系统集成项目管理工程师教程重点考试必备Word文件下载.docx

1、发展进程：与信息系统进程：四、 ITIL与IT服务管理、信息系统ITIL（IT Infrastructure Library，IT基础设施库）：IT服务管理（IT Service Management，ITSM）：信息系统审计：第3章 信息系统集成专业知识一、 信息系统集成简述概念：指将计算机软件、硬件、网络通信技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务和保障。分类：设备系统集成和应用系统集成。 设备系统集成：智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成。 应用系统集成：为用户提供一个全面的系统解决方案。二、 信息系统建设生命周期：立项、开发（总

2、体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收）、运维、消亡。开发方法：结构化方法、原型法、面向对象。三、 软件工程开发模型：瀑布模型：适用与项目的需求在项目开始前很明确。螺旋模型：迭代模型：V模型：原型开发：软件需求分析与定义：软件设计、测试与维护：软件复用：软件开发环境：软件过程管理：四、面向对象系统分析与设计面向对象的基本概念：对象、类、抽象、封装、继承、多态、接口、消息、组件、模式和复用。可视化建模与统一建模语言：面向对象系统分析： 模型：用例模型、类-对象模型、对象-关系模型、对象-行为模型。 方法：描述用户需求、建立创建软件设计的基础、定义软件完成后可被确认的一组需求。 步骤：面向

3、对象系统设计：用例设计、类设计、子系统设计。五、软件架构定义：为软件系统提供了一个结构、行为和属性的高级抽象，并由构成系统的元素的描述及元素的相互作用、元素集成的模式以及这些模式的约束组成。软件架构不仅确定了系统的组织结构和拓扑结构，还显示了系统需求和构成系统的各元素之间的对应关系，提供了一些设计决策的基本原则。典型架构： 管道/过滤器模式： 面向对象模式： 事件驱动模式：事件触发 分层模式： 知识库模式：客户机/服务器模式（C/S）：软件架构的设计方法：（目标：最大化复用、复杂问题简单化、灵话的扩展性）软件架构分析与评估：关系数据库与对象数据库的选择问题、用户界面选择使用HTML、灵活性和性

4、能的考虑、技术的选择、聘请经验丰富的架构设计师。软件中间件（Middleware）： 数据库访问中间件：例如ODBC，JDBC等； 远程过程调用（Remote Procedure Call，RPC）： 面向消息中间件（Message-Oriented Middleware，MOM）：例如IBM的MQSeries等； 分布式中间件：例如OMG的CORBA，SUN的RMI/EJB，微软的DCOM等。事务中间件，也称事务处理监控器（Transaction Processing Monitor，TPM）：例如BEA的Tuxedo等。六、典型应用集成技术数据库与数据仓库技术： 数据库：操作型处理（位特定

5、应用服务），分析型处理（用于决策分析）。数据仓库：是面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。Web Service 技术：主要目标是跨平台的互操作性。 跨越防火墙： 用于程序集成： B2B集成： 软件重用：J2EE架构、.NET架构： J2EE架构：由SUN公司主导设计。 .NET架构：由微软主导设计。支持VB、C+、C#、Jscript等语言开发。工作流（Workflow）技术：工作流程的计算模型。构件及其在系统集成项目中的重要性：常用构件标准： COM/DCOM/COM+； CORBA； EJB。七、计算机网络知识网络技术标准与协议：微软的NETBEUI，

6、NOVELL的IPX/SPX，跨平台TCP/IP。Internet技术及应用：网络分类：按分布范围：局域网LAN，城域网MAN，广域网WAN，因特网。按拓扑结构：总线型，星型，环型。网络管理： 内容：网络设备的管理、服务器的管理、资源的管理、用户的管理。 功能：配置管理、故障管理，性能管理、安全管理、计费管理、桌面管理。网络服务器：文件服务器、数据库服务器、Internet/Intranet服务器、应用服务器。网络交换技术：电路交换技术、报文交换技术、分组交换技术、ATM技术、IP电话技术、软交换技术。网络存储技术： 网络存储模式：直接连接存储DAS、网络连接存储NAS、存储区域网络SAN。网

7、线网络技术、光网络技术：网络接入技术：拨号接入、专线接入、宽带接入。综合布线、机房工程： 综合布线： 划分：建筑群子系统、设备子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系 统、工作区子系统。 范围：单幢建筑、建筑群体。 适用场合和范围对象：商业贸易、综合办公、交通运输、新闻结构、其他建筑。 机房工程：设计原则：实用性和先进性、安全可靠性、灵活性和可扩展性、标准化、经济性、可管理性。第4章 项目管理一般知识一、什么是项目项目的定义：为了达到特定目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。项目目标：项目的特点：临时性、独特性、渐进明细。信息系统集

8、成项目的特点：项目与日常运营：共同点：需要有人来完成；受限于有限的资源；需要进行计划、执行和控制等。区别：运营具有连续性和重复性；项目则是临时性的和独特的。项目和战略：市场需求；业务需求；应某个客户要求开发的项目，或企业自身的技术改造项目、技术研发项目，或应法律要求或政府要求而开发的项目。项目管理的定义及其知识范围： 定义：是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。 项目成功的约束条件：范围、时间、成本、质量。 知识范围：核心知识域：包含整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理等。保障域：包含人力资源管理、合同管理

9、、采购管理、风险管理、信息与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。 伴随域：包含变更管理和沟通管理等。 过程域：包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等。项目管理需要的专业知识和技术：项目管理知识体系；项目应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通用的管理知识和技能；软技能或人际关系技能；经验、知识、工具和技术。项目管理学科的产生和发展： IPMA：国际项目管理协会（International Public Management Association，IPMA）。 PMI：美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）。项目经

10、理应具备的技能和素质： 足够的知识；丰富的项目管理经验；良好的协调和沟通能力；良好的职业道德；一定的领导和管理能力。项目干系人：是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人或组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。项目管理系统：是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组的集合。二、项目的组织方式组织体系：组织的文化和风格：组织结构：职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、复合型组织。PMO在组织结构中的作用：PMO-项目管理办公室。三、项目生命周期项目生命周期的特征： 从技术分：需求分析、系统设计、系统构建、系统运行。 从管理分：启动、计划、执行

11、、收尾。项目阶段的特征：项目生命周期与产品生命周期的关系：四、 典型的信息系统项目的生命周期模型原型化模型：五、 单个项目的管理过程项目过程：项目管理过程组：启动过程组：制定项目章程、制定初步的项目范围说明书。计划过程组：制定项目管理计划、编制项目范围管理计划、范围定义。执行过程组：指导和管理项目执行、执行质量保证、获取项目团队成员、团队建设、信息发布、询价、供方选择、合同管理。监督和控制过程组：监督和控制项目工作、整体变更控制、范围验证、范围变更控制、进度控制、成本控制、质量控制、管理项目团队、绩效报告、管理项目干系人、风险监督和控制、合同管理。收尾过程组：项目收尾、合同收尾。项目管理过程图

12、示：知识领域启动规划执行监视与控制收尾项目整体管理4.1制定项目章程4.3制定项目管理计划4.4指导项目执行4.5监视与控制项目工作4.7项目收尾4.2制定初步范围说明书4.6整体变更控制项目范围管理5.1范围规划5.4范围核实5.2范围定义5.5范围控制5.3创建WBS项目进度管理6.1活动定义6.6进度控制6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历时估算6.5制定进度计划项目成本管理7.1成本估算7.3成本控制7.2成本预算项目质量管理8.1质量规划8.2执行质量保证8.3执行质量控制项目人力资源管理9.1人力资源规划9.2组建项目团队9.4管理项目团队9.3项目团队建设项目沟通管理10

13、.1沟通规划10.2信息发布10.3绩效报告10.4管理项目干系人项目风险管理11.1风险规划11.6风险监控11.2风险识别11.3风险定性分析11.4风险定量分析11.5风险应对规划项目采购管理12.1采购规划12.3获得卖方响应12.5合同管理12.6合同收尾12.2发包规划12.4选择卖方六、 项目管理高级话题第5章 立项管理一、立项管理内容需求分析：是指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉。特点：用户与开发人员之间存在沟通方面的困难；用户的需求是动态变化的；生命周期中不同阶段系统变更的代价呈

14、非线性增长。项目建议书： 概念：又叫立项申请。 内容：项目的必要性；项目的市场预测；产品方案或服务的市场预测；项目建设必须的条件。项目可行性研究报告： 特点：投资必要性；技术可行性；财务可行性；组织可行性；经济可行性；社会可行性；风险因素及对策。二、建设方的立项管理立项申请书的编写、申报、审批： 编写： 申报： 审批：项目的可行性研究： 初步可行性研究： 目的：分析项目是否有前途；是否有关键技术；需要的职能研究或辅助研究。市场和生产能力；物料投入分析；厂址选择；项目设计；进度安排；投资和成本估算。 详细可行性研究： 方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法。 内容： 项目论证：

15、概念： 作用：实施依据；资金依据；过程依据；防范风险、提高效率。 原则：合规；政策、技术、经济相结合；重视数据资料；财务评价、国民经济评价、环境影响评价、社会影响评价。 项目评估：项目招标： 招标：在一定范围内公开货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。 程序： 编制招标文件： 制定招标评分标准： 投标：是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人提交标书，争取中标的行为。 流程：编制标书、递交标书、标书的签收。 评标：由评标委员会负责。 选定项目承建方：三、承建方的立项管理项目识别：从政策向导中寻找

16、项目机会；从市场需求中寻找项目机会；从技术发展中寻找项目机会。项目论证：承建方技术可行性分析；人力等其他资源配置能力分析；财务分析；风险分析。投标： 获取招标文件编写投标文件参加投标活动。常见投标主意要点。五、 签订合同合同谈判：方法：先谈技术条款，再谈商务条款。技术谈判的内容：技术附件内容、实施技术路线、质量评定标准、采购设备和系统报价、人员投入开发的比重。商务谈判的内容：投标价的优惠条件；质量、工期、服务违约处罚；其他。签订合同： 合同内容：当事人的名称和地址；标的；数量；质量；价款和报酬；履行期限、地点和方式；违约责任和解决争议的方法等。第6章 项目整体管理一、项目整体管理的主要活动和流

17、程活动：流程：项目启动、制定初步的项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目的执行、监督和控制项目、整体变更控制、项目收尾。二、项目启动项目章程的作用和内容：技术和工具：项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断。输入和输出： 输入：合同、项目工作说明书（SOW）、环境和组织的因素、组织过程资产。输出：项目章程。三、编制项目范围说明书（初步）项目和范围的目标； 产品或服务的需求或特性；项目的边界；产品接受标准；项目约束条件；项目假设；最初的项目组织；最初定义的风险；进度里程碑；费用估算的量级要求；配置管理需求；己批准的需要。项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果和服务

18、。项目目标具有多目标性、优先性、层次性等特性。制定项目目标要遵循SMART（S具体的、M可衡量、A可接受、R可实现、T可控的）原则。项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。 输入：项目章程、项目工作说明书（SOW）、环境和组织的因素、组织过程资产。项目范围说明书（初步）四、制定项目管理计划含义、作用和内容：遵循的基本原则：目标的统一管理（干系人目标平衡；进度、成本、质量平衡；）、方案的统一管理（技术、管理方案平衡）、过程的统一管理、技术工作与管理工作的统一管理、计划的统一管理、人员资源的统一管理、各干系人的参与、逐步精确。项目计划编制工作流程：明确目标；成立初步的项目团队；工作准备与信息收

19、集；依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划；编写分计划，如范围、进度、质量等；分计划纳入项目计划，平衡、优化；项目经理编写项目计划；评审与批准项目计划；基准计划。输入：项目章程、项目范围说明书（初步）、来自各计划过程的输出、预测、环境和组织因素、组织过程资产、工作绩效信息。 输出：项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统五、指导和管理项目执行项目管理方法论、项目管理信息系统。项目管理计划、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的变更请求、已批准的缺陷修复、确认的缺陷修复。可交付成果、请求的变更、已实施的变更、已实施的纠正措施、已实施的预 防措施、已实施的缺陷修复、工作绩效数据。六、 监督

20、和控制项目项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断。项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告。推荐的纠正措施、推荐的预防措施、预测、推荐的缺陷修复、请求的变更。七、 整体变更控制项目管理计划、清求的变更、工作绩效信息、推荐的预防措施、推荐的纠正措施、推荐的缺陷修复、可交付成果。批准的变更请求、拒绝的变更请求、项目管理计划（更新）、项目范围说明书（更新）、批准的纠正措施、批准的预防措施、批准的缺陷修复、确认的缺陷修复、可交付成果。八、 项目收尾管理收尾和合同收尾： 管理收尾： 合同收尾：收尾过程是项目干系人和客户对最终产品进行验收，使项目或项目阶段有序地结束的过程。项目收尾的内容： 项目

21、验收：系统测试、系统的试运行、系统的文档验收、项目的最终验收报告。 项目总结：项目总结的意义、项目总结会的准备工作、项目总结会。 项目评估和审计：项目管理计划、合同文件、事业环境因素、组织过程资产、工作绩效信息、可交付成果。 输出：最终产品、服务或成果的移交；管理收尾办法和合同收尾办法；已更新的组织过程资产。第7章 项目范围管理一、 产品范围和项目范围产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。项目范围：为了完成具有特定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。二、 编制范围管理结计划范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制

22、工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure，WBS），以及如何验证和控制范围。工具和技术：专家判断；模板、表格和标准；项目章程、项目范围说明书（初步）、组织过程资产、环境因素和组织因素、项目管理计划。编制详细的项目范围说明书的方法；创建WBS的方法；确认和认可已完成可交付物方法的说明书；控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法。三、 范围定义范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。 产品分析、识别出多个可选方案、专家判断法。项目章程和初步的范围说明书、项目范围管理计划、组织过程资产、批准的变更请求。项目范围说明书（详细）（项

23、目的目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定）、更新的项目文档。四、 创建工作分解结构WBS目的和意义：是一个把项目可交付物和项目工作逐步分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围。WBS的表示形式：分级的树型结构、列表形式。分解、工作分解结构模板、WBS中工作包的格式、滚动波式计划。详细的项目范围说明书、项目管理计划、组织过程资产。WBS和WBS字典、范围基准、更新的项目管理计划。范围基准：五、 范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。检查项目管理计划（项目范围说明书、WBS、WBS字典）、可

24、交付物。可接受的项目可交付物和工作、变更请求、更新的WBS和WBS字典。六、 范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。偏差分析、重新制定计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统。项目管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求。变更请求、工作绩效、组织过程资产更新、更新的项目管理计划。第8章 项目进度管理一、项目进度管理概述每一个项目都有一个进度要求，项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指定时间内完成。项目进度管理涉及的主要过程： 活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制。项目进度管理计划：二、活动定义

25、 活动是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。 活动定义过程就是要把完成项目的所有活动都找出来。与WBS的关系：里程碑：检查点（checkpoint）：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。 里程碑（Mile Stone）：完成阶段性工作的标志。 基线：指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构（WBS）、WBS字典、项目管理计划。活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更。方法和技术：分解、模板、滚动式规则、专家判断、规划组成部分。三、活动排序 指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变更请求。