伊利集团营销系统绩效考核制度Word文档下载推荐.docx

1、1.12 考核结果全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为A、B、C、D、E五个等级，同时按比例进行强制排序分等（下表为示例）。考核等级ABCDE分布比例5%20%60%10%1.13 考核等级界定考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（下表为示例）。等级分值区间标准95分以上远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，非常胜任工作。80-95分较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意。65-80分达到了任职资格。50-65分低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改进和提高。50分以下表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有

2、很多问题与不足，需努力改进和提高。1.14 强制分布比例考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布（详见下表）。强制比例占本部门人数的5%以下占本部门人数的35%以下占本部门人数的40%以下占本部门人数的15%以下1.15 结果确认与申诉被考核人应对考核结果签字确认。被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向奶粉事业部绩效考核委员会申诉。如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。2.高层经理考核内容界定权重来源举例关键经营目标关键业绩指标 （KPI）60%（待定）年度经营管

3、理计划销售量（额）、毛利、库存、品牌建设等 关键管理目标（KMO）30%奶粉事业部战略规划制定、重大管理创新职责履行关键经营目标之外的职责经理职位说明书日常工作考核结果的处理：考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV =（TP Max Min）/（N - 2），AV为最后的平均得分，TP为总得分，Max、 Min分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核委员会成员人数。3.中层经理3.1 考核模式与周期奶粉事业部对部门经理实行360度考核。考核周期：每季度考核一次，在下季度开始

4、后2周内实施。3.2 考核人与权重直接主管（营销副总经理或总监）占60%；同事（其他部门经理）占15%；直接下属（下属主管与一般员工）占15%；财务部门（费用控制考核）占10%。内容（职能/业务）考核人关键业绩指标KPI20/30直接主管销售量（额）关键管理目标KMO30/20部门重大管理创新10/10关联协作同级协作能力与结果15/15同事见考核量表领导领导能力下属费用控制预算控制能力与结果财务资产部3.3考核结果的处理直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分，同事和直接下属遵循下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。AV =（TP Max Min）

5、/（N - 2），AV为最后的平均得分，TP为总得分，Max、Min分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核人数。如果直接下属少于3人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。4.基层经理4.1考核内容与权重直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效的80%，关键管理目标KMO，占全部绩效的10%，这些目标由奶粉事业部年度经营计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新等。关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的10%，包括日常工作的完成情况。4.2考核结果的处理直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效

6、工资。直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效，在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确区分，不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将作为对直接主管的关联协作能力考核要素。5.一般员工5.1考核内容与权重对员工的绩效考核以关键业绩指标KPI为主，占全部绩效的70%，这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标KPI外的部门员工职位职责履行、工作能力及工作态度的考核占30%的权重。5.2考核结果的处理6绩效考核结果在薪资制度中的运用1、薪资结构：对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本（固定）工资与绩效（浮动）工资的比例分别为3：7或4：6、5：5、7：

7、3或8：2（一般经验数据）；2、考核兑现方式：考核兑现方式可采取两种方案。第一种：采取按考核期进行绩效工资的发放。在考核工作结果确定后，根据考核级别发放；第二种：对所有员工采取按月发放绩效工资的方式。根据平均绩效水平，假设取C等绩效工资进行发放。在考核期结束，考核结果确定之后，对照实际考核的绩效工资与考核期间发放的绩效工资，根据多退少补的原则进行平衡。3、薪酬的获得：薪酬总量与考核联动，比如一个中层经理的职位经过评价后确定价值为10万元，如果考核达到90分，就能够得到10万元的工资，如果考核得到80分，可能只拿到8万元，如果得到60分，可能只拿到4万元，如果得到95分以上，可能得到12万元或更

8、高的工资。薪档薪级与考核联动。具体方式应在公司的薪酬方案中加以约定。比如考核结果为A或连续两次为B薪级上升一级。4、绩效管理： 人力资源开发与管理是一个完整的系统，从绩效考核工作入手是一个成本低，效益高的方式；绩效考核与绩效管理本身也是一个完整的环，比如考核方案的出台，需要有相应的制度配合，比如薪酬和激励机制。考核的输出不仅包括物质激励，还包括非物质激励，如职位异动（升降）、培训等。绩效考核在企业的实施应形成绩效管理的模式与文化，它是一个动态的管理过程，关注的是绩效的持续改进，目标是企业的战略实现。附件1 销售一处KPI手册关键业绩指标（KPI）考核目的考核期定义备注销售量（额）同期增长比与历

9、史同期水平相比，销售量（额）的增长水平季，年（t期销售额上一年t期销售额）上一年t期销售额1t4销售费用同比增长与销售额同比增长的比值销售费用的同比增长不得高于销售额的同比增长（t期销售费用上一年t期销售费用）上一年t期销售费用（t期销售额上一年t期销售额）上一年t期销售额库存控制降低积压库存量安全库存一定百分比百分比由企业自行决定市场覆盖率产品的市场覆盖情况某区域市场有该产品的商超数某区域商超总数客户拜访客户拜访计划的完成情况季，年 已完成的客户拜访计划客户拜访计划总数经销商的培养、发展能力对经销商的培养、发展金牌经销商数经销商总数产品结构调整不同利润水平产品的构成配方粉的销量奶粉总销量回款

10、率货款回收比率已回收货款销售收入（一定时期内）回款率不得低于95%员工满意度员工满意程度年员工满意度调查结果员工流失率一定时期内员工的流失程度员工流失率统计结果员工能力/技能的提高销售人员基本技能或水平的提高销售人员业绩的增长率管理创新实施的管理创新活动数预期实施的管理创新活动总数附件2 市场部KPI手册需求预测的准确率需求预测的准确程度|需求的预测值需求的实际值|/需求的实际值新产品市场开发成功率新产品开发能力新产品市场开发成功数新产品市场开发总次数费效比市场推广能力品牌第一提及率（品牌第一购买率、品牌忠诚度）市场推广费用效用指标由企业自行选用新产品的创意新产品创意的被接受程度年 被接受的新

11、产品创意数新产品创意总数促销前、后销量的变动程度市场推广/促销效力促销后3个月的销量促销前3个月的销量信息调研在特定时间内满足其他部门信息需求的准确程度对媒介的影响力产品在各种媒介中的影响程度月被报道的频率公关能力扩大产品的公众影响对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力按时出具管理报告集管理报告集产生的及时性注：1、对于KPI指标的选择及权重，可以根据当年的战略侧重点从各部门的KPI指标集中选取并确定各指标的权重；2、KPI指标在使用时是分为层级的。通常，一级指标权重是二级指标权重的两倍，同级指标的权重一般相等。附件3 各岗位考核表费用控制考核量表（财务部用表）费用预算实际费用预

12、算执行情况*费用控制考核得分费用考核标准预算执行情况考核得分B90%90% B100%100% B110%110% B130%130% B150%150% B费用畸高*预算执行情况：（实际费用/费用预算）100%费用畸高：对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。本表占总考核分值的10%，总分共10分。关联协作能力考核量表（同事用表）考核要素分值协作能力及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务服务满意度考核部门十分满意

13、被考核部门的服务质量考核部门比较满意被考核部门的服务质量考核部门基本满意被考核部门的服务质量考核部门不满意被考核部门的服务质量工作态度被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要求完成部门工作被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极怠工个人意见表达在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于真诚坦率地发表意见在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够发表意见在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少发表意见最后得分本表占总考核分值的15%，总分共15分。关联协作能力考核汇总表被考核者姓名：序号考核者姓名考核者职位12345678910111213总分最高分最低分最后得分

14、（平均值）领导能力考核量表（下属用表）目标管理能力充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作计划基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门目标再分解不到位，没有相应工作计划授权与指导能力能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效目标较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标基本上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标培养下属能力有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供

15、培训和发展机会有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给下属提供培训和发展机会培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会评价下属能力能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效领导能力考核汇总表绩效考核汇总表关键经营管理目标考核得分关联协作能力市场处考核表产品经理绩效指标目标完成水平考核评分关键经营管理目标关键业绩指标新产品开发成功率新产品占全部产品销售量（额）比例利润目标达成率产品销售预测准确率产品创意接受率关键管理目标产品项目评估产品销售价格策略管理创新活动年度计划执行情况产品说明

16、书编制情况产品知识培训手册编制情况产品成本、利润分析情况本表占总考核分值的60%，总分共60分。产品专员产品分析报告准确率竞争对手信息分析准确率产品开发档案准确率新产品开发过程产品销售预测协助产品经理工作情况报告完成情况数据提供情况产品衔接专员销售计划准确率销售计划及时完成率对相关人员供需预测统计的准确率，及时率按时发货率净需求计划提供需求预测准确率需求计划汇总情况产销衔接会召开情况需求计划的追踪情况销售预测与实际销售业绩的差异分析完成情况品牌经理伊利奶粉品牌第一提及率（年度）提升比率伊利奶粉美誉度（年度）提升比率产品包装方案的接受率事业部VI手册完成情况品牌综合分析与设计公司的合作年度品牌发展规划方案整体包装规划方案合同签订与管理品牌专员包装接受率VI手册制作包装设计包装测试执行工作指令情况促销推广经理费用控制达标率促销前后销量变动程度促销目标达成率指导分公司推广工作监督促销执行并作出评估促销建议促销分析促销品管理促销培训手册大区促销推广经理大区费用达标率大区市场占有率大区促销目标达成率区域促销计划区域促销管理促销效果评估导购员档案建立广告媒介经理广告目标达成率广告前后销量变动程度媒介公司管理区域公关管理媒介档案建立广告计划执行情况媒介计划及执行评审公关活动执行及评估公关费用管理信息管理经理信息及时率信息准确率调研信息的达成率信息分析信息收集制度调研公司合作信息系