国内一线房企绿城集团个人绩效考评工作实施办法Word格式文档下载.docx

1、直接上级员工运营部门本体部门（集团本体、区域综管、项目综管三层）目标制定确定公司战略规划组织开发战略成功关键因素和财务评价标准制定企业年度经营管理策略目标将战略目标分解至部门KPI，审核部门指标，并确定考核权重提供资源配置、预算分配 根据企业发布的战略规划及年度经营计划目标，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点 部门执行计划设计和职位KPI设计 组织部门考核 与下属沟通确定绩效改进目标和计划 了解公司年度计划 掌握部门年度计划 制定个人年度计划协助M层领导开展公司经营管理目标与计划的制定、绩效监控、绩效评价、总奖金池确定政策 组织个人层面绩效计划制定 个人绩效计划归档跟踪反馈 掌握目标

2、实现情况及时分析目标实现偏差提出解决方案或调整目标 及时分析目标实现偏差 提出解决方案或调整目标 阶段性目标完成总结 原因分析总结 解决方案记录或调整的目标 绩效跟踪记录表归档正式评估评价公司年度目标实现结果评价部门年度目标实现结果 评价部门年度目标实现结果 评价个人年度目标实现结果 自我评价年度目标实现结果 组织阶段性绩效考核评估 组织年度绩效考核评估 审核考核结果奖励回报根据公司业绩决定奖金总额决定部门奖金分配 决定个人奖金分配 完成奖金方案汇总及设计 协调业务部门完成内部奖金分配五、考评内容所有人员均从工作业绩、能力表现两个纬度进行考评：（一）管理类人员（职等5级及以上）1. 工作业绩的

3、评价等于其所负责的公司、部门或工作小组的组织绩效，具体指标及评价办法的依据是年度经营目标责任状中的要求及年度重点工作项。2. 能力表现指标从公司的企业文化、管理岗位的工作特性中提炼，具体包括推动执行、追求卓越、诚信正直、不屈不挠、系统性思维和问题解决、影响力、建立成功团队、发展他人、持续学习及来自第三方测评的员工满意度指标。（二）一般人员（职等1-4级）1. 工作业绩评价指标从部门的年度业务重点及其本职岗位的核心职能领域中提炼，具体由被考评者的直接上级在年初或半年度设定。核心职能领域一般为5-8个，对应到核心职能领域的KPI指标一般不超过3-5个。2. 能力表现指标从公司的企业文化、专业岗位的

4、工作特性中提炼，具体包括持续改善、追求卓越、诚信正直、运用所学、工作管理、积极主动、促进团队成功、沟通、客户至上。六、考评流程（一）房产集团、建设公司下属片区执行总经理/区域（城市）公司总经理、项目公司总经理（含主持工作的项目执总）的考核1总体计划此类人员个人考核成绩主要由组织考核成绩、能力评定两部分构成。结合组织层面考核整体进展，以片区/区域（城市）公司为单位展开，具体分为：启动会、内部评审、集团评审、集中述职四个阶段，详见下图： 时间要求 工作安排 备注：请于11月30日前以片区/区域（城市）公司为单位将述职材料提交至集团本体中心。2. 集中述职汇报会1）时间安排：2013年12月10日-

5、2014年1月9日（会议日程另行通知）。2）述职报告：按照集团下发的PPT模版撰写（另行下发）。3）会议组织：A以片区/区域（城市）公司为单位组织专场述职会，单位内按绩优项目，绩差项目及其他项目为顺序逐个汇报（项目分类以运营组织考评结果为准。汇报人兼管多项目、多职能的，可合并汇报）。B各片区/区域（城市）公司总经理需统筹安排，统一思想，排定内部汇报顺序与各自的汇报重点，并担任本场述职会的主持人。C各片区/区域（城市）公司本体（综管）整合本单位内的综管资源，在集团的统一部署下组织落实本场述职会的会务工作。4）会议议程：A. 首先，由主持人介绍当日述职安排。B. 其次，由片区执行总经理/区域（城市

6、）公司总经理作整体述职，重点汇报所管辖单位的2013年总体经营情况。若片区执行总经理/区域（城市）公司总经理兼任项目总且实际负责项目运营的，则同时汇报项目情况。片区营销管控人员汇报所管辖单位的2013年总体销售情况。C. 再次，由各项目公司负责人述职，汇报项目整体运营情况。经纪总（项目营销负责人）汇报项目整体销售情况。具体流程如下：5）评委团组成人选（确保每场90人以上） 全程参加人员:a.宋董/寿董；b.公司本部经营班子成员，公司本部各职能负责人（按区域所属管控主体参会）；c.项目总、经纪总梯队代表，校招生代表；d片区/区域（城市）公司固定代表（职级要求为项目公司经营班子及以上人员，各片区/

7、区域（城市）公司各派1名代表，具体人选由片区执总/区域（城市）总确定）。 片区/区域（城市）公司专场会参加人员：a.本片区执总/区域（城市）总经理b.本片区运营管理部/区域（城市）公司平台管控人员c.下属项目公司全体经营班子成员、项目经纪公司负责人d.下一场述职片区/区域（城市）公司的运营、本体管控人员e.本场述职会听会人员（由本片区/区域（城市）公司视参会总人数的情况自行选拔确认）。（二）房产集团、建设公司各职能（含专业公司）负责人及以上人员的考核此类人员的个人考核与系统、职能的年度重点工作的完成情况直接相关。考核形式为集中述职。述职报告需按集团下发PPT模板制作（另行下发）。集中述职时间安

8、排在2014年1月10日-20日期间。评委包括宋董/寿董，公司本部经营班子成员，公司本部各职能负责人，片区执总/区域（城市）总，片区/区域（城市）公司固定代表，项目总、经纪总梯队代表，校招生代表，公司本部各职能部门（含专业公司）P5级及以上人员,在杭项目听会人员（视参会总人数的情况而定）。（三）其他5-7级管理人员的考核此类人员的考核实施由其所负责的部门或工作小组的工作成果及能力评定两部分构成。考核形式为在所在单位述职并由直接行政领导及专业领导做一对一反馈。述职报告需按集团下发PPT模板制作（具体详见附件2）。（四）一般员工的考核此类人员的考核实施由个人岗位工作业绩及能力评定两部分构成。考核形

9、式为公司内/部门内述职或一对一反馈。七、等级评定（一）房产集团片区执行总经理、建设公司区域（城市）公司总经理，房产集团总经理助理及以上人员、建设公司副总裁及以上人员的评定由房产集团、建设公司运营部门、本体部门统计相关领导所负责的组织层面的各类KPI统计数据供参考，年终绩效考核等级由董事长直接评定。（二）项目公司总经理（含主持项目工作的执行总经理）的评定1. 由房产集团/建设公司运营部门统计各级总经理所负责项目公司的年度经营计划完成情况之相关数据（以项目年度经营责任状中的指标为统计口径），按照自投、建设两个大类，前期、在建在售、尾盘三个阶段划定考核强制分布序列，并根据统计数据提出A、B、C三类强

10、制分布建议；2. 由各片区/区域（城市）公司收集各项目总能力表现评分（由被考评人的直接上级打分，详见附件4-1：能力评估表A），并作A（1/3）、B（1/3）、C（1/3）三类强制分布建议后，提交至本部本体中心；3. 在两类数据均获得被考评者直接领导的确认后，由集团本部领导牵头合议，将数据列入九宫格进行分级评定，落入1（AA）格评定等级为A，2（BA）、3（AB）格评定等级为B+，4（CA）、5（BB）、6（AC）格评定等级为B，7（CB）、8（BC）格评定等级为C，9（CC）格评定等级为D或E ；4. 所有项目总经理均应参加集团的集中述职，述职报告由评委团对述职者现场评分（详见附件3-1），

11、相关评分将作为以上刚性得分的参考分被得到运用；5. 项目总经理的绩效等级评定由房产集团/建设公司董事长最终决策。九宫格排列如下：业绩（经营计划完成情况）A（高） 6 3 1B（中） 8 5 2 C（低） 9 7 4 能力备注：代替项目总在集团层面述职的副总经理，在集团层面述职的项目总梯队人员及校招生代表的评定纳入同级人员范围，具体操作参见该职级人员的评定办法。述职名单另行通知。（三）集团职能部门负责人的评定由职能分管领导对职能部门负责人的业绩及能力指标作评分与评级，经房产集团分管执总、建设公司总裁复核后，报房产集团/建设公司董事长最终决策。（四）除以上三类人员外的管理人员（职等5-7级及项目总

12、梯队人员）的评定1. 由被考评者的直接行政上级与职能直管领导对被考评者的业绩指标及能力指标作评分。业绩考核纬度由行政上级、职能直管领导与被考核者分别界定，按财务、成本类人员职能领导与行政领导考核权重6:4，其他人员职能领导与行政领导考核权重5:5计算得分（表单详见附件3-2与附件4-1）；能力评价由职能领导、行政领导分别评分按5:5计算得分。2. 本部职能部门、各区域（城市）公司分别在本部职能负责人、片区/区域/城市公司总经理的统筹下，在本部职能部门/片区/区域（城市）公司范围内对同职能、同职级人员考评得分做统计，业绩考核占70%，能力表现占30%，按最终得分进行排序，确定考评等级（A:20%

13、，B+:30%，B:30%,C:15%,D+E:5%）；强制分布序列人数不足10人的，由本部职能负责人/片区/区域（城市）公司总经理根据实际情况做适度调整或采用横向合并排序。3.员工的绩效等级由本部职能部门、区域初评，报本部职能分管领导最终决策。（五）一般人员（职等1-4及校招生）的评定1. 由被考评者的直接上级对被考评者的业绩指标及能力指标作评分。业绩指标占70%，能力指标占30%。2. 区域非垂管一般人员和本部职能一般人员在各单位负责人的统筹下，统计考评得分，以部门为单位按排序确认考评等级（A:5%），并由各单位负责人做最终定级决策；部门人数不足10人的，由各单位负责人统筹划分强制分布排序

14、。3. 垂管或专业公司派驻的一般人员考核评定同职等5-7级人员。垂管或专业公司派驻的一般人员范围由各专业公司、职能条线确认，在考评正式通知发布后2天内下发名单。非垂直管理财务人员的绩效考评集团财务管理部具有建议权。具体详见附件1：2013年度绩效结构表八、结果运用（一）与弹性薪酬直接挂钩1. 绩效发放系数如下：考核等级ABBCDE绩效发放系数 计算公式如下：个人年度绩效奖金单位的绩效奖金池可分配总额个人年度基础绩效奖金/个人年度基础绩效奖金其中：单位的绩效奖金池可分配总额（总奖金池系数）由公司的盈利能力和组织绩效考评结果决定，由运营部门出具方案，具体以运营部门通知为准。个人年度基础绩效奖金=年

15、度弹性薪酬*绩效发放系数（二）与年度优秀良好员工/优秀良好管理者评选挂钩（入围资格：绩效等级B+及以上人员，10月15日之后完成一套房源的销售指标）。（三）作为职位升降、岗位调整和培训发展的主要参考依据。九、末位干预全员绩效考核结束后，公司将根据员工绩效考核最终结果，对考评得E的人员进行末位干预。第一个考核期内，被考核为末位的人员，公司绩效考核领导小组对其进行诫勉、警告，并扣发本考核期内全部弹性薪酬，若第二个考核期考核仍为末位的，公司将予以管理干预。十、申诉机制（一）裁决机构：由集团本体中心会同集团工会共同组织设立“申诉仲裁委员会”，其成员从“适格人员”中遴选产生，“适格人员”需同时具备：“工

16、会成员，司龄10年以上的老员工，立场公正，处事公道，看事物客观敏锐，有判断能力”等条件（具体人员名单后续通知）。受理范围：职等5级及以上人员的申诉。（二）申诉程序：1、由员工收集整理相关举证材料以OA工作联系单的形式申诉至本体部门（本部以外职级1-4级的员工申诉至片区/区域公司本体负责人，本部员工及职级5级及以上的员工申诉至本部本体中心绩效负责人）；2、本体部门要求该员工的直接行政领导和职能领导以书面的形式出具相关反举证材料（阐述考评程序、考核依据及等级评定理由等）；3、本体部门组织调查并撰写调查报告，对于1-4级员工申诉的调查报告需提报至该员工高二级的间接行政领导、职能领导（以下简称“间接领

17、导”），由本体部门、间接领导及员工所在单位负责人进行合议，最终确定员工的绩效等级，并向申诉员工作反馈；对于5级及以上员工申诉的调查报告除提报间接领导外，还需报“申诉仲裁委员会”全体成员，由员工的间接领导与“申述仲裁委员会”成员进行合议，最终确定员工的绩效等级，并由间接领导及员工所在单位负责人向申诉员工作反馈。十一、材料归集111月15日前，本部职能直管领导完成5-7级人员及专业、直管系统人员评分以工作联系单的形式反馈至该人员所在单位本体（或综管） ； 211月20日前，项目本体（或综管）按权重计算所在单位所有人员考评得分（除项目总经理，主持工作的项目执总），5-7级人员及专业、直管系统人员成绩

18、直接提交至片区/区域（城市）公司本体，其他人员在各级单位总经理的统筹下，在本单位做强制等级评定，并由总经理做最终定级决策；3. 11月25日前，片区/区域（城市）本体在片区执总/区域（城市）公司总经理的统筹下，将5-7级人员及专业、直管系统人员在本片区/区域（城市）公司范围内对同职能、同职级人员做强制等级评定，汇总审核其他人员强制分布比例；非专业、直管系统人员提交本部本体中心备案，专业直管系统人员提交所在系统审核；4. 11月30日前，专业系统、直管系统审定本系统内人员最终考核成绩提交至本部本体中心备案并反馈至该人员所在项目；5. 11月25日前，本部各中心/部门汇总本中心/部门人员考评成绩提

19、交至本体中心备案。十二、其他说明1. 考评周期内兼职或借用人员的考评由人事关系隶属单位组织，由人事关系隶属单位负责向其他单位征询意见，综合被考评者实际的工作内容、投入的时间与精力，汇总多方信息，对被考评人进行绩效评定；2. 考评周期内发生内部调动人员，参加现人事关系隶属单位的考评，由现所在单位负责向原原单位征询意见，综合被考评者实际的工作内容、投入的时间与精力，汇总多方信息，对被考评人进行绩效评定；3. 考评周期内休假人员根据在岗期间的工作业绩和表现进行考评，并评定相应等级。4. 2013年11月30日前，请各片区/区域（城市）公司上报固定评委名单至本体中心。5. 2014年1月10日前，如有员工对本人绩效考评等级提出质疑，请申诉至上一级单位本体负责人。6. 2014年1月25日前，请各单位核发年度绩效奖金，并由各综管部经理在e-HR系统中完成年度考评成绩的录入，区域本体予以检查复核。以录入的及时率与正确率作为考核指标，由集团本体/职能本体于2014年1月29日前组织考核，考核成绩与各综管部经理的绩效挂钩。特此通知。附件：1. 2013年度绩效考评核心信息汇总表 2.述职报告模板3.业绩评估表 4.能力表现评估表5.考评成绩汇总表 绿城房地产集团有限公司