海尔集团领导力推广手册17页精选文档Word格式.docx

1、（执行纬度）战略承接（Strategy & Alignment）横向整合（Horizontal Collaboration）构建运营能力（Build Organizational Capability）部属培育（People Development）核心对海尔美誉全球的追求（Pursuit of Haiers Vision）1.3、如何阅读海尔领导力模型海尔领导力模型对每一条领导力都进行了详实的说明，包括领导力名称、概念、易于判断的负面表现、帮助理解的行为进步维度以及该领导力在不同层级上的行为指标等，这些可以帮助海尔领导者能够清晰地看到如何逐步发展该方面的领导力。具体参照下图：辞典中每个能力层

2、级及内部的行为指标代表不同的领导力水平：层级划分各层级行为指标意义展现卓越Extraordinary Strength领导者在此层级的行为表现被公认为突出优势成为公司内其他领导提升或发展该项领导力的典型参照展现优秀Strength领导者在此层级的行为指标明显超出海尔对此项领导力的标准要求领导者能够清晰、持续、稳定地展现此项能力的所有元素此项能力的展现成为帮助领导者获取持续高绩效的领导力强项展现Demonstrated领导者在此层级的行为指标达到海尔对此项领导力的标准要求领导者在此方面具备一定的示范作用，展现出高绩效初步展现Needs Development领导者具备与此项领导力相符的元素领导者

3、在此层级的行为指标尚未达成海尔对此项领导力的标准要求需要通过针对性的培养计划来提高此领导力达到标准要求其中，“展现（Demonstrated）”层级是海尔对领导者领导力水平的标准要求。在当前时期，作为一位卓越海尔领导者，他不需要在所有9项领导力上均出类拔萃，而是在“战略纬度”和“执行纬度”中的某几项能力水平上超出标准要求，即可视为楷模。比较好的领导力组合如下：纬度组合要求领导力布局全球（战略纬度）任何2项超出标准要求洞察市场远景部署突破思维理性决策决胜长远（执行纬度）战略承接横向整合构建运营能力部属培育核心附加项对海尔美誉全球的追求与此同时，针对特定领导者，能力水平期望值高低取决于业务和团队领

4、导的难易程度差别。一般越是高层的领导者（L2及以上）或者某些特定的关键性领导岗位，领导力水平要求可能更高。 同时，针对基层/某些特定领导岗位，个别项领导力水平要求达到“初步展现”水平即可。（比如，职能部门领导“洞察市场”能力要求可以为初步展现）二、海尔领导力模型洞察市场 （Market Insight）卓越的海尔领导者能始终保持对商机的敏锐嗅觉。他们洞悉“三情”：能够敏锐识别本土及全球市场变化、准确预测行业发展趋势、辨别潜在风险、深刻洞察和发掘客户需求；他们密切关注竞争对手举动，总能抢先一步攻占市场；他们在对海尔自身优、劣势客观认知的基础上，善于识别差异，扬长避短。他们总是能在复杂的环境中找到

5、能为海尔带来利益的市场，有效识别企业未来发展的商机、要点，为海尔持续发展奠定坚实的基础。对客户需求和市场变化反应迟钝、麻木、经验主义；盲干、胡干，决策缺乏市场依据；对于市场竞争对手的迅速崛起没有反应或没有应对措施，原先的优势不断缩减；妄自尊大或妄自菲薄，不知道自己的“拳头”应该打到哪里，怎么打。深入洞察市场潜在机会，客观分析自身以及竞争对手的优劣势；从用户需求出发，锁定自身产品/服务竞争优势，扬长避短，发展优势业务；挑战市场现状，用更好的产品和服务、更高的性价比来赢得市场、满足最终用户需求。展现指标负面表现概念建立市场信息库，时刻保持对“三情”的敏锐嗅觉，准确把握市场现有机会；理解客户痛点，快

6、速响应，满足客户显形需求。及时跟踪客户消费变化、准确预测市场发展趋势；能够解释市场发生的变化、趋势对于公司意味着什么，找到机遇，识别风险、领跑市场；致力于建立新业务/新产品/新服务，超前满足客户需求，为公司获取新的利润增长点。洞悉全球经济、政治大环境和技术沿革，在纷繁的信息中锁定对海尔业务具有变革意义的动态，有效甄别和把握海尔机遇，提前应对潜在竞争；预测业务模式发展趋势，创立海尔新的价值主张和价值获取模式，开辟蓝海；赢得长期市场优势，引领市场消费需求。把握商机快速响应满足需求洞察商机凸现差异契合需求精准预测领跑市场超前满足洞悉全球开辟“蓝海”引领需求进步维度对市场的理解不断加深、对海尔业务的影

7、响逐渐扩大洞察商机、权衡利弊关注对手、占领先机客观自评、扬长避短关键能力元素前瞻思考明晰目标感召团队 战略制控系统部署卓越的海尔领导者能够在复杂的业务环境中，用创造性、前瞻性的思维方式，描绘出具有强大感召力的远景蓝图。他们总是可以准确识别潜在的变化和机遇，制定切实符合海尔长远利益的战略目标和近期关键任务；他们能够分步骤、分重点地系统部署，步步为营地设定战略控制点及合理配置资源，确保每一步都是为海尔实现“全球化美誉品牌”奠定基础。短视，只顾眼前不看未来； 目标虚无空洞，实现路径图不明确；过于关注细节，迷失整体方向；员工和客户对目标实现缺乏信心或信心不足；没有预先管控指导，碰到问题了才研究为什么，

8、头痛医头，脚痛医脚；只喊战略、只有数字，转化不成有效战术，走一步看一步。进步维度对业务的思考能力、部署掌控力度不断增强理解当前业务现状制定计划执行推进思考业务短期变化锁定目标系统部署洞察业务长期趋势全局思考优化部署创新业务概念抢先布局运筹帷幄能够洞察潜在市场需求，思考业务的短期变化与趋势；锁定目标，周密考虑目标实现过程中可能遇到的阻碍，预设战略控制点，坚持不懈地排除干扰，关注结果的达成。用发展的眼光审视未来业务走向，制定符合海尔长期利益的中短期组织计划；站在全局高度了解海尔其他组织的计划，影响他人并确保彼此系统衔接，实现最佳发展路径；定期回顾、监察计划实施进展，衡量与期望业绩的差距，分步骤、分

9、重点地实施，控制实施节奏。前瞻规划3-5年，突破海尔现有业务模式，提出创新性业务概念，描绘出具有强大感召力的远景蓝图；准确预见新的市场机遇，先于竞争对手进行布局，抢占先机；准确预见海尔未来面临的挑战，悉心准备对策，运筹帷幄，促使远景达成。了解当前业务环境及自身定位，找到合适的组织发展方向，制定相应战略计划；稳步推进既定战略计划，确保计划能够按部就班地实现。卓越的海尔领导者能够在不断变化的、复杂的客观环境中，不受既定工作模式和传统思维的束缚，自我挑战，多角度、创新性地思考，能够看到事物间不易发现的内在联系，正确识别突破点，重塑商业/运作模式，切实推动海尔可持续性发展。老办法解决新问题；一味迎合，

10、说领导想听的，不敢/不能跳出现象看本质；无谓的“突破”，乱喊“口号”，却不创造业务价值。突破常规打破束缚理性创新识别现有产品/服务的新的市场价值和利润增长点；运用创新性手段推进当前业务目标，敏锐洞察并把握关键成功要素，优先攻破，势如破竹，快速有效地达成给定目标。识别业务趋势和市场周期，准确定位海尔的产品/服务；使用广为接受的方法识别并响应市场需求。决策基于前瞻性战略推演，而非商业惯例；多角度、多层面分析，思考海尔制胜的新战略；深入理解海尔现有产品/服务布局和自身优势，拓展/重塑海尔业务竞争力，顺应市场沿革。创新点为海尔广泛接纳，并创造直接业务价值；具备独特的业务洞察力，能从纷繁复杂的数据中准确

11、锁定他人不易察觉的机遇，产生对业务问题的重新认识；颠覆传统，革新观念，重构业务模式/价值缔造模式，对海尔整体业务成长方向产生深远影响。认清趋势，响应需求寻求增值，把握关键创新思考，拓展竞争力独特洞察，重塑业务模式进步维度思维方式不同于以往所带来的业务价值的提升卓越的海尔领导者在面临重大决策时，能够在客观数据、事实的基础上，广泛听取他人意见，充分考虑各种备选方案。当在决策信息不完整或环境复杂的情况下，他们能够凭借对市场的敏锐洞察，结合自身的经验与直觉，当机立断、自信地做出决策，合理分配资源。为了海尔的长远目标，他们勇于承担风险，即使饱受非议，牺牲小我，也要坚持做对海尔“正确的决定”。无客观调查，

12、拍一下脑袋就能做出决定，机会主义；刚愎自用，独断专行，听不进他人意见；无意义的“民主”，优柔寡断，议而不决；决策造成资源滥用/浪费；怕冒风险，为了逃避责任，宁愿选择没有竞争力的方案，放弃长远利益。广泛收集数据，处理日常决策事件，合理分配资源快速获取决策信息，果断决策，高效配置资源利用非常规信息或相关经验指导重要决策，资源最佳投放信息不充分情况下依然有效决策海尔长远发展进步维度决策难度和决策有效性同步递增言之有据广开言路当机立断配置资源勇于承担通过多渠道收集并验证各类信息资料，客观分析，确保决策依据的可靠性；在日常决策中，以开放的心态听取他人意见,充分考虑备选方案；确保资源配置与计划匹配。面对复

13、杂多变的业务环境，能够迅速识别有效决策信息,找到核心问题，抓住主要矛盾，做出正确判断；在应对突发事件时，能够凭借经验和直觉，保持清醒的头脑，知道“此刻”最需要决定的是什么，当机立断地做出决策；保持资源的高效利用。充分利用非常规或创新性的信息渠道，善于从经验中学习总结；考虑到自己所做决定对他人、以及对公司长远利益的影响；敢于在关键时刻发挥带头作用，自信的做出困难的决定，并勇担决策风险；适时调整，保持资源最佳投放。即使是在信息缺失、局面模糊的情况下，依然能洞察别人所不能察觉的关键点，凭借经验和直觉做正确决策；为了海尔的长远发展利益，即使面对不理解，或者须以牺牲小我利益为代价，仍坚持做出“对海尔有利

14、”的决策；确保资源配置符合海尔长期利益。战略承接（Strategy Alignment）卓越的海尔领导者基于对海尔愿景、使命、价值观及战略的精准解读，能够针对不同地域、不同市场，结合业务线/产品线特征和优势，因地制宜地、创新性地落实集团策略、部署本组织的执行；他们不遗余力地向员工沟通和传递公司愿景、使命、价值观和战略，营造充满活力的组织氛围、运用多种形式激励和调动团队动能，让员工清楚知道自己的工作对企业的贡献和价值，统一员工个体发展与组织发展目标,指导员工将组织目标落实为个人行动计划；在推进集团战略落地过程中，他们胜不骄、败不馁，即使困难重重，依然义无反顾。对集团要求一知半解，就匆忙部署资源和

15、计划；或者僵化理解集团意图，机械地照搬口号，执行方式一刀切；从理念到理念，从口号到口号，抓不到关键成功要素；或者无法把公司战略转译为执行语言，员工一头雾水，都是本着完成作业的心态工作；或者战略是战略，执行是执行，执行走样；目标朝令夕改，工作本身无延续性；或缺少监控推进的机制。传递战略支持执行精准解读贯彻执行因地制宜实现战略“软着陆”创意执行反哺海尔进步维度对集团战略的理解和实现能力的增强，业务价值不断提升精准解读、因地制宜清晰传递、上下同心坚持不懈、持续推进精准解读集团战略远景，有效分解并落实为自身组织策略和计划，并积极关注目标实现情况；确保组织成员理解组织目标设定原因，及自己工作对组织目标实

16、现的贡献所在；运用多种方法调动全员的积极性围绕同一个目标努力，激励员工的主动负责精神和创新意识。按照集团对自身组织的期望制定本组织策略和计划；保持与员工团队的定期沟通，帮助组织成员分解设定清晰、可衡量的目标和与之相符的工作计划；确保组织成员获得充分工作支持,指导员工完成给定工作任务，实现工作目标。结合自身产品/服务特点/优势，因地制宜地落实集团战略远景，形成自身策略和计划、坚持不懈推进目标的实现；高效沟通，清晰贯彻战略意图，鼓励组织成员应对执行过程中的变化，带头清除实施障碍，提出令人信服的解决办法；树立和嘉奖组织内部标杆，激发团队奋进，不畏艰难，完成目标。将集团战略远景创新性地转译为本组织策略

17、和计划，并监督落实、确保目标和工作延续性；用超凡的魅力与激情感染和激发组织成员，增强他们对海尔美誉全球战略达成的必胜信心，实现上下同欲；战略承接过程中的创新和切实创造的业务价值成为全集团的标兵，为其他组织提供切实可行的“母本”，反哺海尔。跨边界、端到端思考识别资源、评估效用灵活配置、善用自身优势勤学敏鉴、多元调动互惠互利、协同整合卓越的海尔领导者面对复杂的业务挑战，能够以全球化的广博视角，从市场需求出发，进行横向跨流程环节的“端到端”思考，迅速识别和评估组织内外的各类可用资源。对内，他们能够灵活调配和充分利用海尔自身优势；对外，他们能够积极调动、横向整合产业链上各环节资源（资金、技术、管理等）

18、，为海尔所用；他们能够洞察多方利益，通过增值性资源交换，发挥资源的协同效应，凸现资源整合优势，最终实现战略所需优质资源的缔造（如流程创新、产品创新和商业模式创新等），为海尔创“全球化美誉度”品牌铺平道路。面对组织内的复杂业务问题，能够不为部门短期利益局限，着眼大局，以最终客户价值最大化为唯一大前提，进行横向换位思考；从海尔整体利益角度出发，跨组织交换、调动可用资源，发挥资源的协同效应，凸显整合优势。保持开放心态，积极、广泛借鉴成功经验；对组织内资源的价值和可利用状况进行客观的识别与评估，找到获取资源的途径并付诸实施。面对跨组织的复杂业务问题，进行全局性、跨边界、端到端思考，深入洞察组织内部的利

19、益共同点；通盘考虑资源分布情况及对海尔的价值，通过增值性资源交换，实现“1+12”质的改变和各方利益共赢。通过流程创新、产品/服务创新或业务模式创新等手段，开拓性地缔造海尔的优质资源；将资源优势有计划、有步骤地逐渐拓展形成自身独特资源优势。勤学敏鉴评估调动内部资源换位思考跨组织整合资源全局跨边界思考促成资源增值创造优质资源形成独特优势进步维度对内外部资源使用范围、掌控力度的扩大，及资源增值效用的增强只强调本部门利益，不关注集团和客户利益；对资源价值和对组织的效用无鉴别力，病急乱投医，整合无效资源；无视自身资源价值，浪费已有资源；固步自封或闭门造车；相互扯皮、推诿、埋怨。构建运营能力（Build

20、 Organizational Capability）卓越的海尔领导者致力于构建服务于海尔“长期”利益的“卓越运营”能力；他们倡导建立高效畅通的组织网络，合理配置资源；他们借鉴并吸纳组织内外部成功经验，洞悉海尔自身优势，借助信息化手段，将内外部经验和自身优势资源以流程的形式固化，实现组织内部优势资源的沉淀和共享，构建组织长期的竞争能力。管辖范围内的“职责、绩效体系、激励机制等”不明晰或不匹配，重复工作或存在无人管辖的真空状态，流程效率低下；无序运作、打“阵地战”，成功经验沉淀不下来；重眼前，习惯于/忙于救火，忽视流程和标准建立的长期意义。构建清晰、规范、有序的组织架构、以及畅通的运营网络和沟通

21、机制，确保信息及时有效、真实、共享，支持组织内部及更高层决策；以提升组织动能为目标，优化人岗匹配，做到人尽其才、才尽其用。清晰了解组织现存的优、劣势，并依据集团统一要求，执行目标明确的流程再造工作；以提升组织绩效为目标，明晰组织内部各环节权、责、利，确保组织运营顺畅。建立“运营反馈优化再运营”的流程监控机制，基于对业务目标调整，及时优化现有流程、体系，保证高效率；提取内外部成功经验的精华部分，找到与组织的契合点，通过信息化等手段，沉淀、固化为可操作的流程，使少数人的能力转化为整个组织的能力，实现标准化。致力于与海尔长期战略目标相一致的前瞻性、创新性、无边界流程再造，对海尔的整体效率、资源使用、

22、组织氛围/文化、人员等要素产生积极和深远影响；价值导向的跨组织流程反馈机制常态化，以机制保障机制的动态优化。优化机制，解决当前业务问题构建畅通的运营网络，支持组织业务决策动态优化现有流程，沉淀并吸纳成功经验创新性流程再造，与长期战略目标一致进步维度组织运营效率不断提高信息共享、高效畅通借鉴吸纳、固化资源着眼长期、构建竞争力卓越的海尔领导者愿意主动花费时间和精力培育部属；他们能够保持组织要求和个人发展目标的一致性；他们信任员工，正确识别员工差距，运用有针对性的方式进行培养，唤醒他人潜能；他们能够正确预估业务潜在风险及损益，预设关键控制点，适当授权，明晰责、权、利，给予部属充分的发展空间；他们拥抱

23、多元化，发现差异之美并且善用差异；他们精通业务，在工作中和困难面前，制定明确目标并不断的给予部属正确指导和鼓舞，持续提升团队绩效，使员工为之雀跃，形成一个学习型、工作型、快乐型的工作氛围。只关注紧急任务，把部属培育放在重要不紧急的工作表里或者视部属的成长为威胁；消极对待所谓部属“能力不足”，事事亲历亲为，忽视人岗匹配、潜能开发和团队激励对“人尽其才”的积极意义；“以罚代管”，不指导如何改进；以消极和抵触的心态对待员工队伍多元化现象；“无反馈”或者“消极负面反馈”。关怀部属，乐于倾听和沟通，倡导民主，汇集众议订立绩效和行为期望；为下属完成工作目标提供具体的指导和资源支持；定期沟通下属绩效与能力提

24、升状况，给予“建设性”反馈意见并共同制定改进计划；以积极开放的心态面对下属特质的多元化，发现和欣赏其独到之处。尊重和信赖下属；倾听下属的个人职业期望，向下属讲明组织对其的职业期望；设定公开透明公正的职业成长标准，比照标准，客观评价部属差距；在目标一致的前提下，尊重和理解下属差异化行为方式。积极为下属安排有针对性的实践机会和培训项目，给予充分空间施展才华；针对属下能力短板，安排特别项目（或者特别任务），有针对性地帮助其能力迅速提升；善用部属的差异，在恰当的时间和情境下发挥其独特的作用和魅力，更好的达成目标。在团队中建立积极奋进的学习型、快乐型的工作氛围；积极搭建系统性提升部属能力和后备选优的平台，按阶梯、分类别设计新的培训项目或材料，建立人才梯队，储备领导力；坚持不懈地身体力行，使组织默认“部属培育”为一项无形的“制度”，承接延续，吸引“人才”汇聚；赢得下属信赖和爱戴。以人为本，客观评价，求同存异乐于倾听、沟通，针对性指导，欣赏差异之美提供空间和平台，善用差异创建培育员工的机制和氛围，储备领导力进步维度培育部属投入力度加大、人才能力提升明显、“聚才”效应显性化凸现对“人”的关注信任、赋能拥抱多元化激励团队、营造氛围卓越的海尔领导者致力于实现海尔“美誉全球”的理想，热衷于把民族品牌推向全球，他们不