如何做一名出色的主管DOC 25页文档格式.docx

1、工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f（PE） P 个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力E 环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。主管的四种工作风格工作风格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优点新颖的、富有想象力的，有创造性的，善于探索、规划、能纵观全局群体协作者，关于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有

2、条理，关于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人影响严肃、保守，谨小慎微目光短， 粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适的岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构时间管理第一代时间管理 备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追

3、紧时间安排。第二代时间管理 事先规划安排行程制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理 规划、制定优先顺序，操之在我。明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理案例分析第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要

4、 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急第三步 对工作定位，并分析工作现状。第四步 问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步 时间价值=工作价值四象限工作性质分析 急 迫 不急迫 重 紧急状况 准备工作计划迫切的问题 预防措施限期完成的会议或工作 价值观的澄清要 人际关系的建立 增强自己的能力不 造成干扰的事、电话 忙碌琐碎的事信件、报告 广告函件会议 电话许多迫在眉睫的急事 浪费时间符合别人期望的事 逃避性活动将4个象限时间合

5、理的科学配置，将会遇到15项阻力。15项浪费时间的主要因素控制 信息传递1、电话打扰 1、频繁的会议2、不速之客、顺便来访 2、信息不足、或不清、或过多3、信息资料不全4、缺乏自我约束 决策 优柔寡断或拖延5、不善于拒绝计划 组织1、试图完成过多的工作或不切实际 1、混淆职责与职权的时间预算 2、办公桌杂乱无章2、“消防救火”式或“危机型”管理 指挥 无效的授权3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置未完成的任务 人力 0怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一 科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格计划控

6、制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理第六步 系统思维面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致 时间管理理论适用范围第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出

7、了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展。 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每天工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策每日工作时间记录打算今天完成 （1） （2） （3）的 工 作 （4） （5） （6）时 间 活 动次 序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托给 训练 去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间其它8：30 12：时间管理的具体方法、

8、此事花多少时间 取决于该项工作的重要性该项工作何时完工 取决于该项工作的急迫性、管理今天的时间 运用第代时间管理，象限管理法管理明天的时间 运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间 总结经验，吸取教训，改进措施、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间 4、集中时间，解决第二象限和重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率工作 关键 具体 工作 行动 目标 年终 奖励系统职责 结果 标准 目标 计划 控制 评

9、估 发展系统职务 主要 目标 SMART 目标 HRM分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统职务 时间管理 绩效管理 考评目的说明 分主次 绩效伙伴 考评项目抓缓急 在职辅导 考评技术考评程序 授权 人的 团队 管理 管理目标管理目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目标管理的作用 借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理

10、有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡目标的内容 目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展企业在目标管理中遇到的问题 目标难以确定 目标难以量化 目标难以长期化 目标难以灵活化 主管的影响度 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异 目标监控失去平衡目标管理的特点一一、MBO注重系统方法1、 长目标与短目标：大目标与小目标相互支持2、 目标-行动-结果-新的目标。3、 二、MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、 部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2、可使主管理集中于关键领域目标管理的特点二三、MBO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合

11、作2、小目标需服从大目标四、MBO强调结果1、对管理者考核的是其结果（成果），而不是“活动”本身2、MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。3、结果往往是由“用户”所决定的。目标管理的特点三五、MBO强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求2、MBO强调组织目标与个人目标的结合工作目标的类型一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因三、例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点目标的SMART要素Specific（明确的）Measurable（可测量的

12、）Action-oriented（行动导向的）Realistic（务实的）Time-related（有时间表的）目标标准的特征基于工作而非人 可以达到 为人所知 经过同意确定具体且可测量 有时间限制付诸文字 标准可变目标制订的步骤公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正如何实施目标管理（MBO）实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：（1）工作职责 （2）关键结果（3）具体标准 （4）工作目标（5）行动计划 （6）目标控制 制定计划工具一一、决策树形图树形图是在决策中常用的一种工具，

13、这里可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解至能落实到具体人，采取具体行动措施为止。甘特图（进度表）目标名称任 务1月2月3月4月12月备注1进度实际2目标检查进度表标 准检查方式检查时间检查人检查结果备 注3网络计划 作业 A B F I 开始 C K 结束 D G H E CGHK为关键路线目标任务书目标名称：在 时间（在 条件下），达到 结果。目标标准完成步骤 步骤标准问题分析原因措施

14、甘特图（时间表）责任人涉及部门考核结果4绩效管理系统确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划教练（Coaching）Coaching指管理者利用工作作为学习的机会； 透过直接的讨论与引导； 以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点：（1）管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。（2）预先计划。（3）针对管理能力的培养，协助某部署解决某个特定的问题或协助促进工作的表现。这里的管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。（4）直接运用在工作上的。（5）目的在于协助学习。部属绩效的冰山全貌 部属绩效 态 度 知 识 技 能当前在职辅导面临的问题是：1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺

15、乏辅导技能主管应扮演的4种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导主管的情景领导法 高 辅导型 指导型 授权型 命令型 沟通 程 度 低 管理程度 高 部属成熟程度辅导策略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设 定期望目标提供可行的 观察行为辅导和反馈 和结果计划性的工作教导（1）确认学习的需求；（2）拟订教导计划；（3）执行教导计划；（4）

16、运用教导技巧；（5）评估学习成效。以下八项活动可用于完成学习循环（1）正式工作教导；（2）参加学习课程；（3）自学、阅读；（4）向他人学习；（5）自我评估；（6）计划下的实践；（7）收集信息、回顾过去的经验；（8）督导下的练习、反馈。辅导部属的步骤一一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要辅导部属的步骤二二、制定辅导计划 该计划包括1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划辅导部属的步骤三三、执行辅导计划 上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式1、正式工

17、作辅导 5、总结过去经验2、参加学习课程 6、计划下的实践3、自学、阅读 7、督导下的练习与反馈4、由他人学习取经 8、自我评价常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧、正面指导的技巧、反馈的技巧、授权的技巧、解决问题的技巧发问、倾听技巧、负面行为指导技巧、提高部属责任心技巧。辅导部属的步骤四四、评估辅导结果 重点评估学习目标是否已完成、部属水平是否已提高、部属是否还需进一步培训部属反应如何、部属下一步的发展需求是什么职务分析的内容工作转换特征程序、技术、办法？人机职能分配？活动、行为、联系？ 工作输入 工作输出任职资格 设备、环境、4）工作关联特征 责任、权力；工作关系；时限；法律、规章制度职务说明

18、书案例（一）职务：发货员部门：货品收发部门地点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥、根据销售部门递来的发货委托单据，将货币流通品发放客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无职务说明书案例（二）岗位责任：一、用70%的时间干以下的活：（1）从货架上搬卸货品、打包装箱；（2）根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；（3）协助送货人装车。二、用15%的工作时间干以下的活：（1）填写有关运货的种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；（2）凭借健

19、控穿孔机或理货单，保存发货记录；（3）打印五花八门的表格和标签；（4）把有关文件整理归档。职务说明书案例（三）三、剩余的时间干以下的活：（1）开公司的卡车送货去邮局。（2）协助别人盘点存货；（3）为其他的发货员或收货员核查货品；（4）保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。职务说明书案例（四）工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作，装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干静、明亮、有保暖设备。行走自如、攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。

20、授权的意义 提高部属的主观能动性、本人生产力可得到延伸、部属可得到发展机会、对部属的激励和信任、可提高部属的责任心、可达到优势互补、可使气氛和谐授权中存在的问题（一）简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范授权中存在的问题（二）直接控制1、一统即死、效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场可以授权的工作 日常工作及需要专业技术型工作、收集事实与数据、可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定、监管项目、准备报告不可授权

21、的工作 下达目标、人事问题（如激励、保持士气）、解决部门间的冲突、发展及培养部下 任务的最终职责、维护纪律和制度授权的流程 授权准备下达目标选择工作授权对象下达授权部属工作督导检查结果评估。 No任务指标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法 确定部属已了解任务要求。进度监督 在部属进行任务中，不作任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。成果评估任务结束时

22、，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力，如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。授权练习（一）哪些工作可以授权1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？不是，则可授权是，酌情考虑可授权部分，直至全部。2、这项工作可以交给别人去完成吗？如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。如果部属做得不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。授权练习（二）3、这项工作可以帮助部属发展吗？如

23、果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序、培训部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。授权练习（三）这项工作到底授权给谁1、该部属能否胜任？若能胜任，则可授权若一时还不能，则考虑此人是否值得培训如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力

24、若自信不够，则要给于更多的信任和支持有效解决问题（一） 主管经理面对三大类问题1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题 传统解决问题的方法1、问题-对策（点）凭以往的经验、知识加以解决2、问题-原因-对策（线）针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决3、问题-建立模式-依靠团队力量-对策问题的类型 原因导向 目标导向昨天 今天 明天发生型问题 设定型问题改进型问题有效解决问题（二） 全面解决问题方式现状分析（问题定义-问题发掘-问题确认）对照目标、确定问题原因分析对策拟定选择最佳方案实施方案跟踪评价再防发生绩效评估绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。年终绩效评估二大系统 年终绩效评估发展系统奖酬年终评估的新理念 不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评