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1、7，一个公司为改善沟通和团队协作可以选择使用一个紧缩矩阵的形式把大家组织起来。这种方法还能促进A、 快速赶工B、 协作工程C、 资源平衡D、 地理上分散或虚拟团队的工作8，你管理着公司的一个大的工程，这个工程下面包括了五个子项目。其中一个子项目行将结束，并且项目小组的大多数成员已经重新分配到其它的岗位上。今天项目经理问你是否可以在项目、正式结束之前离职以接手新的任命，因为她必须在三天之内到任，否则珲个机会就将会被别人抢走。你知道这个项目的许多行政事务还需要了结。你最后的反应是A、 任命另一个人担任项目经理负责收尾工作，同意原项目经理接手新的工人，但是要求她出席与客户最后的交接会议B、 要求项目

2、经理继续负责项目，因为她是负责收尾阶段的最佳人选C、 即使你的工作任务很重，但是你还是自己来负责这个项目的收尾工作D、 同意项目经理接手新的任务，但是要求她在周末和晚上的时间负责原项目的收尾工作9，以下项目经理的资格要求中最重要的是A、 管理经验B、 谈判技巧C、 技术领域的教育背景D、 与他人有效合作的能力10，你是一个系统整合项目的负责人，该项目在你的公司中有很多内部项目干系人。现在你要着手准备编制项目计划。由于在公司中很多有都对这个系统以及它的发展进程非常感兴趣。因此你决定要准备一个项目沟通管理计划。在准备此计划时，你要做的第一步是什么A、 进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求B、

3、制定一张生产进度时间表来明确实施每种类型沟通的时间C、 对你计划要传达的信息进行描述D、 建立一个所有项目文件的数据库以方便各位干系人随时查找11，项目团队成员要经常学习新的技能，并在项目实施的过程中不断地提高使用这些技能的熟练程度。对于项目经理而言，一个工作重点是要更新员工资料库中有关雇员技能的信息。这一工作应该在下述哪个管理过程中完成A、 资源计划编制B、 沟通计划编制C、 团队发展D、 行政收发12，在绩效报告的多种技术和工具中，哪一种结合了范围，成本（资源）和进度信息A、 绩效评估B、 差异分析C、 趋势分析D、 挣值分析13，项目管理中最需要运用谈判技巧的三种情形是A、 为了确保项目

4、得到足够的资源来支持项目：对项目团队成员提供绩效评估制作工作分解结构B、 制作工作分解结构；决定项目的主要进度管理项目变更C、 使用转包商；编写项目范围说明；在项目实施过程的变更管理D、 确保高层管理对项目的支持；与职能经理的合作；加强项目团队建设14，以下哪一项目描述了小组内的部的强大压力，使得团队不行不放弃重要的、有创造性的主意以遵守团队标准A、 群体内部压制B、 群体发言一致C、 群体思维D、 群体统一意见15，作为一名项目经理，在于员工进行沟通的时候你想要采取移情式的聆听方式。在使用这种方法时，你应该A、 重复对方所说的话B、 试探对方的意思，然后掂量谈话的内容C、 先评价内容再提出建

5、议D、 站在对方的角度看问题，体验问题16，你刚刚收到客户对项目的正式的确认。你下一步应该做的是A、 把接受到的确认文件分发给其他的项目干系人B、 把接受到的确认文件归入项目档案C、 同员工一起整理在这个项目中获取的经验和教训D、 进行项目审核17，组织政策和哲学的陈述，职位说明和限制条件说明是以下什么的例子A、 从上至下的交流B、 横向沟通C、 外部沟通D、 平级沟通18，绩效衡量基线为A、 计划价值B、 挣值C、 实际成本D、 计划完成工作的实际成本19，你决定要在公司中组建一个PMP考试的学习小组，邀请公司内部其他的项目经理一起参加，以此帮助大家更好地准备这次考试。由于公司总经理已经决定

6、要奖励每个通过考试的人5000美元，所以每个人都有了很强的动力要通过考试。那么，在组织这个学习小组的过程中你要采用什么类型的沟通方式呢A、 水平型B、 垂直型C、 正式型D、 外部型20，你负责的项目已经进行了18个月了。某天，公司的CEO给你发了一封电子邮件，要你向所有的、确定的内部和外部的干系人报告项目当前的情况。报告的时间定在了下周一。你预计可能会有50多有出席。报告准备工作的第一步应该是A、 明确报告的听众B、 确定目标C、 确定报告的总体形式D、 设计一个报告战略21，有效的沟通对于项目的成功至关重要。范围变更、限制条件、假设、整合与界面要求，重叠的职能和职责以及其它许多因素都对沟通

7、提出了挑战。沟通上的障碍很可能导致A、 生产力下降B、 敌意增强C、 士气低落D、 冲突增加22，在项目的收尾阶段，一系列的行政事务必须得到实施和了结。一个基本的关注点就是评估项目的有效程度成功完成这一任务的一个方法就是A、 准备一个业绩报告B、 实施审查C、 进行业绩评价D、 进行采购审核23，在谈判中最常出现的沟通问题是A、 一方曲解了对方所表达的内容B、 一方可能屈服于对方的立场C、 一方可能有意使对方迷惑D、 一方可能过于关注于以下要讲什么而没有听到对方的发言24，用来预测项目完成日期的SPI运用的计算方程式是A、 EV/ACB、 PV/EVC、 ACWS/PVD、 EV/PV25，项

8、目经理可以通过以下措施提高项目的沟通效率以及项目小组的建设，除了A、 设立一个“作战室B、 作为良好沟通的阻碍者发挥作用C、 作为一个项目促进者发挥作用D、 举行高效率的会议26，在项目收尾阶段，许多项目经理都倾向于尽量拖延人员的再安置，因为A， 他们不愿卷入任何与人员再安置有关的个人冲突之中B， 他们相信没有有愿意离开项目C， 职能经理不愿项目小组成员回原来的岗位D， 项目小组成员不愿接受新的任命27，在与客户打交道的过程中，项目经理应该A、 保持诚实以避免项目或机构被起诉B、 尽力形成一种友好、诚恳、开放的关系C、 通过劝说客户扩大项目范围来获取更多的利益D、 做能使顾客满意的任何事，以嬴

9、得更多生意28，你在管理一个项目，该项目开发一种以大豆为原料，不含乳糖，富含镁的高营养饮料。该产品针对的是50岁以上的用户。你最近听说你的客户将你们的项目进度报告称为“汉莫拉比法典”，因为它们看起来是用象形文字书写的，只有埃及人才能读懂。这种情况可以通过以下哪种方法避免A、 在项目开始的时候就通知客户报告将采用的形式B、 运用风险管理技术识别来自客户方面的风险C、 雇佣一名专业报告撰写人员准备标准化的报告D、 进行沟通计划29，当与一个行动型的人沟通时，项目经理应该A、 尽可能简短，强调他或她的观点的可行性B、 提供可选方案，包括利弊C、 在对方离题时保持耐心D、 尽可能地说得快，保证所有信息

10、传达给对方30，过少的沟通和过多的沟通都可能给项目带来麻烦。你想要确保自己收集到的有关项目进展和状态方面的信息对于项目干系人具有实际意义。为了达到这个目的，你要进行干系人分析并依此来判断干系人要求信息达到什么细致程度。通过下列哪项来实现这个目的A、 业绩衡量基线B、 项目管理方法C、 项目战略及方法D、 沟通管理计划31，与他人会谈以达成一致或者共识的过程被称为A、 双赢B、 谈判C、 争取同意D、 对抗32，在每个项目结束的时候，项目小组应该准备一个经验总结，该总结应该集中在以下方面，除了A、 与组织的其它项目小组分享最后的经验B、 警告其它他人可能发生的问题C、 对缓解风险的方法提出建议，

11、以保证项目成功D、 只分享项目积极的经验，以方便组织的其它项目借鉴33，在项目生命同期的几个阶段中，一个项目的文化能在很大程度上影响项目的成功。你是一个项目经理，团队成员来自不同的文化背景，在项目进行过程中你必须创造一个好的环境以最大程度地挖掘大家的潜力。大多数人都是以自己的文化背景为基础来看待其它的文化，而一个项目的文化也会随着项目生命周期的改变而改变。在项目收尾阶段，文化的重点是A、 参与性B、 竞争性C、 专注于信息的传递D、 合作性34，项目的行政收尾工作不应拖延到项目结束，因为A、 有用的信息可能丢失B、 可能要重新任命项目经理C、 项目小组成员可能在项目结束时已经重新分配到其它的工

12、作岗位上了D、 卖方希望早日付款35，你最近被任命为项目管理的副总裁。你将参加对所有时间超过一年，涉及重要客户或者预计成本超过一百万美元的项目进行绩效审查。为这些审查做准备，也为了确保审查能为未来的项目提供借鉴，你相信项目经理必须确保A、 提供准确、统一的有关工作成果的信息B、 所有项目都进行挣值分析C、 在会议前会议出席者能看到所有的项目文件D、 重点是成本和进度差异，而不是范围，资源，质量和风险36，业绩报告主要用于向干系人提供关于项目范围、进度、成本以及质量方面的信息。下列哪项陈述最准确地说明了这一过程A、 配置控制委员会收到业绩报告并提出变更要求来调整相应的项目工作B、 业绩报告主要用

13、于考察挣值分析，借以判断成本是否超支，是否需要修改预算C、 业绩报告包括详项目状态报告、项目进展报告和分析项目未来状态和进展情况的预测报告D、 业绩报告包括柱状图、流程图以及条形图来说明项目各组成部分和工作间的相互信赖关系37，以下关于项目环境中的沟通的陈述哪一项是正确A、 项目经理必须承担保证信息得到正确理解的主要责任B、 有效率的会议，“作战室”和紧密的矩阵可以提高沟通效率C、 如果项目包括12名成员，则存在48中可能沟通渠道D、 大多数项目经理花费他们工作时间的30%在沟通上38，项目档案是A、 项目产品的说明文件B、 从此项目中获取的经验和教训C、 一整套编入索引的项目记录D、 仅保留

14、公司最重要和最复杂的项目39，在面对的交流过程中，信息的传递是在语言和非语文两个层次上同时进行的。一般来讲，通过非语文传达的信息占整个交流过程总信息量的比例是多少A、 5%15%B、 20%30%C、 40%50%D、 大于50%40，项目符合或者超过了客户要求的正式确认对于项目管理室必要的。这样的确认不包括下列哪一个方面A、 客户对项目结果的正式接收B、 符合承担项目组织的要求，包括人员考核，预算报告和经验总结C、 客户对项目交付成果的正式接收D、 通过了质量控制检查答案：1、D、讨论与合同有关的、具体的法律问题在项目合同签订或得到批准后，开一个启动会议能为项目参与者提供一个相互了解和回顾项

15、目相关信息的机会。它不是讨论项目细节问题的论坛。实施斯达肯布鲁克和马歇尔1985，18192、A、获取和储存信息的方法计划还包括表明用来分配各类信息的方法以及信息将分配给哪些个人和组织的分配结构，产生每类通信时的生产进度以及查找计划通信之间的方法。列入计划的内容还有对需要时将怎样更新和修改计划的讨论。通信计划是项目计划的一个组成部分，根据项目要求，通信计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或结构扼要的。规划PMI PMBOK2000，1201213、B、建立沟通管理系统项目有关各方必须即使获得信息。通过沟通管理中的标准方式进行的全球范围的沟通可能会降低文化差异带来的影响。执行Verma1997

16、，110；PMI PMBOK2000，2000，1214、A、在项目实施过程中，任何进度的拖延在项目最终阶段都变得非常明显。在收尾阶段，面对着严格的最后期限，项目通常会变得紧张而又忙碌，所有行动都会集中在按照规定的时间和规范来完成项目上。收尾梅雷迪斯和曼特尔2000，2412425、C、项目内部网信息检索系统和信息发送系统是发送信息的工具和技术。项目会议、打印文件的分发、共享的网络电子数据库、传真、电子邮件、语音邮件、视频会议和项目内部网都是项目信息发送的具体方法。实施PMI PMBOK2000，1211226、B、比较准确地估计挣值的大小要计算EV值就需要知道任务已经完成多少的百分比。“50

17、50”规则就是用来做这个的。一旦任务开始了就相当于完成了一半的工作，任务相关的一半的PV也就进入了项目的帐本。直到任务全部结束了，余下的一半PV值才能被入帐。当考虑许多任务时，使用这种方法就能够得到一个很好的EV的近似值。控制佛雷姆1995，2072087、B、协作工程紧密的矩阵一词意思是说，所有的团队成员都在同一地点或彼此非常接近的地方工作。这一概念曾在建设项目、新产品开发和公共劳动之类的项目中得到有效地运用。一个紧密的矩阵能有助于协作工程是因为设计工程师像产品工程师一样也都在同一地点工作。这就确保了项目的设计和产品一样能节约成本。实施沃玛1997，1698、A、任命另一个人担任项目经理负责

18、收尾工作，同意原项目经理接手新的工作，但是要求她出席与客户最后的交接会议虽然新的负责收尾工作的经理缺乏项目知识，但是他可以联系原项目经理或者项目小组成员弥补不足。要求原项目经理出席客户交接的会议能保证项目的正式接收以及与客户的工作关系得以继续。收尾Meredith and Mantel2000，5545569、D、与他人有效合作的能力项目管理要求那些通常不直接向项目经理负责的人完成工作。项目经理影响项目小组成员和其它有关各方面的能力对于项目的成功至关重要。执行Adams and Campbell1982，1410、A、进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求干系人分析主要用来分析干系人的信息需

19、求、并明确要满足那些所需要的资源。这一分析应该包括对提供所需信息要用到的适当的方法和技术的考虑。计划编制PMI PMBOK2000，12011、D、行政收尾行政收尾包括收集项目记录、确保它们符合最终规范要求、分析项目的成就、效果和应吸取的教训，并整理这些资源以备将来不时之需。每个项目阶段都应该妥当地收尾以确保有用的信息不致遗失。收尾PMI PMBOK2000，12512、D、挣值分析挣值分析通过EV，PV和AC结合了成本和时间表信息，衡量和评估项目的绩效。控制PMI PMBOK2000，12313、C、使用转包商：在项目实施过程中的变更管理转包商的使用比项目相关的所有其他方面都会涉及到更多的法

20、律程序，而项目经理编制范围说明和变更管理的报告则是他们所面临的最常见也是麻烦的事情。因此，具备能使所有干系人都满意的谈判能力和方法是非常重要的。实施梅雷迪斯和曼特尔2000，23014、C、群体思维Irving Janis1971年发明了这个词语，警告人们注意当小组成员变得过于一致和顺从时带来的严重不利。执行Stuckenbruck and Marshall1985，383915、D、重新叙述这个内容再仔细品味感觉想要通过以加入感情的聆听方式来理解别人的观点和感觉就需要你按照别人看待世界的方式来看待这个世界。和同情式的聆听不同的是，加入感情的聆听不存在任何评论的因素。实施16、A、把接受到的确

21、认文件分发给其他的项目干系人项目的正式接受要求有证明文件来说明客户已经验收并接受了项目的产品。在开始其他的行政收尾工作之前，接受确认文件应该分发给干系人。收尾PMI PMBOK2000，12512617、A、从上至下的交流从上至下的交流是对项目小组成员和其它雇员的指示和控制。它包括了与工作有关的信息上，如行动要求，标准，行动时间，须完成的行动以及进度衡量等。执行PMI PMBOK2000，121；Verma1997，16216318、A、计划价值PV是绩效衡量基线或者最初预计的项目成本。PV，EV和AC被用来确定EAC以及成本和时间表变量。项目执行过程中任何时间点落后于时间表的情况都可能通过这

22、些数据得到确定。控制Stuckenbruck1981，12519、A、水平型沟通技巧主要是用于在信息的发送者和接受者之间交换信息。水平型沟通选用于公司内部相互平等的职员之间的交流，这与强调上级下级关系的沟通是不同的。实施PMI PMBOK2000，12120、B、确定目标只有在目标确定之后，其他问题才能得到明确有效地执行。信息必须与听众的需求相适应。实施阿克1992，29；PMI PMBOK2000，122；沃玛1997，181921、D、冲突增加沟通的障碍导致信息流通不畅。相应地，信息被接收者曲解，因此产生不同地理解。如果误解不消除，不良的沟通将增加项目有关各方的冲突，进而造成其它选项所表明

23、的问题。执行ES1October2001，74；Verma1997，242522、C、进行业绩评价业绩评价是评定项目成败的一个有用工具。收尾PMI PMBOK2000，123和12523、A、一方曲解了对方所表达的内容有效的沟通是成功谈判的关键。误解和曲解是沟通中最常见的问题。一个项目经理应该积极聆听对方的意思见，并有的放矢的发言。执行Fisher et al.1991，3234；Verma1996，16524、D、SPI的计算方法是将计划在特定时间内用于某个活动的得到批准的预测成本PV除以挣值EV，得出的结果即是SPI。25、B、作为良好沟通的阻碍者发挥作用除了其它几个选项所表明的方法之外，

24、项目经理还可以通过消除沟通的障碍因素以及作为有效的沟通者的典范来提高沟通的有效性。执行Stuckenbruck and Marshall1985，323326、A、他们不愿卷入任何与人员再安置有关的个人冲突之中项目经理认识到当宣布新的任命或者撤人员的时候，个人冲突可能出现。一旦小组成员得知他们已经被再安置，他们可能对项目失去了兴趣不愿跟以前一样努工作。收尾Meredith and Mantel2000，55627、B、尽力形成一个友好、诚恳、开放的关系建立在诚实基础上的关系能够经得起灾难的考验。所以，对于一个项目经理来说，最好的方法就是在交易中保持诚实。当一个客户对项目经理的可信性毫不怀疑的时

25、候，能额外收入的工作也就可能马上到来了。实施亚当期手康贝尔1982，1028、D、进行沟通计划在沟通计划阶段将准备透过管理计划，该计划应该包括对将发布的信息的描述，包括了格式，内容，详细程度和适用的习惯和定义等等。规划PMI PMBOK2000，12029、A、尽可能简短，强调他或她的观点的可行性行动型的人注重实效，讨厌对一个问题过多研究。因此，最好的办法在完全表达了观点的同时说明采纳该观点产益处。执行Youker1996，730、D、沟通管理计划业绩报告组织并总结了所有分析结构提供的信息。这些报告应该作为沟通管理计划中的证明文件来向干系人提供要求的详尽的信息。控制PMI PMBOK2000，

26、12431、B、谈判谈判包含了妥协，各方都感觉到得到了一些东西，同时必须作出牺牲和让步。执行PMI PMBOK2000，2532、D、只分享项目积极的经验，以方便组织的其它项目借鉴经验总结应该记录项目的主要的好的经验和失败教训，方便未来的项目从此次项目的成功和失败吸取经验，学习好的方面，避免失败的方面。收尾Garrett1997，171；PMI PMBOK2000，12633、C、专注于信息的传递项目在收尾阶段渐渐停止下来，团队成员们也开始离开这个项目。项目经理必须在这个阶段显示出自己的领导力来维持和项目其他阶段相同的工作效率和执行标准。收尾阶段强调信息的传递，这也接近项目管理的专业性。收尾迪

27、斯摩尔1993，46346434、A、有用的信息可能丢失项目的收尾包括了搜集项目记录，保证记录准确反映了最终的要求，项目分析和阶段成果和效率，并为未来的使用保存这些资料。项目的每个阶段结束的时候都应该保证重要的项目信息得到保存。35、A、提供准确、统一的有关工作成果的信息工作成果是项目计划执行的结果，也是绩效报告的内容（例如，已经完成或者部分完成了哪些成果，利用和消耗了哪些资源和成本）。对工作成果报告应该按照项目沟通管理计划提供的框架进行。36、C、业绩执行包括详细叙述项目目前所属阶段的状态报告、描述项目完成程度的进展报告和预测未来状态和进展的预测报告。这些信息只在项目经理，客户和其他主要干系

28、人利用其来对目前和将来的行动做出决策方面才是有价值的。在决策过程中，项目经理需要知道项目的当前情况（状态报告）、导致目前状态的过去业绩水平（进展报告）以及利用过去业绩作为预测基础的未来进展评估（预测）控制PMI PMBOK2000，12237、B、有效率的会议，“作战室”和紧密的矩阵可以提高沟通效率有效率的会议按时召开和结束，遵守确定的方程并得出明确的行动方案。一个“作战室”使得小组成员有认同感，并提供了进行项目活动的场所。一个紧密的矩阵意味着项目小组成员的地理位置临近，对信息沟通和小组建设有利。执行Stuckenbruck and Marshall1985，3238、C、一整套编入索引的项目记录项目档案应该包括项目的所有文件、沟通和相关数据记录等。当项目在按照合同