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1、2、绩效管理流程的完善，就是对业务规划、考核流程、奖惩机制有效性的检验。3、企业战略的调整与KPi指标的重新设计，就是在原有体系上的“破”“立”。借鉴“直板横打”的经验，对于优化与完善绩效管理体系这项工作，我们可以用绩效管理过程控制来实现。放弃首先对原有体系的“破”“立”，而从微观的绩效指标入手。绩效管理过程控制，管控的就是绩效指标形成、核算、鉴别、应用，而绩效指标来源于基本的绩效数据及相关台账。所以，绩效管理者对于公司业务的熟悉程度直接决定了“直板横打”成功与否。那么如何做到绩效管理体系的“直板横打”呢？这就需要注意一下几个方面：1、绩效数据的稽查相当于财务上的审计，iSo9001质量管理体

2、系的内审。通常来说，没有部门喜欢别人来查自己部门内的工作，除非是迫不得已业务上的需要，或是老板硬性要求。这项工作对于绩效管理者来说，推动难度很大。成功的关键与否在于绩效管理者的沟通协调能力及个人魅力，也就是我们说的老三样，能否得到“上层的支持”、“中层的理解”、“基层的配合”。看似简单的稽查任务，要切实执行，需要绩效管理者持续地多向沟通。2、有时候一个部门的绩效数据不仅仅应用于本部门的绩效指标，还有其他部门也需要用到。这就要求部门在得出有效的绩效数据后，及时传递给相关部门，这一过程的长短直接影响着其他部门的绩效工作效率。拖延传递绩效数据的背后，往往是部门内、部门间的工作协调不到位，工作效率低下

3、的表现。所以理清绩效数据的传递流程、时限、规则，对于提高绩效管理效率，降低管理内耗很有帮助，也能让员工清楚地认识到绩效管理对于自身工作上的好处。3、关注绩效数据如何建立，就是要深入了解数据的收集过程、方法、核算等等方面，归根到底就是熟悉绩效数据转换成为绩效指标的过程。比如对于客户满意度而言，我们在月度绩效会议的时候，部门上报客户满意度95%，作为绩效管理者要验证此指标的真实性与有效性必须从基础的绩效数据入手，查核95%的形成过程、核算依据、方法及统计规则，只有保证原始数据的真实性、准确性与有效性，才能保证绩效指标真实有效，保证整个体系运行有效。就绩效数据稽查的方式而言，可以参照iSo9001质

4、量管理体系内审的方式：问职责、查规则、看台账。看台账：还是拿客户满意度举例，客户满意度=当月满意的客户数量/当月所有消费的客户数量*100%.当客户基数数量非常大之时，我们只能做抽样调查，可能只是全体客户的10%甚至更低的比例，那么我们就需要看抽样的具体样本。也许由于服务的多样性，我们需要客户对我们多方面评价，那么满意与不满意的维度就存在多个项目中，这就需要查核具体每个项目上客户满意度的情况，以及纵向与横向的对比分析。还有对于满意与不满意的界定有可能太宽泛，那么用百分比的方式来判定的话，需要对于客户满意度的情况做界定，比如优秀、良好、合格、不合格，那么我们还需要查核界定的依据以及相关人员界定的

5、过程等等。对于客户满意度过低的一些项目，我们还需要跟踪部门是否有分析原因及改善计划与措施等等。查规则：对于部门内绩效数据的收集、统计、核算、汇总、传递等等有哪些成文或是不成文的规定，对于部门间绩效数据的应用有无规则。问职责：询问相关人员对于哪些绩效数据负责或是绩效数据收集、统计、核算、汇总等等哪一方面负责。4、绩效数据的应用，这项工作的外延很大，绩效数据综合应用的直接结果一般是绩效指标。而按照“直板横打”的思维来说，绩效数据的应用可以反映部门基础工作是否完善，岗位职责及考核结构是否合理，从而保证绩效指标的真实性、准确性与有效性。比如在汽车4S店售后维修行业，有一个关键绩效指标叫做一次性修复率，

6、反过来说也可叫返修率。而从这个指标的基础数据收集来说，一般是查核日常的维修派工单的重复情况或是从系统中核对重复维修的车辆信息。由于返修的原因多种多样，且按照汽车4S店设置岗位职责的来说，通常判定是否属于返修的权限，在技术总监或车间主管上，可是比较滑稽的是一次性返修率通常又是考核技术总监或车间主管的关键绩效指标。这种情况就好像中国足协一样，又当运动员又当裁判员，难怪我们看了那么多年的假球。所以，从一次性修复率这一绩效指标上，反观日常维修派工单的重复情况与系统中重复维修的车辆信息十分重要，一次性修复率可以做假，但是日常营收情况，只要与财务核对就清楚明白，而维修营收与维修派工单是一一对应的，按照稽查

7、的一般原则来说，若是维修派工单上的营收价格低于正常标准，在排除优惠及正常维保的基础上，即可定义为返修单。因为天下没有免费的午餐，作为汽车4S店来说，你免费或低收费为客户服务，不是优惠就是上次维修没有排除问题给客户返修。有人说，这样判定可能太绝对，但是在某些阶段来说，这还是一种比较有效的绩效数据应用方式。如此运用能最大限度地保证绩效指标的三性，从而保证绩效管理体系有效运行。综上，绩效管理体系的不适应性通常反映在绩效指标的三性得不到有效控制，而绩效指标来源于基础绩效数据，只要我们把基础绩效数据管控好了，让绩效管理过程得到有效控制，就能从源头上解决绩效管理体系不适应企业运作这一绩效管理瓶颈，也就达到

8、了持续优化与完善绩效管理体系的目的。来源：中人网篇二：绩效考核优化方案集团公司绩效管理制度优化方案集团领导：为规范并推进集团绩效管理工作，使绩效管理能够有效的对集团发展起到支持作用，依据集团目前实际情况，对原有绩效管理制度优化如下：一、适用范围本方案适用于*全体员工二、考评对象集团总经理、集团副总经理、集团各部门总监、集团各部门经理及员工（或以部门为单位考核）三、考评依据绩效考评采用“附加值评估法”，依据工作计划考评表（见附表1）中各项关键任务指标和考核对象日常表现及受奖惩情况，评估周期内绩效。（一）关键任务指标来源1、基于工作职责；2、基于须协作性的工作；3、基于领导交办的工作。（二）指标级

9、别1、指标级别释义依据时间管理“四象限法则”，将关键任务指标级别由低到高分为：不重要不紧急（）、紧急不重要（）、重要不紧急（）、重要且紧急（）、很重要且很紧急（）。2、指标级别对指标权重的应用指标级别与指标权重挂钩，指标级别与指标权重成正比，指标级别越高，该项指标的权重越高。（三）指标评价等级每项关键任务指标根据完成情况对应五个评价等级：优秀、良好、合格、差、很差、不胜任。（四）指标评价等级核定参考标准1、以下标准适用于管理序列、专业序列、技术序列员工：优秀：在任务完成良好的基础上，完成任务标准更高且能找出新思路、新方法，创新性的开拓工作新局面。良好：在任务完成合格的基础上，能超标准的完成任务

10、指标。合格：按时、保质、保量完成任务指标。较差：任务完成中存在较少的遗漏、不准确、不及时、有差错等现象，离完成任务指标差距较小，通过努力，能在可包容的时间内完成。很差：任务完成中存在严重的遗漏、不准确、不及时、有差错等现象，离完成任务指标差距很大，在给予其培训辅导等支持后能在预期内完成任务指标。不胜任：任务指标停滞不前，错误与漏洞频出，经给予其培训辅导等支持后完成任务指标仍无期可盼。2、后勤序列员工包括保安、保洁、办公用车司机、厨师、水电工等。后勤序列员工绩效考评参照后勤序列员工考核表（见附表2）。各部门负责人在与员工绩效沟通的基础上，依据每项关键任务指标的考核评价标准对任务指标进行指标评价等

11、级标准的核定。指标级别主要根据员工任务量大小确定。（五）单项任务指标评价等级与分数对应情况：分别为优秀（150分）、良好（120分）、合格（100分）、较差（80分）、很差（60分）、不胜任（0分）。注：绩效奖金基数=标准工资职务级别对应的比例五、周期绩效考评分数、考评等级与绩效奖金系数对应表六、周期绩效考评计分方法周期绩效考评总分（T）=单项关键任务指标评价得分+绩效加减分项所得分数。（一）单项关键任务指标评价得分=单项任务指标评价等级对应的分数该项指标的权重。（二）绩效加减分项1、加分项：嘉奖加10分，记功加20分，记大功加40分。2、减分项：警告减5分，记过减10分，记大过减20分。（三

12、）指标权重、周期绩效考评总分、周期绩效考评等级、周期绩效奖金计算方法举例：四个任务指标，相关数据计算方法如下:1、指标权重（w）计算方法a、b、c三个任务指标共计9颗星，按照百分比对三项指标进行比例分配，每颗星占比=111%（不四舍五入，只保留9整数部分，小数部门产生的误差加到任意一个指标级别最高的指标权重上）。那么，初步计算得出w（a）=11%2=22%；w（b）=11%3=33%；w（c）=11%w（d）=11%1=11%。四项指标权重合计值为99%，把误差的1%加到b指标。则，最终各项指标权重为：w（a）=22%、w（b）=34%、w（c）=33%、w（d）=11%。2、周期绩效考评总分

13、（T）计算与周期绩效考评等级确定方法T=150分22%+80分34%+100分33%+120分11%=33分+27.2分+33分+13.2分（数值保留2位小数）=106.4分若加分项得分20分，周期绩效考评总分为126.4，则该项绩效考评总分对应的绩效考评等级为良好。3、周期绩效奖金的计算周期绩效奖金=周期绩效奖金基数（周期绩效奖金系数-1）如上例，假设该部门负责人周期绩效奖金基数为1000元，其周期绩效考评总分（T）对应的周期绩效奖金系数i=126.4分100分T100分=1.264，则该部门负责人周期绩效奖金=1000元（1.264-1）=264元。七、绩效考评结果的应用（一）运用于员工日

14、常绩效奖金、年终奖金核算依据。（二）运用于员工职务升降评定依据。篇三：绩效管理体系优化方案简单介绍中金集团吴宏中金集团20XX年实行的绩效管理方案是根据集团的实际情况、结合各行业特性，对原绩效管理体系进行优化、完善后制定的，从而使其更具有操作性和科学性，能更好的发挥绩效管理应有的效能，并最终实现与集团的使命、核心价值观、愿景以及战略融为一体的目的。该优化方案是以保障集团战略目标、五年规划、年度计划的实现为出发点，坚持以战略为导向的指导思想，以科学性、系统性和可操作性为原则，以平衡计分卡的理念、KPi设置的技术、目标管理的过程控制作为理论依据设计的，是修正绩效管理手册的依据。优化方案改变了原绩效

15、管理体系将同一模式用于全体员工的管理方式，现依据处于不同层面的员工承担的责任的不同而采用不同的绩效管理方式，分为高层管理人员、中层管理人员、基层员工三个层面。适用对象包括：集团本部副总监职务以上人员及直属机构负责人适用“高层管理人员”版本；集团部门正、副经理适用“中层管理人员”版本；集团本部上述人员以外的其他人员适用绩效管理手册“基层员工”版本。产业公司执委会成员及项目公司主要负责人适用“高层管理人员”版本。由集团人力资源部负责绩效管理体系、方案的建立与完善，绩效管理的推进、实施情况的检查等工作。各产业公司在集团人力资源部指导下，参照集团本部绩效管理方式自行决定绩效管理方案，报集团审定后执行。

16、在此次的绩效管理优化方案中，各级员工的绩效管理手册中均取消原“绩效目标行动计划表格”，增加“员工职业发展规划表”。对高层管理人员取消了半年度绩效考核、“月度绩效回顾表格”和“岗位胜任度评估”。考核周期改为一个财务年度；增加“季度绩效回顾表格”，回顾内容为季度工作计划、季度工作总结；增加“制定年度关键业绩指标（KPi）/关键工作任务（KwT）应遵循的原则”，以指导具体目标的制定；增加“学习与成长”考核项目；基础工资与绩效工资的比例为7：3。对中层管理人员取消了原“五大考核因素”（财务指标、内外客户发展、内部管理、流程制度建设、阶段项目）、取消了半年度绩效考核、“月度绩效回顾表格”和“岗位胜任度评

17、估”。重新设定为指标考核与工作过程评价两大项目。指标考核包括经营指标（财务指标、客户指标）和管理指标（内部管理、学习与成长），工作过程评价是指年度关键工作任务的过程管理。增加“制定年度关键业绩指标（KPi）/关键工作任务应遵循的原则”，以指导具体目标的制定；基础工资与绩效工资的比例为8：2。对基层员工取消了原“五大考核因素”，取消了半年度/年度绩效考核和“绩效回顾表格”。考核周期改为每月进行一次，按月度工作完成情况由部门主管进行考核；增加“月度绩效考核”表格，考核内容为月度工作计划完成情况，考核人为部门主管，部门主管依据员工在考核当期实际表现及绩效进行评分，考核结果为60分（含）120分（含）。当考核结果低于80分或高于110分时需由二级主管审定、人力资源部核定；薪资结构：月工资年终奖。年终奖金以当年度最后一个月工资为计算基数（P），根据年度平均绩效分数（S）确定年终奖金额，年度平均绩效分数=绩效考核总分数/绩效考核次数。当60S80时，无年终奖；当80S90时，年终奖为0.5P；当90S100时，年终奖为1P；当100S110时，年终奖为1.5P；当110S120时，年终奖为2P。当所在企业经济效益显著，较大幅度超额完成考核目标时，可在此基础上适当增加年终奖幅度，具体由总裁会议确定。