1）过渡性教育培训（帮助毕业生完成学习生活向职业生活过度的教育培训）2）知识更新培训或转岗培训3）提高业务能力培训4）专业人才的培训。5）人员晋升的培训。IBM如果要让一个员工走上经理岗位，会给他安排一个培训计划。这个培训过程有4各月，对他进行多项技能的培训，IBM称之为领导才能训练营，相当于一个干部学习班。进入了领导才能训练营，你就有希望进入经理行列，培训中会有很多的程序来测试和提高员工的能力。3按培训对象在公司中的地位划分：高层、中层、基层、专业技术人员、一般员工培训二、员工培训的模式第三节：培训文化的建立一、从战略

2、的高度看培训1通过培训，可以帮助企业提高员工素质，提高士气，员工知识技能的增加，能为企业提供良好的发展机会，从而吸引、激励、留住人才以及减少员工的流失率，也有助于降低在招聘的成本。2通过培训，员工明确了自己的工作性质，具备了良好的工作能力，会使他们更容易被督导；3通过培训，能够改进员工的工作表现，企业不仅可得到生产、营销过程中因人员技能改进带来的收益，而且可得到员工潜能的激发所带来的巨大收益。4通过培训，可以加强沟通、转变观念，建立更好的企业文化，树立更好的企业形象，为企业带来全面的经济效益；通过培训，企业可逐步建立学习型组织，同时学习型组织又促进培训成果更好地转移，使整个企业形成人人爱学习的

3、良好氛围，员工能主动接受企业内部的各种变革，企业能迅速而又创造性地适应外界文化，从而具有持续竞争力。二、培训文化的三个阶段及其特征（一）考察企业培训文化主要的具体指标有：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略的关系。附表： 不同阶段培训文化的特征萌芽阶段发展阶段成熟阶段1 培训工作只是培训实施者的职责。2 培训工作没有计划性，且缺乏坚持性。3 培训管理没有明确的目标和责任。4 培训活动结束后便无人问津。5 培训内容单调，多为知识和技术性的培训。6 培训形式死板，很少激发其参与者的兴趣。7 培训活动与商业目标没有明确的关系。8 没

4、有过问员工对培训的需求。9 无人关心管理者以现有素质能否胜任目前工作并满足企业发展的需要。10 培训资源投入还没有招聘新员工的投入高。1 培训成为人力资源与销售活动的重要职责。2 培训工作有计划性，并强调培训的系统性。3 培训被视为胜任工作的重要途径。4 培训内容已形成知识、技能、心态三位一体的结合。5 培训形式灵活多样，给受训者以更多的参与机会。6 重视培训信息的收集与整理。7 强调培训需求的确认。8 对培训效果进行评估。9 配合人力资源规划的需要。10 有更多的培训资源可以利用。11 有明确的培训管理职责和目标。12 多数人有机会参加在职或脱产培训。1 将培训与组织目标和组织战略相结合。2

5、 培训不在知识培训工作者的职责，也成为部门经历的重要职责。3 培训被视为组织与个人发展的有效途径。4 培训战略得以体现并能够不断调整。5 受训者有很高的选择培训内容、形式、时间、地点的自由度。6 培训计划更加强调系统性和成长性。7 完备的培训信息系统得以建立并良性运行。8 更进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的评估。在萌芽阶段，培训管理部门属于人力资源部门的一个组成部分。在发展阶段，培训管理者既是组织战略促进者又是培训实施者，此时可考虑单独设立培训部门。在成熟阶段，培训管理者是战略促进者的角色，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。案例：麦当劳怎样留住人才四、现代企业员工培训发展的新趋势1

6、企业员工培训呈现高科技和高投入的趋势2培训走向社会化的趋势。3培训向深层次发展。除知识、技能外，培训还包括培育企业文化、团队精神、劳资关系等，并为人才提供完善的职业生涯管理。4崇尚培养企业文化。将培养归属感及忠诚度放在首要地位。5培训质量成为培训的生命。首先，培训者要认清员工培训的特点，从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。其次，培训还要有一个科学和规范的组织程序和操作程序，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳方法帮助员工获得知识和技能。最后，追求效益的最大化和成本的合理化。6培训的更高境界建立“学习型组织”第二章：培训的事前控制培训需求分析及培训计划的制定一、培训需

7、求评估的作用了解受训员工现有的全面信息；确定员工的知识、技能需求；明确培训的主要内容；提供培训材料；了解员工对培训的态度；可以获取管理者的支持；有利于估算培训的成本；避免时间和金钱的浪费；使培训做到量体裁衣；提供测量培训效果的依据。三、培训需求分析的三个层次组织分析、工作分析、人员分析四、培训预算制定地方法1比例与算法国内的会计核算一般是将工资总额的1.5%作为教育培训经费。2零基预算法是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看做重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本-收益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。培训预算的工

8、作要点：1统计受训对象信息。2区分受训对象，合理划分投放比例。3划定内外训比例。4培训预算的适时跟进第三章：培训制度保证与风险防范第一节 培训保证制度一、企业一把手的重视和参与二、培训保证制度（一）培训奖惩制度第一，将培训本身作为现代企业中激励员工积极性上的一种必要手段。第二，根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训的好坏作为晋升、调薪的重要依据。例如，可以将培训考核结果纳入个人奖金发放的岗位责任范畴，根据考核成绩确定奖金发放情况，做到培训结果与个人收入密切相关。对达不到培训要求的受训者给予一定的行政降级和经济处罚，对情节严重的予以辞

9、退。同时，培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核，把培训工作的好坏作为评价其工作实绩的重要依据。（二）培训时间保证制度企业要明确做出所有员工每年参加多长时间培训的规定。（三）培训经费单列制度企业要保证每年拨给培训一定的经费，并对员工的人均培训经费、培训经费占公司全部支出的百分比做出明确的规定。培训经费要醉着企业的发展、利润的增长逐步提高。GE等大公司的培训费达到其公司工资总额的4-5%。三、培训考评制度采用360度反馈评估。一般在培训结束后一个月后进行。四、质量跟踪制度在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以发现受训者在各方面的进步，也可进一步发现工作仍然存在的问题，为制定下一批人的培训计划提供现

10、实依据，也为该受训者的下一轮培训做好准备工作。最重要的是借此发现问题，对培训课程进行修改。质量跟踪的方法有：1普查法包括员工自查、互查及主管部门发表意见。2抽样调查法。3匿名调查法：采用问卷调查的方式，一般是在内部员工中随机抽取样本，填卷人的姓名及所填内容是完全保密的。五、培训档案管理制度第二节：培训的风险及其防范一、培训风险分析、1内在风险：由于企业没有对培训进行合理规划而导致培训的质量不高。1）高层领导者对员工培训没有一个正确的认识和定位。2）培训需求不明确，调查不深入，企业没有明确的素质模型或岗位需求，培训没有与员工的短板相结合，培训内容选择、形式选择、培训时选择偏离真正需要，培训缺乏针

11、对性。2外在风险：1）人才流失的风险2）专业技术保密难度增大的风险。3）培训收益风险二、培训风险的防范策略1内在风险防范1）进行培训需求分析2）制定与实施培训计划3）做好培训评估工作2人员流失及专业技术泄密风险的防范1）选择好培训时机：对试用期内的员工除进行新员工的引导培训外，不要做过多的深层培训。2）签订培训合同3）相应制度作保障：完善人才档案制度建立严格的人才选拔、聘用和考核制度建立有效的激励制度建立科学的员工绩效评估制度4）企业文化做支撑在优秀的企业文化引导下，员工通过接受培训，不仅丰富了知识，提高了技能，还实现了人生价值，这能够及大地激发员工的工作热情，增强员工的凝聚力、忠诚感和归属感

12、。更重要的是，在培训中，员工不断了解企业的价值观和使命感，明晰企业的经营理念和规章制度，在工作中自觉地以企业经营理念为指导，模范地遵守企业的各项制度，加强了责任感和使命感，是企业的规章制度、价值观内化为员工的自觉行为，大大提高了企业的管理水平和工作效率。3培训收益风险的防范培训投资回收期（年）=培训投资额员工培训后每年创造收益值培训的经济学分析二、谁为培训买单员工认为，公司现则我进行培训，是因为我的业绩突出并且有继续增长的潜力，而我也如愿提高了工作业绩，这和我付出的辛苦劳动十分不开的，多老应该多的，加薪也是正常的。企业认为，员工应该承担配培训部分成本，且应该更好地为企业工作才对。企业培训从性质

13、上可以分为通用培训和特殊培训，通用培训是职员工所接受的培训技能对多个企业都有用。通用培训成本原则上由受训员工自己承担。特殊培训成本由企业或劳资双方共同承担。第四节：国内企业培训的问题及对策1 企业领导认识偏差2 缺乏培训文化1） 培训工作被认为只是培训工作者的职责，组织中的其他人并不关心企业培训工作。2） 培训制度不完善。3） 只有少数人才有接受的机会4） 企业缺乏长期的战略规划。3 培训缺乏系统性4 培训内容缺乏实用性。5 培训方法单一。三、员工培训的改进建议1将培训工作落到实处2做好长远规划，不能只顾眼前的利益3改进培训方法4建立和发展完善的培训教学体系，不断提高教学的质量和针对性，使培训

14、内容与受训者要求获得知识、能力和技巧协调一致。第四章：培训的组织实施及方法选择惠普销售人员培训的组织惠普的销售培训 在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义，一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程，可能需要年或年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解决方案的两个方面是缺一不可的。集训班运用三种手段在组织销售集训班的过程中，惠普有三种实施方案：拿来。当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请

15、进来。当然，目前这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。调整。培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编。如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人满意，惠普就派自己的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。自编。销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们成功的，然后把他们的采访记录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。集训班之魂角色扮演有些培训之所以没有带来预期的效果行为的改变，原因之一就是培

16、训中理论甚多，实践太少。为了提高培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成人一组，用当天所学的技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到了画龙点睛的作用，因此，角色扮演被称为集训班之魂。根据脚本，集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演

17、得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，惠普把销售经理称为集训班之源。由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，他们在扮演角色时不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。集训班之镜多面点评每次角色扮演之后，还要花很多时间来做点评。惠普认为，这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评一般围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态展开。点评会是多角度、多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失，销售经理则专门点评在销售过程中需要

18、经验积累的常识。成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习，所以惠普的集训班还很重视来自学员之间的点评。点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此称之为集训班之镜。一、各级部门几个人的角色定位部门职能定位角色定位责任企业领导层培训控制、监督最高责任人培训理念、培训战略、培训规划、培训政策而有关决策、指导人力资源部培训的职能管理、考核部门游戏规则的制定者和裁判、培训的监控主体、培训总结报告者培训战略规划；培训的政策制定；制度建立和完善；培训需求分析；培训计划的制定；培训实施的监控；培训效果评价；培训绩效考核。培训中心培训的组织实施结构培训的实施主体；

19、游戏的直接参与者；遵守游戏规则培训的设备、设施、场所管理；日常培训事务性工作；组织师资；设置课程，准备教材；组织实施主要的、全企业性质的培训；适当的培训成效分析；组织、支援部门的培训，提供所有必要的资源和服务。各部门培训的配合实施部门培训的配合者部门培训的实施主体培训制度的执行；培训需求的收集分析；本部门培训计划制定和实施；面向公司提供本部门专业知识的培训；做好培训的调度配合、资源提供；收集本部门的培训记录；部门培训总结。个人无培训的客体、培训的对象、培训的参与者培训需求的提出；参与培训；培训效果的评价。二、培训工作的组织1.培训工作的战略规划包括：新员工的上岗培训计划职业精神与企业文化培训计划各职能部门的岗位素质要求、操作规划、服务技巧等方面的培训计划提高员工综合素质的培训计划（包括仪态仪表、礼仪礼貌、道德修养、遵纪守法、理想信念等）；员工晋升升值培训计划经理人培训计划高层经理人领导力培训计划负责组织安排员工外出培训并制定有关计划。2获得培训支持1）组织企业内优秀骨干充当培训师2）组织各部门和培训师编写培训课程的资料。培训资料既要适应本公司的实际，又要关注外部的形势变化，强调科学性和系统性。3）提供培训用场地和培训辅助设备，加强对培训设备设施的管理。三、具体培训项目的组织