中央财经大学802管理学考研真题Word下载.docx

1、六、 案例分析（共20分）九头崖战略逻辑的缺失“如果能再给我一次机会，我会选择不挡别人的道儿，只去做好自己的本分。”这是2011年6月九头崖集团董事长任长旺在公司重回超市主业时发出的感慨，也是对其扩张历程的总结。这家企业1993年起步于一个不足200平方米的小店，从独步河南平顶山市连锁超市业出发，逐渐进入肉类加工、速冻食品、瓶装水、啤酒、月饼、西饼烘焙等行业，成为一家跨行业、跨地区的集团公司。然而，多元化之路一直坎坷不平，如今该公司剥离了绝大多数非零售业务，重新回到起点，经营状况不容乐观。观察九头崖的业务群，不难发现都和超市这个渠道有关。显然，希望借助自有渠道销售多元化产品，降低诸如进店费、店

2、庆费等交易成本，在九头崖的扩张动因中占有一定比重。然而，一体化的意义通常建立在规模前提下，九头崖主要居于一隅的超市规模远远达不到销售啤酒、瓶装水、速冻食品所需要的规模要求，节约的交易成本几可不计。综观国内连锁零售业，事实上也只有规模很大的公司才会进行自主品牌销售，而且即使规模大如家乐福，其自主品牌商品也大多并不涉及高规模经济行业，因为一旦如此，不可避免地与专业品牌供应商的关系将从上下游合作转化为竞争，同时自主品牌产品又要进入对手的渠道，形成多重竞争关系，经营复杂化，成本反而增加。九头崖起家于连锁超市，早期名称是“食品城”，多年来在其发祥地平顶山市处于垄断地位，“超市”概念深入人心，许多当地人至

3、今仍执拗地沿用“食品城”这一称谓。营销学中这一现象被称为“定位”，商业战场的地点在顾客头脑中，市场竞争是观念和认知之战而不是产品之战。“九头崖”一词在当地人们的认知中就是“超市”，这原本对公司非常有利，通过集中资源、调整组织和流程等方式不断强化这一概念，将会给公司带来强大优势；然而若想把这一代名词延伸到其他品类上，建立同样的地位，却是徒劳的。道理很简单，因为别人早已先入为主，因为青啤、燕京、喜力、康师傅、统一、思念、三全们已经在顾客头脑中占据了有利地位，而试图改变顾客已经形成的观念几乎是不可能的。瓶装水和啤酒业竞争异常激烈，巨头林立，利润微薄，像九头崖这样一家实力并不雄厚的地方企业，为何决意偏

4、向虎山行呢？分散经营风险的说法肯定是站不住脚的，况且其传统零售业务至今仍基本健康。登录九头崖集团网站首页，黑色背景上赫然写着“九头崖无国界”，再往下是“协同”和“专注”字样。答案不言自明，这隐喻了一个梦想希冀通过多元化打造一个食品帝国，如同雀巢和联合利华那样，而就啤酒、超市和连锁饼屋而言，它的涉足范围已经超越了雀巢和联合利华。这代表了相当普遍的一种多元化动机，用时髦的话说就是：为顾客提供整体解决方案，一站式服务。然而，战略愿景不是虚无缥缈的幻想，不是打造帝国，公司使命不是走向世界和全球化，而是盈利性。期待通过共享销售网络、生产设施、品牌来找到协同作用，最终将认识到为了像专业的对手那样有效率，自

5、己必须拥有专业的资产，而一旦走到非常“专业”的程度，要从事多样化就很难产生协同作用。超市业务显然就是九头崖集团中的“奶牛”，它产生的现金被不断挤出来砸向速冻、啤酒、瓶装水等所谓明星业务。2008年至2011年间，超市板块共增开6家新门店，关闭3家旧店，门店总量为27家，与1999年水平持平，并且仍只据守根据地平顶山，显然这头牛草料严重不足，更没有享受阳光、运动和音乐。月饼是九头崖唯一比较成功的多元化产品，公司拥有8条日本产月饼生产线，投资近亿元，在中原市场有一定影响力，号称“全国第九”。但成功并非源于技术和设备，而是定位。月饼业经营者甚众，九头崖在中原地区第一个对月饼实施品牌化、规模化经营，斥

6、资千万在央视做广告，图谋全国市场，正是“第一个”这点使“九头崖牌月饼”在顾客头脑中占据了一个牢固位置，令其受益。然而，文化传统决定了月饼行业的地方性和零散性，讲究传统工艺和地方特色，市场份额意义并不大，它绝无可能像乳品业那样实现集中、由几家企业主导。九头崖月饼一路狂奔进军全国市场，全线出击的结果是全线溃退。进入新行业和实行多元化不是洪水猛兽，而是一种经营常态。但是这个过程中，公司不应遵循模糊的成长逻辑，而是清晰的战略逻辑。注：关于扩张一体化战略问题。本题分为几个小题，大概联系书本的相关内容阐述相应的错误以及解决方法。七、 小论文（共30分）关于组织冲突的原因及解决。材料所给大致内容为一个厂长所

7、面临的由于业绩评价、管理权限、资历等产生的组织成员之间冲突的问题，要求就材料结合冲突产生的原因，对厂长所面临的问题进行分析，并且根据具体情况从妥善处理冲突方法中选择合适的对其提出建议，并且用上以下谚语中的8（不太记得了）句：退一步海阔天空、手心手背都是肉、众人拾柴火焰高4.1.1 中央财经大学（802）管理学2012年真题参考答案四、名词解释1. 目标效价属于过程型激励理论中期望理论的概念，激发力量=目标效价*期望值目标效价又称目标价值，是指个人对他所从事的工作将要达到的目标的效用价值的估价，即对组织所提供的诱因或报酬的全部预期价值的主观估计，衡量其价值大小的依旧是这些诱因或报酬能够在多大程度

8、上满足个人的需要。管理者应该明确员工个体需要，提高目标效价。2. 群体群体是两个或两个以上相互依赖、相互作用的个体为实现共同的目标而组成的社会单位，美国心理学家霍曼认为任何群体都包括三个因素：任务活动、相互作用、情感活动。群体的特征主要有：共同的目标、各成员在行动中相互作用、彼此影响；各群体成员的相互依赖。群体的功能是完成组织任务、实现组织目标和满足群体成员的多种需要。3. 利益相关者属于与社会责任相关的三个概念之一。利益相关者又称利益攸关者，是指那些与特定组织有一定利益关系的有关者，其利益得失与组织的存在相关。换言之，利益相关者是在一定环境中受到组织决策和政策影响的任何有关者。这一概念最早由

9、伊戈尔安索夫在公司战略一书中首次提出。利益相关模式下的企业包括政府、投资机构、政治集团、顾客、社区、员工、行业协会、供应商。4. 职务轮换属于员工培训方法之一。职务轮换指通过横向的变换，使员工从一个职位调到另一职位以扩展其工作经验的培训方法。一方面，职务轮换可以在一定程度上消除专业分工过细带来的弊端，使员工有机会承担多种工作任务，学会多种工作技能；另一方面，职务轮换可以使员工全面了解整个组织的不同情况，培养更广阔的工作视角，为员工今后的发展和升迁打下基础，从而有利于培养全面的高级管理人才。5. 有效沟通有效沟通是指组织能够克服各种因素的干扰，保持信息交流的可靠性和准确性.在实现组织目标的过程中

10、，常见的沟通障碍通常包括发送者方面、沟通过程中、接受者方面、反馈过程中的障碍。实现有效沟通应该坚持以下原则：正确对待沟通、运用反馈机制、力求表达清楚、能够积极倾听、拓宽沟通渠道、加强平行沟通。五、简答题科学管理理论着重于如何提高单个工人的劳动生产率问题，其代表人物是泰勒。其经过长期观察发现，落后的管理是导致劳动生产率低下，工人缺乏训练并磨洋工、劳资冲突不断的主要原因，在此基础上其创建科学管理理论体系，主要内容如下：1） 工作定额：把工人的操作分解为基本动作，据此定出一个工人的“合理的日工作量”。2） 标准化：让工人在工作时采用标准的操作方法，使用标准的工具、机器、材料，并使作业环境标准化，这是

11、管理当局的重要职责。3） 能力与工作相匹配：管理人员的责任在于为每项工作找出最适合这项工作的人选，并对其进行系统的培训教育，用科学的操作方法提高第一流的工人，使他们按照最佳方法工作。4） 差别计件工资制：根据工人完成工作定额的实际情况采用不同的工资率来计算应得报酬。不仅能激发工人的劳动激情还能使雇主从中得到更多的利益。5） 计划职能与执行职能相分离：所有的计划职能都由计划部门承担，而执行职能由部分工长和所有工人承担。计划部门的具体工作就是：进行时间和动作的研究，制定科学的工作定额和标准的作业方法，拟定计划，进行有效控制。领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权利和

12、自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。领导偏重于决策与用人，可以概括为下列四层含义：1） 领导是一种社会行为：领导的本质是人与人之间的关系，任何领导活动都不会由单个人构成。2） 领导本身是一个动态的过程：领导的过程是由领导者、被领导者和所处环境之间的相互作用构成的。领导者和被领导者都必须处于一定的客观环境之中，共同为适应环境、改造环境而开展活动。3） 领导是一种有目的的行为：领导工作必须讲求有效性，领导的根本目标是有效调动和激励每个成员、次级群体的积极性和创造性，处理好领导者、被领导者和组织的系统活动，使之成为一个有机的系统发挥功能，实现高效化，以取得预期的社会效果。4） 领

13、导是一种有序的行为过程：在这个过程中，要发挥计划、组织、协调、指挥、激励、监督等一系列功能。这些环节前后相连，紧密相扣。人力资源从宏观角度看是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的总和；从微观角度看是企业等组织雇佣的全部员工所具有的劳动能力的总和。与其他资源相比，人力资源具有以下的基本特征：1） 能动性：人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源。其能动性主要表现在自我强化、选择职业、劳动积极性方面。自我强化可通过自身努力学习知识、积极锻炼身体得以实现；选择职业是人力资源主动与物质资源结合的过程；劳动积极性的发挥则是最重要的方面。2） 再生性：基于人口的再生产和劳动力的再生产过程得以实

14、现。有形磨损是指由于个体的疲劳、衰老、体质下降、技能退化造成劳动能力下降；无形磨损是指由于社会和科技进步等实现而导致的个人的知识、技能、经验等相对老化造成的劳动能力下降。有形磨损不可抗拒，职能延缓；无形磨损可以积极预防甚至在一定程度上避免。3） 时效性：人力资源形成、开发、利用均受到时间的限制，就个体看每个人都有生命周期，在从事劳动的不同时期，其劳动能力也有所不同；就总体社会监督看，每个年龄组人口的数量也有时效性问题。4） 生产与消费的两重性：人力资源既创造财富，又消耗社会资源。从生产和消费的角度看，其投资、开发、维持是一种消费行为，人力资源的使用和创造财富则是一种生产型行为。因此，应该充分重

15、视和平衡人力资源的两重性，正确处理人力资源的投资与产出、开发与使用、数量与质量等相互制约的多重关系。5） 社会性：人力资源是一种社会性资源。人是社会存在与自然存在的统一，既是人类社会的主体，又是人类社会活动的结果。从宏观看，人力资源的形成、配置和使用要通过社会进行；从微观看，不同的人分别处于社会禁忌分工体系的不同劳动组织中。因此对人力资源的开发和管理既要关注经济型一面又要重视社会性的一面。管理决策是为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策，它直接关系到为实现战略决策所需要的资源的合理组织和利用。业务决策又称日常管理决策，是组织为了解决日常工作和业务活动中的问题而做的决策。它针对短期目标，考

16、虑当前条件而做出的决定，大部分属于影响范围较小的常规性、技术性的决策，直接关系到组织的生产经营效率和工作效率的提高，其往往和作业控制结合起来进行的。组织文化是指组织在长期的实践过程中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。即组织的个性，由员工内化组织的价值观和规范，然后再以这些价值观和规范指导其决策和行动。具体内容包括：1） 组织的价值观：是客观的价值体系在人们主观意识中的反映，包括价值主体的价值取向、价值主体对价值客体及自身的评价等内容。组织的价值观是一种以组织为主体的价值观念，是组织人格化的产物，是组织所信奉和推崇的基本行为准则，是组织内部全体员工对组

17、织的生产、经营、服务等活动及指导上述活动的一般看法和基本观点，它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性和作用、组织中人的行为和组织利益之间的关系等。其为组织的生存和发展提供了基本的方向和指南。2） 组织精神：组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向、主导意识。组织精神是现代意识与组织个性相结合的一种群体意识，往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，是组织经营宗旨、价值准则、管理信条、发展规划的综合体现，是构成组织文化的基石。组织精神是知道组织运作的哲学思想和主导意识，通过领导者的引导、宣传以及员工的积极参与配合在长期的管理实践中逐渐形成，反映了

18、组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力。3） 组织伦理：是一种微观的道德文化，它以道德规范为内容和基础。一方面，它是一种善恶评价，可以通过舆论和教育方式，影响员工的心理和意识；另一方面，它又是一种行为标准，可以通过规章、习惯等成文或不成文的形式，调解组织及员工行为。六、案例题在九头崖扩张失败的背后，隐藏着一个内在诱因：战略逻辑的混乱和缺失。成长逻辑打败战略逻辑巴尼认为：战略就是追求竞争优势。波特区分了两种基本优势，成本优势和差异化优势。企业的一切做法都应着眼于此：追求更低的成本或提供更独特的价值，这是最基本的战略逻辑，放在多元化的背景下考察，就是协同效应。协同的一个主要来源是业务之

19、间的相关性，一般分为技术相关和市场相关，表面上两种相关均存在于九头崖的业务组合中，应有较高的协同效应，但事实并非如此。没有真正的成本降低啤酒、瓶装水、速冻食品行业具有很高的规模经济性，尤其表现在生产、广告、包装、运输方面，达到一定产销量的企业才能具备优势或者盈利，这对资金的要求非常高。九头崖由于资金和精力分散，这几项业务都无法实现规模经济，成本必然居高不下。没有带来独特的价值消费者并不会因为啤酒、瓶装水、速冻食品是同一家公司生产的，就会对其产生更多的品牌满意度和忠诚度，就会更多地购买，或者愿意支付更高的价格，因为这三种产品均属营销密集、尤其是广告密集的行业，顾客更信赖专业品牌制造商。同样，九头

20、崖的超市也不会因为有限的几种自主品牌产品就给顾客带来独特的购物体验。战略相关性和主导逻辑缺失表面上的市场和技术相关性常常引起人们的误解。对此，格兰特提出了战略相关的概念：不同业务在战略、资源配置程序和控制系统上的相似性，如行业关键成功要素、业绩变量等。普拉哈拉德将管理者配置关键资源和概念化经营业务的思维称为主导逻辑，不同业务间须有足够的战略相似以适应公司的主导逻辑。爱默生电器包括许多不同业务，但在每项业务中都致力于做低成本生产商；美的的产品类别极为丰富，但都局限于白电，都采用明确的跟随战略、大众价位和规模推进。反观九头崖的多样化，我们却看不到战略相关的踪迹。超市零售业劳动密集，强调效率和成本；

21、西饼烘焙（公司下属的西萨连锁饼屋）侧重环境、服务和独特风格，属于零散型产业；啤酒和瓶装水虽然同属营销密集，但啤酒季节性、地域性强，种类和口味繁多，而瓶装水标准化程度高，市场范围大，卖点是水源。行业本身的特性差异还在其次，因为许多成功企业的多样化业务同样看似毫不相干，像哈撒韦的经营范围包括保险、糖果店、家具、厨刀、珠宝和鞋子，但这些业务都能从主席沃伦巴菲特创立的独特管理风格中受益。和许多公司一样，不管怎样宣称，九头崖多元化投资的真正理由是规模和成长，遵循成长逻辑而不是战略逻辑。它的战略由进入哪个行业、离开哪个行业所组成，而不是努力在特定行业里营造持续竞争优势；管理被市场融资所替代，总经理变身为资

22、金调度人，决定谁获得资金，谁不能获得资金。混淆位置优势和能力优势卡波萨罗纳等将竞争优势区分为位置优势和能力优势，前者通常源于地理位置、政府关系、行业标准等，一般也是先行优势，典型例子如中国移动、新华书店；后者则指特定活动做得很出色，超出大多数对手，比如索尼的微型化能力，佳能的光学、精密仪器能力。混淆二者尤其是将前者混同为后者会产生严重后果。一家凭借优越地理位置而取得良好业绩的咖啡店，如果误以为自己拥有卓越的经营管理能力，去不断增开分店，结果可想而知。九头崖超市崛起于平顶山市，主要得益于在当地抢先确立了连锁业态，达到一定的市场覆盖率，此外，该市距中心城市较远、偏离铁路主干线，交通和物流成本迟滞了行业巨头的进入。所以，尽管九头崖超市在经营理念和机制上领先于当地传统商贸企业，它的优势也主要源于位置，而不是能力，在零售业它并不具备远超同行的核心能力。定位逻辑线性化根据定位法则，九头崖月饼应使用新品牌以区别于超市，“第一”效应暂时弥补了这个错误。不过在啤酒、瓶装水、速冻食品业，九头崖却没有去努力创造“第一”效应，在这些行业，九头崖只能算是游击公司。里斯和特劳特给出了游击战的第一原则：找一块细分市场，要小得足以守得住，小得让大公司难以进攻。小只是相对的小小池塘里的大鱼，和规模经济并不矛盾。九头崖没有坚守住“小”。