员工培训系统模型Word下载.docx

1、如果企业缺乏必要的时间和专业能力，也可以从咨询公司购买培训服务。目前已有越来越多的企业通过投标的形式来确定为本企业提供培训服务的供应商或咨询公司。除此之外，还要分析公司的员工对培训的支持程度，如果员工本身具有抵触心理，是很难推进和实现应有的效果。从组织分析的角度主要是判断培训在企业中推行的可行性和可能性。培训只有从组织的角度出发，从战略的角度出发，才可以获得高层领导人的大力支持，才可以获得一定的经费和推动。培训如果获得员工的大力推崇和支持，才可能获得良好的培训效果。 任务分析任务分析通常是指分析企业内的各个职位应该具有的职责以及胜任该岗位应该具有什么样的知识、技能和态度，也就是 “职务分析”或

2、者“工作分析”。当我们清楚地知道每个岗位的职位要求、职位标准的时候，我们就可以结合人员分析来确定最终的培训内容，因为培训的内容一定是针对组织中各个具体的岗位的任职要求的。从任务角度分析培训需求，更主要的是为了确定培训的范围或内容。 人员分析人员分析主要是分析组织中存在目标绩效和实际绩效之间有一定差距或预计会有差距的人员。比如，通过绩效考核发现的人员绩效的差距，或者新进的员工、刚刚调换岗位，晋升了职位的员工。这些人都需要考虑是否需要给予他们相应的培训。总之，人员分析主要是为了确定谁应该参加培训的。培训的需求完全来自于企业中面临的实际问题，这个问题可能是员工绩效不佳，可能是企业要从A市场转战B市场

3、，或者是两家公司刚刚合并人心不安，亦或是公司一个新的规章制度执行不下去等，这些问题有的是培训能解决的，有的则不是，当判断出企业的问题后，第二个逻辑就是判断出现的问题是否是培训可以解决的。如果问题是培训可以解决的，那么要判断培训在企业中运用的可行性，要判断谁来实施培训，怎样的方式。内部培训还是外聘讲师？公司是否有培训经费？如果各种资源都有了，就要判断具体应该培训什么内容，这个问题由“任务分析”为基准来判断；还要判断“谁应该参加培训”这个问题从“人员分析”来判断。这一套思路都是培训准备阶段要做好、做足的。如果我们用一个图来表示出整个逻辑流程图，如图6-2，培训需求确定的逻辑图。图6-2 培训需求确

4、定的逻辑图（2）培训目标的确定培训需求的分析还只是大致的培训方向，或者还仅仅是问题层面的挖掘和陈述。我们做培训这件事情，必须要把需求转化为目标，让这项活动变得更加有针对性，更加聚焦就必须从需求出发落实到培训目标上。目标，就是预期的、想要达到的结果。培训目标，是我们所期望的、在经过培训之后，员工应该在哪些方面发生什么样的转变。为什么要制订培训目标？培训目标，是对需求分析结果的最直接、最集中的反映。培训目标，为组织实施培训（包括设计培训课程、选择培训方法）提供了明确的方向。培训目标，也是培训效果评估的重要基础。培训的目标分类 知识 技能 态度（情感） 工作行为 期望完成的结果知识型的目标举例：在E

5、XCEL表的培训中，目标可以写成： 用填充柄输入有规律的数据 输入数据并将数据居中对齐技能型的目标举例：在对HR人员或者绩效专员的培训中，技能型的目标可能是下面这样： 绩效面谈中的技巧 关键绩效指标设置的实例演练汽车维修又比如，汽车维修工人技能型培训目标： 汽车碰撞后的凹面修复、漆面处理 汽车喷漆的技术这里的技能既包括动作技能也包括一些岗位经验性的技能或技巧。情感型的目标举例：也称这种目标为态度型目标。比如对新进员工进行入职前的培训，主要就是为了让新员工觉得公司比较正规，让新员工比较快的融入企业，减少陌生感。还有的时候，有些公司安排一些团队建设方面的培训也是为了加强部门之间的合作与协调，这些都

6、属于情感型的目标。行为型的目标举例：比如一个对服务行业部门主管的培训中，培训目标可以是： 部门会议的主持 当下属反映问题时，主管积极聆听结果型的目标举例： 客服部每月接到的客户投诉减少到3次以内 生产部机器事故率要降到2% 到7月1日员工缺勤率要降至1%前三种知识、技能和态度（情感）方面的培训效果目标一般可以在培训的时候直接进行检验，但是后面两种目标则需要在工作中进行检验。总之，无论是哪种类型的目标，都要明确、具体、可以实现才是比较好的目标。如果有可能，培训的目标可以被“测量”、被“评估”就是最好的了，培训目标与培训评估结合起来就更好。2培训的实施阶段在培训的实施阶段，企业要完成两项工作：设计

7、培训方案和培训现场的实施。从培训工作的系统来看，培训的成功与员工培训项目设计有很大关系。（1）培训方案设计时间的确定制定一个培训方案首先要确定培训的时间，包括培训放在几月份进行，培训几天，是连续进行还是分散进行，是利用周末、晚上时间还是利用工作日。培训时间的确定，主要考虑参训者的时间。比如，财务人员通常月末和月初的时候最忙，那么针对财务人员的培训最好安排在月中。这里需要注意的一个原则就是培训时间的确定最好要和部门负责人商定。一是有一个提前告知相关人员的准备，另外，给予参训者更多的参与权会引起他们更大的兴趣，提高学习的效果。培训时间的确定，同时也要兼顾培训老师的时间，现在市场上的培训老师经常你要

8、的时间被别的公司提早预定了，所以可能你理想的时间，但培训机构不能满足，这种情况一般会安排寻找别的老师。有的培训公司的总经理或者高层也会参加，这样则以他们的时间为第一出发点。总之，时间的妥当安排需要多方了解情况协调安排。培训老师的选择培训老师的选择是整个培训项目执行好坏最关键和最核心的一环。但是，甄选出合适的老师并不是一件容易的事情。我们甄选老师可以通过以下资料： 教育背景教育背景有助于帮助我们判断该培训师的专业功底。比如，公司想进行一次情商方面的培训。那么，甄选老师的时候，如果培训师是心理学专业的背景，那么，课程内容的可信度、可靠度会提升很多。 相关领域工作经验企业培训与学校教育最大的不同，就

9、是所学知识要尽可能的应用到实际工作中，所以，除了专业的背景之外，有相关领域工作经验的培训师开发的课程通常会更加贴合职场工作实际，一般来说，员工听这样的课程会更容易产生共鸣。 培训行业的经验这点主要是看老师是否具有专业的培训师资格证书，还要看老师从事培训师这个职业的年数。因为，现实生活中经常会遇到有的人专业很强，但是他不会教人，他没有教学方面的技能和技巧。所以，审查一下培训师的培训方面的资格证书也是很必要的。毕竟作为培训师除了你自己会以外，能够教别人也是非常重要的要素。 课程大纲通过课程大纲可以看出老师上课的整个脉络，了解培训师会在什么时候讲什么知识点以及以什么方式去组织和教授，可以对整个培训的

10、实施有基本的预想。这点也是甄选培训老师时很重要的方面。因为如果老师水平再高，课程大纲一看就不能解决企业实际问题，或者不是本企业想要的培训内容，这个培训做下来一定是失败的。一般甄选的原则就是看课程大纲的脉络是否具有逻辑性，是否安排了与企业实际情况最相关的案例，培训方法的选择是否合适，每个部分时间的安排是否合适。而判断上述问题实际上是对人力资源管理者或者培训管理者提出了很高的要求，如果具有一定的培训课程开发经验和实际上课经验的HR人员或培训管理者，甄选起来会更加准确。 服务过的客户通过培训师服务过的客户，首先可以判断培训师的培训经验，同时也可以了解培训师服务客户的种类，如果有与本企业类似的企业，那

11、么其课程的针对性可能会好一点。比如，培训师之前在外企工作的，那么他（或她）的课程针对外企效果会更好；又比如，该培训师在大企业中工作年限比较多，从来没在小型企业工作过，那么，请他（或她）来解决小企业的问题效果不一定很好。但是通过服务过的客户来判断培训师的适合程度不是一个绝对的指标，这个指标只是判断的辅助性依据，最重要的还是看老师真实的水平。这个道理就好比，很多明星拍戏多的不代表一定很有水平，拍戏少的不代表演得不好。培训师也如此。 试听视频或试听课程试听一个老师讲课是所有判断方法中最直观和真切的一种方法。观看老师的讲课视频或者亲自试听老师的讲课，主要是为了判断老师讲课的风格，是幽默型还是古板型，是

12、务实型还是幻想型。然后，再判断老师的讲课风格与主题和自己企业的风格是否匹配。 与老师面谈基本确定了培训师的人选后，最好是能够跟老师有当面的交流，具体落实整个培训的安排，尤其是课程讲授的重点。笔者组织安排一次情商课程的培训，老师的大纲内容很全面，从情商的概念到提升情商的方法，从销售人员的情商到客服人员的情商，内容特别多。但是想到公司领导提到的几个员工情商不高的例子，比如，公司集体活动拍照留念，活动组织者没有考虑到给领导留中间靠前的位置；或者，公司内部两个部门经理之间发生的一次争吵等都体现了情商不高的问题，笔者特意提醒培训师在课程大纲设计中安排一个某下属因为情商高而博得上级的喜爱最终获得成功的职业

13、发展的例子以及平级之间矛盾解决的沟通例子，这样当领导在培训中听到类似的例子会马上觉得培训的效果很好的，正好借着培训的机会把他想要传达的意思表达了出来。公司员工也会由此有更深刻的反省。所以，作为培训管理者或者HR管理者能够帮助培训师筛选出培训重点，引导培训师通过培训实现企业的一定目标就是最为理想的状态了。现实情况是培训师都很忙，不一定会当面跟企业来谈，那么，可以通过培训公司的课程顾问进行转达，或者跟老师电话沟通。 价位培训师筛选最后一个重要的因素就是价格。现在大部分培训一天的费用都在2万人民币左右，一般相差不会很多，当然从企业成本的角度考虑，越优惠越好。但如果因为几千块而选择一个水平相差甚远的老

14、师，那么从培训总体效果来说，得不偿失，所以价位是需要考虑的因素，但是最重要的是课程本身的价值或者培训师的价值。通过上述各个因素的对比，我们可以最终选择出最适合本企业的培训师。（2）培训现场的实施培训实施是员工培训系统关键的环节，有很多细节工作需要做，所以这部分工作通过清单法来完成会使条理更加清楚。表6-4 培训准备清单（2）培训的投资回报率我们知道大部分企业总经理或者领导者大多都是做业务出身，他们通常最关心的问题是这件事情是否可以帮公司赚钱，或者这件事情能够给公司带来多少收益。所以，对培训这件事情他们也一样有这样的期待，这种期待也促使了做人力资源开发的人必须学会用数字说话，必须学会用“投资回报

15、率”的方式向老板解释说明培训的必要性。以货币来衡量人力资源开发项目的价值也就传递了一种新的理念，即，人力资源开发（培训）是一种“投资”，这种投资会给企业带来收益，而不仅仅是企业的“成本”或“费用”。下面介绍员工培训的成本收益分析方法，即通过财务会计方法决定培训项目的经济收益的过程。要确定培训的经济收益就是要确定培训的成本和收益。 确定成本培训成本包括直接成本与间接成本。一种可根据企业员工培训系统模型，对培训的不同阶段（培训项目设计、实施、需求分析、开发和评价）所需的设备、设施、人员和材料的成本。这种方法有助于比较不同培训项目成本的总体差异；还可以将培训不同阶段所发生的成本用于项目间的比较。另外

16、可用会计方法计算成本。一般地，员工培训共有以下费用需要计算（见表6-5）表6-5 柯克帕特里克的四层次评估表6-6 员工培训成本构成表 确定收益企业应分析培训的原因，如培训是为了降低生产成本或额外成本等。有许多方法可以确定收益：一是运用技术、研究及实践与特定培训计划有关的收益。二是在公司大规模投入资源前，通过实验性培训评价一部分受训者所获得的收益；还可以通过对成功的工作者的观察，确定其与不成功工作者绩效的差别。 投资回报率计算举例例1：计算学员培训后的效益和投资回报率某公司对某新任主管工作人员开发实施了为期五天的培训。该培训项目的核心包括八个方面的能力：1主管人员的作用和职责；2沟通；3工作的

17、计划、分配、控制和评估；4职业道德；5领导与激励；6工作业绩问题的分析；7客户服务；8管理多样化。新任主管人员的直接上级表示，上述各方面能力在初级主管人员的日常工作中占80%。对于被评估的目标群体而言，每年平均工资加上福利为40000元，将这个数字乘以根据各方面能力所确定的工作成功的比例（80%），可计算出每名学员的货币价值为32000元。如果某人一年内的全部八个方面的能力上都表现成功的话，那么他对于该机构的价值就应该是32000元。直接上级采用09分数制对新任主管人员在每个能力方面的技能进行了评定。在工作中取得成功所要求的平均技能水平被确定为7，而从事此项工作之前的技能评定分数为4.8，也就是7的69%（即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能水平的69%）。培训项目之后的技能评定分数为5.8，也就是取得成功所需要的技能水平的83%。培训项目成本为1400元/学员。根据案例计算学员培训后的效益和投资回报率。计算：培训前：32000元*69%=22080元培训后：32000元*83%=26560元培训效益=26560元-22080元=4480元投资回报率=（4480元-1400元）/1400元=3080/1400*100%=220%或成本收益比率=4480/1400元=3.2:1