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1、就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。适用于工作绩效能够以数量来衡量的工作考核操作简单、方便，适用于管理基础薄弱的中小公司主观性强，考核标准不能量化，考核结果不精确4等差图表法在实际操作中主要考虑；两个因素：一是考核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行考核；二是评定分等，即对每个考核项目分成几个等级。在确定了这两者后，即可由考核者按照评定图表的要求对被考核者给出分数。规模小的公司比较适宜考核操作简单、方便主观性强，考核标准不能量化，考核结果不

2、精确；考核要素没有重点与非重点之分5要素评定法（点因素法）实际上是在等差图表法的基础上，经过两点改动而形成的。第一，考虑到不同的考核项目具有不同的重要性。因而考虑加权的因素，将不同的因素赋予不同的重要性，这个重要性是通过他们各自的分值范围体现的。规模小、管理基础薄弱的公司比较适宜考核操作简单、方便；考核要素能够体现出工作的重要性来6关键绩效指标KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高

3、效益。适用于有战略规划的公司，年度目标的公司在公司战略目标的指引下，能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来；能够使公司集中有限的资源来达到公司目标；很好的体现了20/80原则指标之间没有驱动要素；追求结果，忽略了过程；没有关注重点指标之外的其他基础指标，致使重点指标的完成受到影响7目标管理法作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被

4、考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。对各级管理人员比较适用；能够提升员工工作的积极性、主动性、创造性；提高员工的成就感以结果为导向，重视结果轻视过程；难以对不同的员工设定不同的工作目标；对考核人员的素质提出了很高的要求；并非所有的工作都可以设定明确的目标8平衡记分卡平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图2）。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。以目

5、标、战略为导向的企业；具有很好的执行文化的企业；成本管理水平较高的企业；企业信息化管理程度较高的企业；面临市场竞争压力很大的企业能够从不同的角度评价公司绩效；能够把组织远景和战略转化为有形的目标和衡量指标；使财务和财务达到平衡；企业内外群体的平衡；长期目标和短期目标的平衡；过程和结果的平衡；前置与之后指标的平衡BSC始终只关心股东价值、客户价值，却没有关注到其他相关利益者：例如供应商，员工、企业合作伙伴等9360度反馈360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。在强调以绩效为导向的公司

6、较为适用；从多角度评价员工，产生的结果也比较客观公正容易导致员工之间不团结10主管述职评价述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。是经常使用的一种考核方法定期对工作进行述职，能够检讨工作得失并且为下阶段工作计划的制定及工作改善指明了方向/是一种较为民主的方法考核方法单一，不能精确反映出被考核人的工作质量状况，仅仅设定几个考核要素进行评定，主观

7、性强11等级评定法是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如S、A、B、C、D等。管理基础薄弱的公司考核简单、能迅速完成对考核人的诚信度要求很高；主观性强；标准模糊13排名法是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。标准模糊；主观性强14流程考核法按照系统工程理论对相关的工作制定作业操作流程，找出影响工作产出的关键流程点并对这些点进行控制和考核的方法。基于流程的绩效考核体系更适合流程性比较强、公司组织结构比较扁平的企业该方法具有相对的稳定性、全面性和连续性; 能够激励每个职位的员工相互配合，有利于培养团队精神，企业往往在流程没有优化的情况下进行考核，致使工作效率没有提高，顾客抱怨没有减少，员

8、工对考核产生误解15小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考核的方法。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲名评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。体现了较为民主的方法，被经常使用小组评价法的优点是操作简单，省时省力。缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。可靠性不高16关键事件法考核人在平时注意收集被考核人的重要事件，这里的是指被考核人的优秀

9、表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。对中层管理人员及基层操作人员使用比较适宜能够记录反馈员工日常工作中好的/不好的工作行为；控制关键的行为，促进工作绩效的提升考核人常常漏记关键事件，这样导致近期效应的偏差被夸大，员工会觉得管理人员编造事实来支持其主观意见17评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用的非常广泛，但因难以量化一般不单独使用简单、易行、迅速该考核方法主观性强，18综合法综合法顾名思义，就是将各类

10、绩效考核的方法进行综合运用，在实际工作中，很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作。管理相对完善的公司提高绩效考核结果的客观性和可信度。比较复杂需要进行专门的系统的培训19德、能、勤、绩对一个人的工作过程和结果从思想道德、工作能力、勤奋程度等方面依次与一定针对性的标准进行比较，得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。这种方法在对管理人员进行评价时经常使用。使用这种方法的企业已经不多见，现在绝大多数企业不在使用或即便是使用也会和其他的方法结合在一起使用对员工进行综合的、多方面的评价，尤其是对管理人员的综合素质评价曾经起到了积极的作用否定了“德能勤”好就一定能产生绩效;考核指标庞杂

11、、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。20行为锚定等级评价法由考核者收集关键事件来描述每项工作的有效行为、一般行为和无效行为。在对被考核者进行考评时，每一项工作范畴都可以作为一项衡量指标。适用于基层事务人员能够反馈员工工作质量的相关信息，而且所设计的方式能够让上级主管更容易做出评估决策21行为等级量表法是由考评者依据量表，对员工每一考评项目的表现做出评价和记分。对管理人员可以适用，但对基层操作人员则不宜使用不需要复杂的操作技术，简单容易理解。考核不能量化，主观性太强。考核结果不精确，往往导致员工的抱怨22

12、交替排序法是由上级主管人员按照整体的工作表现从员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然后挑出次最优的，再挑出次最差的，直至排完。适用于劳动密集性企业及对考核要求不高的企业容易操作，结果令人一目了然因为在员工中间进行比较，迫使员工相互竞争，容易对员工造成心理压力23强制正态分布法就是按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级适用于工作绩效难以通过数量来衡量的工作有利于管理控制，能明确筛选出淘汰的对象具有激励和鞭策的作用；避免考核标准过宽或过严及考核结果全部趋中的现象如果一个部门的员工都的确是优秀的，可能会带来多

13、方面的弊端。如员工对公司的凝聚力，对公司的忠诚度；员工失去安全感；不利于创造团对合作的氛围等24图表尺度法主要是在一个等级上对业绩的判断进行记录，它列举出了一些绩效的构成要素，还列举出了一些跨越范围很宽的绩效等级。在进行绩效考核时，首先针对每一位下属员工从每一项考评要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，就会得到最终的工作绩效考评结果适用于规模小、管理薄弱的公司操作简单、迅速，能使考核者以较短的时间内完成对员工的考核考核没有量化的标准，考核结果不精确，考核者容易“拍脑袋”，导致考核容易流于形式25岗位绩效指数化法是指对考评对象的工作业绩和所确定的岗位指数之

14、间进行比较的考评方式。由于岗位指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达成的各种因素的综合指数，岗位绩效指数一旦确定，考评就有了一个动态的、相对固定的参照坐标。一般在管理基础好的公司可开展使用，但因对考核人的要求比较高，因而制约了其推广引入数学模糊理论，使员工的工作质量和员工的岗位重要性结合在一起，能直观的反映关键岗位的工作绩效对企业的影响程度要求考核人具有比较高的个人素质；岗位指数难以精确确定，从而影响到绩效结果的精确度26层次分析法将定性与定量集中于一身，能够很好的提高绩效的可比性和客观性。它将复杂问题分解成为各个组合因素，又将这些因素按支配关系组成层次结构，通过两两比较的方式确定层次中诸因素

15、的相对重要性，然后综合决策者的判断，确定决策方案相对重要性的总排序。适用于员工素质比较高的企业，尤其是考核人的素质比较高采用多角度的考评，体现民主集中的原则；可以确保权重确定的可靠性和客观性；可以满足选拔、提升晋级、素质测评及培训等多方面的需求对考核人员的素质要求很高，要求熟练的掌握计算机程序的应用，而且具有运筹学的基础，不能广泛的推广27增强效力法要求上司和员工一同决定考评绩效的具体细节，包括多种表格、方法、会晤周期等。在实施的过程中，将员工个人置于客户的位置来考虑。比较适合欧美等外资企业，本土企业因观念、文化、管理水准等原因不常使用针对不同的个体，能够设计出个性化的绩效方案因为对考核人的素

16、质提出了更高的要求而不能推广；考核没有形成系统，难以操作与管理维护对组织的绩效评估方法特点优/缺点应用范围全面总结法一个组织对其在评估期内各方面的工作进行系统的回顾与评述，列出分类、成绩、不足、改进措施和下一期的工作计划，最后得到上级管理者或上级组织对该总结认可的评估方法。强化了组织自我全面系统的总结优点：系统全面，自我反省进步、不足和改进措施，有益于后期工作。缺点：没有批评标准，易于夸大优点和自我满足部门、政府机构、事业单位、非赢利组织、协作配套的内部分组织等。目标任务法依据事先设定的目标标准或被上级组织认可的指标，对一个组织在评估期内主要工作任务的成果进行评估的组织评估方法。对组织主要使命目的的工作任务进行总结评估目的明确，结果针对性强。不全面，重视结果轻视过程。简化的评估，小型组织、项目管理部、协作配套的内部分组织等。财务指标法依照事先设定的收入、利润、投资收益率等财务指标，对一个组织的业绩进行评估，评判各项财务指标达到的程度的评估方法。主要测算经济利益促进获得经济利益。易引导组织追求短期的经济利益从而忽视长期利益。利润中心组织、独立企业综合指标法对一个组织的业绩评估依据事先设定的多项指标，评价各项指标达到程度的评估方法。将多项要求以指标指示的方向进行评估评估全面客观选取指标困难且即便指标较多也会要求不全面集团内的分子公司、非赢利组织、政府机构