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1、代表人、领导者、联络者。信息角色：监督者、传播者、发言人。决策角色：企业家、冲突着、资源分配者、谈判者。管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。合乎道德的管理的特征：（1）不仅把遵守道德规范是做组织获取利益的一种手段，更把其实做组织的一项责任；（2）不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题；（3）尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，善于处理管理者与一般员工以及一般员工内部的关系；（4）不仅把人看作手段，更把人看作目的；（5）超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就；（6）具有自律的特征；（7）以组织的价值观为行为向导。改善企业道德行为的途径：（1）挑选高道德

2、素质的员工；（2）建立道德守则和决策规则；（3）管理者在道德方面领导员工；（4）设定工作目标；（5）对员工进行道德教育；（6）对绩效进行全面评价；（7）进行独立的社会审计；（8）提供正式的保护机制。管理思想的发展可分成几个阶段：第一阶段，早期的管理思想。 第二阶段，古典的管理思想。以泰勒、法约尔等人的思想为代表。 第三阶段，中期的管理思想。以梅奥与巴纳德等人的思想为代表。 第四阶段，现代管理思想。决策 为了达到一定的目的，在两个或两个以上的替代方案中，选择一个有效方案的过程。决策的主体是管理者。决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。决策的目的是解决问题或利用机会。决策的原则：决策遵循的

3、是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须a：容易获得与决策有关的全部信息；b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案；c：准确预期到每个方案在未来的执行结果。现实中上述条件往往得不到满足：a组织内外的许多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；b对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，决策者只能拟定数量有限的方案；c任何方案都要在未来实施而未来是不确定的。影响决策的因素：（1）环境因素：环境的稳定性、市场结构、买卖双反方在市场的地位；（2）组织自身的因素：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式；（3）决策问题

4、的性质：问题的紧迫性、问题的重要性；（4）决策主体因素：个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。风险型决策：在决策中选择一个决策方案后，将产生的结果不是唯一的，但是可以把产生的各种结果列举出来的，并且可以推知各种结果出现的概率的。决策过程：a诊断问题（识别机会）b明确目标c拟定方案d筛选方案e执行方案f评估效果。组织 是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合。组织设计任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，并编制职务说明书。组织设计原则：（1）专业化分工，

5、（2）统一指挥，（3）控制幅度。（4）权责对等，（5）柔性经济。部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。部门化原则：因事设职和因人设职相结合，分工与协作相结合，精简高效的部门设计。部门化形式：职能部门化，产品或服务部门化，地域部门化，顾客部门化，流程部门化，矩阵型结构，动态网络结构。非正式组织：是人们在共同的工作或活动中，由于抱有共同的社会感情、兴趣爱好、共同利益为基础而自发形成的组织。有以下特点：自发性.内聚性.不稳定性.领袖人物权威性。组织分权程度的影响因素：a组织规模的大小b政策的统一

6、性c员工数量和基本素质d组织的可控性e组织所处的成长阶段。授权的原则：a重要性，即明确授权的责任、目标及权力的范围；b适度，即授给下属的权力刚好能使下属完成任务，不可无原则的授权；c权责一致，d级差授权即高层管理者不能把中层管理者的权力直接授予下级。授权过程：分派任务，委任权利，明确责任。集权：组织中决定或决策更多地集中在高层，集中到少数人的手上，我们把这中权力分配的形式叫集权领导：领导者利用其影响力影响其追随者按照其指示的目标方向努力的过程。人力资源计划的任务-系统评价组织中人力资源的需求量，选配合适人员，制定和实施人员培训计划。人力资源计划过程-评价现有的人力资源，评估未来人力资源状况，制

7、定一套相适应的人力资源计划。 人力资源计划编制原则：既要保证企业自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展，既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。员工招聘的标准：管理的愿望，良好的品格，勇于创新的精神，较高的决策能力。员工招聘来源：（1）广告应聘者，（2）员工或关联人员推荐，（3）职业介绍机构推荐，（4）其他。员工招聘程序：（1）制定并落实招聘计划，（2）对应聘者进行初选，（3）对初选合格者进行知识与能力的考核，（4）选定录用员工，（5）评价和反馈招聘效果。员工培训的方法：（1）工作轮换，（2）设置助理职务，（3）临时职务与彼得原理。 绩效评估作用：为最佳决策提供

8、重要参考数据；为组织发展提供重要支持；为员工提供一面有益的镜子；确定员工工作报酬提供依据；员工潜能的评价以及相关人士调整提供依据。菲德勒权变理论：认为不存在一种“普遍适用”的领导方式和领导风格，领导工作受到领导者所处客观环境的影响。或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物。菲德勒模型的主要内容是什么？ 费德勒提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适应。影响领导形态有效性的环境因素有：领导者和下级的关系，职位权力，任务结构。费德勒以一种被称为“你最不喜欢的同事”（）的问卷调查来反映和测定领导者的领导风格。领导生命周期理论：补充了领导行为在确定

9、是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素下属的成熟度组织生命周期理论 ：组织象任何有机体一样有其生命周期。格林纳认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。双因素理论：也叫“保健激励理论”，研究重点是组织中个人与工作的关系问题。由赫兹伯格首先提出。他认为，使职工感到不满意的因素（保健因素）往往由外界环境引起，如，公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全等，使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的（激励因素），如，工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的

10、责任等。组织变革过程包括：人员变革，结构变革，技术与任务。分为：解冻-变革-再冻结三个过程。组织变革阻力及对策：1）阻力有个人阻力（利益上的、心理上的影响）、团体阻力（组织结构变动的影响、人际关系调整的影响）；2）对策有a客观分析变革的动力和阻力的强弱，b创新组织文化，c创新策略方法和手段。组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化特征：a超个体的独特性，b相对稳定性，c融合继承性，d发展性。简述制约组织文化建设的因素： 经济体制。经济体制影响着组织的经营管理，也影响着组织文化的发展和完

11、善。 政治体制。任何组织文化中都体现着一定的政治性，政治因素对组织文化有着普通的影响。 社会文化。组织是社会文化环境中生存和发展的，组织的文化建设必须接受并服从它所在的环境的影响和要求。 科学技术与生产力发展水平。科技水平和生产力水平的高低，影响着组织文化发展的程度。 行业技术经济特点。行业不同，组织文化也会有差异。 组织所在的地理位置。不同地区的风土人情及习惯等影响着不同地区的组织文化特点。 组织基本员工的特点。员工的素质也影响着组织文化的建设。企业文化是全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。企业顾客研究主要内容：总体市场分析、市场细分、目

12、标市场确定、产品定位。战略计划指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。滚动方式计划：制订组织在一个时期的行动计划后，在执行过程中根据内外条件的变化定期加以修改，使计划期不断延伸，流动向前。激励：利用某种外部因素影响人们的内在需求和动机，调动人的积极性与创造性，从而加强、引导和维持行为趋向于固定目标的活动或过程。期望理论：认为只有当人们某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。期望理论的基础是自我利益；关键是正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。激励的强化理论：认为

13、人的行为是其所受刺激的函数。按强化的性质和目的，可分为正强化和负强化。激励实务：a薪酬管理-绩效工资、分红、总奖金、工资；b员工持股计划；c灵活的工作日程。如如何提高激励的有效性？注意两个方面：一是要根据有效激励的要求进行激励。 奖励组织期望的行为； 善于发现和利用差别；掌握好激励的时间和力度； 激励时要因人而异； 系统设计激励策略体系。 二是要采用科学的手段和方法进行激励。 做好思想政治工作； 进行有效的奖惩； 提供好的工作设计；实行职工参与管理。注重培训激励；实行榜样激励。沟通借助一定手段把可理解的信息思想和情感在两个或两个以上的个体或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认识来

14、使个人或/和群体间的认知及行为相互适应。沟通类别：a按功能：工具式、感情式；b按行为主体：个体间、群体间；c按所借助的中介手段：口头、书面、非语言、体态语言、语调、电子媒介；按组织系统：正式、非正式；d按方向：上行、下行、平行；e按是否反馈：单向、双向。沟通障碍：a个人因素；b人际因素；c结构因素；d技术因素。组织冲突原因：a沟通差异；b结构差异；c个体差异。管理冲突：a谨慎的选择想处理的冲突；b仔细研究冲突双方的代表人物；c深入了解冲突根源；d妥善选择处理办法。控制类型：（1）根据确定控制方法Z值的方法分类：程序控制、跟踪控制、自适应控制最佳控制；（2）根据时机、对象和目的：前馈控制、同期控

15、制、反馈控制。控制过程：a确立标准：确定控制对象，选择控制重点（获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡），确定控制标准（统计性标准、根据评估建立标准、工程标准）；b衡量绩效：检验标准的客观性和有效性，确定适宜的衡量频度，建立信息反馈系统；c纠正偏差：找出偏差产生的主要原因，确定纠正措施的实施对象，选择恰当的纠正措施（使纠偏方案双重优化、充分考虑原先措施的影响、注意消除人们对纠偏措施的疑虑）。有效控制：a适时控制，b适度控制，c客观控制，d弹性控制。职能权力：直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关参谋部门或参谋人员行

16、使，即在某种职能范围内具有一定决策监督和控制权。功利主义伦理观 目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则；会造成资源配置的扭曲。权利至上的伦理观 认为：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。积极保护了个人的自由和隐私；但接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。公平原则的伦理观 认为：管理者应该公平的实施规则。综合社会契约的伦理观 主张：把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约”1：经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；2：一个社

17、区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。改善伦理行为的途经1：挑选高道德素质的员工 2：建立伦理守则和决策规则3：在伦理方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）4：设定工作目标 5：对员工进行伦理教育6：对绩效进行全面评价7：进行独立的社会审计8：提供正式的保护机制什么是人际关系平衡？其种类有哪些？ 所谓人际关系平衡是指交往双方的需要和这种需要的满足程度以及人际吸引的程度保持平衡。种类有：自觉平衡，主动平衡，消极平衡。现代计划方法主要有哪些？ 滚动计划法网络分析技术线性规划方法投入产出法计量经济学方法。为什么

18、说管理学既是科学又是艺术？管理学是一门科学，这是因为它具有科学的特点，如客观性，实践性，理论系统性，真理性，发展性，是一种反映客观规律的综合的知识体系。管理学又是一门艺术，是因为艺术的含义是指能够熟练地运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。而有效的管理活动正需要如此。计划的编制过程。确定目标：确定目标是决策工作的主要任务。认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经实现目标的途经。研究过去：研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律。预测并有效地确定计划重要的前提条件。拟定和选择可行性行动地计划。制定主要计划。制定派生计划：与基本计划密切联系的计

19、划。制定预算，用预算使计划数字化。控制过程一般有哪些步骤？限定子系统的范围。识别所要测量的特性。订立标准。收集数据。衡量绩效。诊断与更正。战略环境分析外部一般环境有政治环境、社会环境、经济环境（宏观环境、微观环境）、技术环境、自然环境。行业环境：A行业竞争结构分析：1行业内现有的对手的研究（a竞争对手基本情况研究，b主要竞争对手研究，c主要竞争对手的发展动向研究） 2入侵者研究。影响行业进入的障碍因素主要有：规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3：替代品生产商研究a：判断哪些产品是替代品b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁4：买方讨价还价的能力研究5：供应商的讨价还

20、价能力研究。B行业内战略群分析1：行业战略群（战略集团）属于次行业。战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度 b：战略群所建立的产品差异性 c：行业内战略群的数目及其相对规模d：各战略群间的差异程度或离散程度企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图c：企业

21、在战略群中的地位在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图。竞争对手1：竞争对手研究的第一步识别竞争对手A：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方竞争对手分析的目的是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识C“现行战略”研究主要考察

22、竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在 关于企业本身 关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动。基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务。辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购五：顾客（目标市场）（一）总体市场分析。市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度 两个指标描述。（二）市场细分1：市场细分可以分为以下三个阶段a：调查阶段 b：分析阶段 c：细分结果描述阶段2：典型的消费品市场细分变量有四类a：地理因素b：人口统计因素c：心理特征因素d：行为因素 3：典型的工业品市场细分变量有四类a：生产运作变量c：采购方式因素d：状态因素（三）目标市场确定。企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场1：评价细分市场的主要目标a：细分市场规模及其成长状况b：细分市场结构的吸引力c：企业的目标和资源状况2：细分市场特征。可测量性、丰富性、可接近性、可实现性（四）产品定位。是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等，相应的战略选择方式：抢先定位策略、