企业人力资源管理师《专业能力》试题及答案卷二Word文档格式.docx

1、初次踏上工作岗位，小徐将全部热情和精力投入销售工作，再加上他的聪明与机敏，很快他完成的销售额在同事中名列前茅，但是突出的工作业绩也伴随着风险，当小徐感到工作越来越得心应手时，但是他为了扩大销售额，在销售地过程中没有很好地按照公司的规定控制应收货款的金额，他的一些做法已经偏离了一名销售代表的行为规范。1998年10月，医药公司以小徐严重违反销售纪律及规定致使较大数额货款不能及时收回为由，责令小徐停职检查3个月。医药公司的这一决定无疑使小徐从云端跌到地面。在检查过程中，小徐承认自己在工作中存在一些问题，给公司带来损失，并表示负责解决不能收回的货款。在停职检查期间，小徐不再发展新的客户，每天脑子里只

2、想着怎么能够收回坏帐。可惜三个月时间如白驹过隙般短暂，小徐虽然想尽办法，还是不能替公司减少损失。此时他已觉得无颜再留在医药公司。1999年2月，小徐以无法胜任市场代表为由提出辞职，并不要求公司给予补偿。但是医药公司却不善罢甘休，虽然同意小徐辞职的要求，但提出要小徐赔偿全部坏帐损失52699.87元。小徐越想越不对劲：我在替公司做销售，为什么赚了钱全归公司，有了损失却要我一个人赔呢?天底下哪有这样的道理!请问医药公司的要求合法吗?为什么?参考答案：1、不合法。2、原因：（1）医药公司的各项活动最终都必须通过其员工的职务行为来实现，因此医药公司应对员工的职务行为负责。小徐作为医药公司的市场销售代表

3、，其所作的销售行为属于职务行为，小徐为履行职务的行为所发生的后果应当由医药公司承担，所取得的利益和遭受的损失也应由医药公司承受。（2）如果小徐在行使职务的过程中有同对方恶意串通损害公司利益的行为，或者存在故意损害公司利益的情况，那么就应当由小徐承担给公司造成的损失。显然，本案中小徐并没有上述恶意侵犯公司利益的情况。如果小徐作为公司对外进行交易活动的代表人，为公司利益而在实际操作中存在一定的操作不规范及工作上的失误，则应当对公司承担与其过错程度相适应的赔偿责任。（4）根据本材料的事实，小徐在担任市场代表的过程中，确实存在工作上的失误行为，应当就此承担一定的赔偿责任。但医药公司在聘用小徐作为市场销

4、售代表后，应当对小徐所做的销售工作进行必要的监督，而不能在发生货款不能及时收回的情况下，放任小徐继续对外进行业务活动而导致损失的进一步扩大，因此对于医药公司所遭受的损失，公司本身是有过错的，应当承担主要责任。同时医药公司聘用小徐也应当承担用人的风险，小徐的工作失误虽有一定的过错，但其过错程度是有限的，医药公司要求小徐承担因其职务行为而产生的全部损失没有依据。（5）另外，小徐因职务行为造成的损失应当是指医药公司穷尽法律手段而无法追回的最后损失，在本案中医药公司应通过诉讼向拖欠小徐代理货款的单位追偿货款，医药公司把目前尚未到帐的货款作为无法追回的损失缺乏依据。案例3：刘某是上海某证券公司投资银行部

5、经理，2008年1月到该公司工作，并签订了1年期的劳动合同。双方在劳动合同中约定，刘某任公司投行部经理，每月税后薪水为1.2万元。2008年4月30日，公司股东会作出决议，决定改变公司业务范围，并决定撤销原有的一些部门。当天下午，公司人力资源管理部向公司某些员工贴出了关于办理离职手续的时间、领取补偿金额等事项的通知。该公司总经理也于当天下午同刘某谈话，告知刘某公司撤销投行部的具体安排，同时，也口头提出了与公司解除劳动合同的事宜，刘某经过考虑，同意与公司解除劳动合同。第2天，刘某即按照总经理安排开始交接，1周后，交接工作基本完成。刘某准备按规定领取解除合同的经济补偿金时，却被公司告知，她属于自行

6、辞职，公司不再向其发放经济补偿金。在多次与公司协商没有结果的情况下，刘某向劳动争议仲裁委员会提出了仲裁申请，要求公司依法支付经济补偿金。另，上海市2007年的社会工资为每月2892元。（1）请问公司是否应该向刘某支付补偿金?（2）如果应该支付，那么补偿金的金额是多少?答：公司应当向刘某支付经济补偿金。（1）公司在经营过程中发生一些重大的情势变更有时在所难免，此时公司可以选择和劳动者协商解除合同。劳动合同法第36条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。同时，为了劳动者的生活保障，依据劳动合同法第46条的规定，用人单位依照第36条规定与劳动者协商一致解除劳动合同的，应当支付经济补偿。公

7、司称刘某自动辞职的做法，不仅有违诚信，且违反了双方解除劳动合同的协议约定，不能被支持。（2）劳动合同法中详细规定了经济补偿金的支付标准。其第47条规定，经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准支付。六个月以上不满一年的，按一年计算。不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。同时此条款还规定，劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度制动月平均工资3倍的，向其支付经济补偿的标准按每月平均工资的三倍的数额支付。刘某解除前平均工资为12000元，高于上海市2007年度的平均工资3倍（即8676元），按规定应以8676为补偿金标准的上限，且刘

8、某实际工作的时间不满六个月，故刘某可获得半个月的补偿，即8676 X 0.5 = 4338元。案例4：万某2005年2月1日与某公司建立劳动关系，并签订了书面劳动合同，合同期限为1年。合同到期后，万某与公司两次订立了期限为1年的固定期限劳动合同。2008年1月31日，双方劳动合同到期，万某向公司提出签订无固定期限劳动合同，公司认为双方不存在签订无固定期劳动合同的条件。双方协商不一，公司通知万某终止劳动关系。1、劳动合同法实施后，哪些情形劳动者可以要求与用人单位签订无固定期限劳动合同?2、本案中公司是否需要与万某签订无固定期限劳动合同?1、按照我国劳动合同法第14条的规定，用人单位与劳动者协商一

9、致，可以订立无固定期限劳动合同。有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：（1）劳动者在该用人单位连续工作满十年的;（2）用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的;（3）连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的。用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。2、公司不必与万某签订无固定期限劳动合同。劳动合同法第14条

10、规定虽然连续订立二次固定期限劳动合同，续订合同的，经劳动者提出应当签订无固定期限劳动合同。但是该法第97条同时规定，第14条中规定的连续订立固定期限劳动合同的次数，自2008年1月1日起计算。因此，万某不符合签订无固定期限劳动合同的条件。案例5：2008年1月小杨作为技术人员应聘到某玻璃仪器厂，签订了为期三年的劳动合同，自2008年1月1日起。由于小杨的良好表现和对业务的钻研，厂领导希望把他培养成该厂的技术骨干并长期留用，为了提高小杨的专业技能，厂方派他到国外参加专业技术脱产培训一个月，培训费用为6万元，由仪器厂专项培训费用出资。为了防止培训后小杨跳槽给该厂造成损失，双方签订了一份培训协议作为

11、劳动合同的附件。协议规定：小杨接受培训后要为工厂服务五年（2008年3月1日起），若他在这期间提出解除劳动合同，应当支付该厂违约金共计8万元，按照培训结束后工作每满一年减免赔偿20%的方法支付。2008年4月，刚学成归来2个月的小王，被另外一家玻璃仪器厂看中，并私下里找到小杨，愿意高薪聘请他作技术总监。面对更好的待遇和发展前途，小杨有些动摇了。于是，4月30日 ，小杨单方提出解除劳动合同，并表示提前三十天工作至5月31日。厂方认为小杨还在培训协议约定的服务期内，应当续订劳动合同，继续履行服务期约定;若想解除劳动关系，应该按照协议的规定支付违约金8万元。小杨不同意，单位遂向劳动争议仲裁委员会申诉

12、，要求小杨支付违约金8万元。仲裁会如何处理此案?这是一起因为劳动者违反培训协议的服务期约定而引发的关于违约金支付的劳动争议,仲裁委员会处理如下劳动合同法第22条第二款规定：劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。本案例中，用人单位玻璃仪器厂给小杨提供专项培训费用，进行为期一个月的脱产专业技术培训，并在培训协议中约定了五年的服务期，双方签订的培训协议是合法有效的;小杨在接受了单位的出资培训以后，应当承担为单位服务五年的义务，小杨不单方提出解除劳动合同，提前结束

13、服务期，是一种违反服务期约定的违约行为，依法应当承担相应的法律责任。按照本规定，应当向仪器厂支付违约金。关于违约金的支付数额，仪器厂虽然在培训协议中约定了违约金8万元，但是超过了实际支付的培训费6万元，违反了违约金总额封顶的规定，属于无效条款。因此，小杨最多按照6万元来分摊，每年分摊1.2万元，每月1000元，未履行的服务期为4年9个月，劳动仲裁委员会裁定小杨最多支付5万7千元违约金是合法的。1.背景综述：天地公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在1996年创建天地的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，天地形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但

14、随着企业的“长大”，问题也越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，总经理陆先生开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。8年前，陆先生凭着敏锐的商业意识，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了天地公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。天地的飞跃式发展在1998年，当时，陆先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地，而那时天地所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天地公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年，陆先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。随着公司规模的迅速扩大，

15、过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。陆先生觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落实。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，天地在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系，总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少，人治行为严重。陆先生自己也意识到，不解决人力资源的问题，公司的发展必然受阻。

16、近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，天地公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天地公司固守的价格优势防线。目前天地公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地，陆先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅?陆先生最终决定让咨询公司帮助解决这一揽子问题。1.天地公司的组织和人力资源两个方面存在哪些方面的问题?2.如果你是咨询顾问，

17、请对公司的组织和人力资源两个方面进行诊断。3.以天地公司为例，阐述人力资源规划的任务及制定步骤。1.在组织结构方面，天地公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题也都直接反应到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。人力资源方面：一是人力资源规划功能的缺失;二是公司薪酬结构的不合理;三是缺乏考核体系。2.对组织结构调整的建议：根据房地产企业本身的资金型、项目型的特性，将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，并由三个副总经理分管;机构压缩，减少指挥管理幅度，降低管理成本。专业化相对较强的成立独立的部门;将管理职能与业务职能分开

18、，使管理职能及业务职能都形成专业化。对人力资源管理的建议：首先，进行人力资源的规划。其次，进行薪酬体系的设计。第三，进行考核体系的设计。3.人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低人力资源的成本。人力资源规划的第一步要对现有人员结构进行分析：第二步是在天地公司未来23年内实现企业战略的基础上对于企业人员需求进行预测。第三步是对于人员的供给进行预测分析。第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。2、背景综述：在1999年6月3日登载于上海商业周刊上的一篇文章中，作为航空包裹运送

19、行业领袖的“联合快递公司”，宣布了两位高级执行长的突然辞职。“联合快递”负责全球顾客的副总裁李涛，辞职的生效日期为1999年6月21日，他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。一位负责营销和公司传播的资深副总裁林梅，宣布她的辞职的生效日期是1999年9月1 日。她的辞职决定是突然和自愿的。该公司任命刘克强接替李涛。刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。这两个关键人物的辞职都发生在“联合快递公司”财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。人们说李涛已经改善了财务运作，尽管它们尚未盈利。在这些高层人员辞职之后，“

20、联合快递公司”的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764 100股的交易，其平均日交易量为165 000股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。宏利证券经纪公司的一位分析员承认，她担心该公司继续推动的管理人才。根据宏利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好征兆。策划要求：1.请问李涛和林梅这两位高级执行长的突然辞职，对联合快递公司产生怎样的影响

21、?2.请你为该公司策划一个能够采用的计划，以避免未来发生类似的事件。策划要求1：联合快递公司两位高层人员突然辞职，虽然有负责销售和客户服务的前资深副总裁刘克强接替李涛。但是没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强的晋升而留下的空缺职位，因此造成投资者对公司（管理团队）信心不足，而影响到联合快递公司的股票价格下跌。在我国，企业对人力资源的需求中，一般说来，中层管理者和中级技术人员以下的人力资源供给是相当充足的。但是，对高层管理和技术人才的供给却一直处于短缺之中。因此企业更需要针对高层管理人员做好人力资源规划。策划要求2：（若提出其它可行的方案，也可参照给分）为避免未来发生类似的事件，联合快递公司在制

22、定高级人力资源规划时应产生?一个未来人力资源需要的管理清单（也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺）和一个满足这些需要的继承计划。管理清单应是用来专门登记主管和经理人员的才能的方法。管理清单是为主管和经理人员而设计的技能清单，管理清单应该包括主管和经理人员的成功和失败的记录，他或她的长处和短处，他或她向更高职位流动的潜力。所谓继承计划，是指企业为其最重要的主管职位可能出现的空缺（包括由于正常原因或者非常原因可能出现的空缺）所进行的填补安排。在制定继承计划时，预测内部或者外部的候选者资源都是很重要的，但是对企业的最高的职位来说，内部资源比外部资源要重要得多。大企业如果缺乏这样的接替计划

23、，在出现意外的时候，就会陷于不必要的混乱和麻烦之中。如果企业未来对高级人员需要的基础上，根据绩效评估和潜力，对候选人进行职业生涯道路计划：针对候选人的具体情况对雇员提供职业生涯的咨询;结合雇员的绩效评估，进行必要的培训与开发，以使候选人具备适应将来角色的能力。3、背景综述：大洋机械公司是以制造汽车零件为主的公司，制造轮圈盖及其它汽车零组件等，公司成立至今已有20年历史，是由林老板一手创立。从过去简单的机械加工起家，随着科技日益发达及产品品质要求的日益严格;大洋公司累积了相当丰富的制造技术及经验，产品除供应国内所需外，也积极扩展欧、美、日本的汽车制造商，由于国内外客户要求，大洋公司已着手进行多角

24、化经营及开发高档产品，诸如汽车用PC板及灯具等。除做垂直整合外，现亦进行水平整合，制作配套产品供给顾客。大洋公司员工平均年资有14年，大多数是早年一起与林老板创业的伙伴。2002年底公司员工人数200人，50岁以上者共有20人，其中5人已届满55岁，预计有两位经理将于2005年退休，2002年营业额达3亿人民币，公司因进行多角化经营，计划于3年后（2005年）达到年营业额10亿以上人民币，除规划招募新人外，亦进行组织重整，希望将组织内不胜任人员予以淘汰及安排年迈员工退休以使员工年轻化，并使员工人数达到500人，以冲刺公司目标。公司过去两年之人力及流动率分布如下表：大洋机械公司过去两年人力及流动

25、概况年度职种2001年2002年人力流动率增减副总经理1协理23经理45课长70.1490.11组长课员120.17150.13作业员1300.251670.270总数156200801、假设你是大洋机械公司人力资源部主管，公司计划进行多角化策略，3年后营业额目标为10亿人民币，其中营业增长率2003年为50%，2004年为50%，2005年为50%。请你预估未来3年的人力资源需求。（员工产出价值2004年达170万人民币/人，2005年达200万人民币/人）。2、公司董事会要求直接员工（作业员）与间接员工（作业员以外的管理人员）比率为5：1;各阶层的间接人员比例以2001年为基础，请预估未来

26、3年各阶层人数。3、假设未来3年人力流动比率均以该公司前2年人力流动比率平均数来预估，请你计算未来3年人力流动比率（计算至小数点2位），并预估未来3年拟增加招聘人数（含流动比率及退休人员须补充人数）。要达到公司目标，并配合董事会要求直接员工与间接员工比率5：1，不得超过，为要能有足够人力来配合未来公司目标，必须规划未来三年人力资源，透过员工产出平均价值及流动率计算未来人力资源需求。1）以2002年平均产出价值3亿/200人=150万/人2）2003年平均产出价值150万/人;2003年营业额目标为3亿 x （1+50%） = 4.5亿;2003年人力资源需求4.5亿 / 150万 = 300人

27、3） 2004年平均产出价值170万人民币/人;2004年营业额目标为4.5亿 x （1+50%） = 6.75亿;2004年人力资源需求6.75亿/ 170万 = 397人4） 2005年平均产出价值200万人民币/人;2005年营业额目标为6.75亿x （1+50%） =10.125亿;2005年人力资源需求10.125亿/200万 = 506人以直接员工（作业员）与间接员工（作业员以外的管理人员）比率为5：各阶层之间接人员比例以2001年为基础，计算出未来3年各阶层人数如下表。（4分）策划要求3：1）预估未来3年人力流动比率以前2年人力流动比率平均数来预估（退休人员视同人力流动），计算出未来3年各阶层人力流动比率（计算至小数点2位），如下表。2）预估未来3年拟增加招聘人数根据营业额，估未来3年拟增加招聘人数（含流动比率及退休人员须补充人数），计算出未来3年各阶层增加招聘人数如下表。2003、2004、2005年预估人力、流动率、招聘人数表200320042005预估预估流动率预估招聘人数