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1、工程管理涉及参与各方，即投资、开发、设计、施工、供货、使用。工程管理项目管理，项目管理=项目实施。建设（前期）、使用（后期）的增值。建设增值。业主管理服务于业主利益。业主管理目标：投资，进度和质量。投资目标：总投资目标；进度目标：动用时间（交付时间-工厂投产，道路通车，办公楼启用，旅馆开业）；质量目标：施工、设计、材料、设备、环境、规范法规、业主要求。业主管理内容：三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）。安全最重要。管理方成本进度质量总投资主要涉及阶段涉及阶段服务利益业主项目实施阶段自己设计方设计准备自己、整体供货方施工施工方除了设计准备阶段工程总包方工程总包方：

2、任命项目经理、设计管理、项目范围管理。项目范围管理：计划、定义、验证、变更控制。项目管理咨询：谁聘请，属于谁的管理范畴。IZ201020建设工程项目的组织一、系统目标实现因素：组织、人、方法、工具。目标决定组织，组织是目标实现的决定性因素。二、控制目标的措施：组织、管理（合同）、经济、技术措施，组织措施是最重要。三、组织论：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。组织结构模式：职能、线性、矩阵（大的组织系统）。组织结构模式指令关系静态组织分工工作流程组织逻辑关系动态 四、组织工具：项目结构图、组织结构图（组织结构模式）、任务分工表和管理职能分工表（组织分工）、工作流程图（工作流程组织）。五、项目

3、结构图：逐层分解，反应工作任务和层次关系（考虑项目总体部署和组成、有利于项目实施和目标控制、结合组织与合同结构）。项目结构编码依据项目结构图，是其他编码的基础。组织工具内容连接方式关系项目结构图项目组成部分直线工作任务、对象组织结构图工作部门单向箭线组织、指令合同结构图参与单位双向箭线合同关系工作流程图工作内容六、组织结构模式指令源适用优点缺点职能组织多个小的组织直接和非直接下属下达指令多个矛盾的指令源线性组织一个中型组织唯一的指令源在特大型组织中指令路径过长矩阵组织两个大型组织横向和纵向下达指令矛盾时由最高协调或决策组织结构图是工作对象关系。项目结构图：项目经理、主管部门、主管人员的组织关系

4、。七、项目管理任务分工表：业主和参与各方都编制单位性质（阶段分解，确定工作任务）1、任务分解表（做什么）：先分解后明确项目经理、主管部门、人员的工作任务。2、工作任务工表（由谁做）：主协关系、一个任务一个主管部门。3、管理职能：提出问题；筹划（想问题）；决策（选方案）；执行（解决）；检查。4、管理职能分工表（怎么做）：项目部内部项目经理、部门、岗位的管理职能分工。八、工作流程组织：（1）管理工作流程组织：投资、进度控制、合同管理、付款和设计变更。（2）信息处理工作流程组织：月度进度报告；（3）物质流程组织：钢结构深化设计，弱电工程物资采购，外立面施工。工作流程图：用图的形式反映工作之间的逻辑关

5、系。IZ201030建设工程项目管理策划一、项目策划定义：为项目建设的决策、实施的增值。（工程管理：建设与使用增值；建设增值）二、工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程。三、项目策划分类：决策阶段策划、实施阶段策划。1、决策阶段策划的任务：定义项目任务和意义。（干什么）环境和条件的调查、分析；项目定义和目标论证（目的、规模、总投资、周期）；组织（分析编码体系）；4-7管理、合同、经济、技术。2、实施阶段策划的任务：确定如何组织项目的开发和建设。（怎么干）实施环境和条件的调查、分析；目标的分析和再论证（目标分解、投资规划、进度分解、总进度规划）；组织（建立编码体系）

6、；管理、合同、经济、技术。IZ201040建设工程项目采购模式一、业主方项目方式：自管、委托、共管（自管和委托）二、设计任务的委托模式：总包（一个或联合体）、平行分包（平行委托多个）三、项目总包模式1、工程总包：全过程（勘察、设计、采购、施工、试运行）或若干阶段。2、总包按合同对质量、工期、造价向业主负责。总包可依法发包（有资质）；分包按合同对总包负责。设计施工总承包（D-B）：设计、施工，并对质量、安全、工期、造价全面负责。设计采购施工总承包（EPC）：设计、采购、施工、试运行，并对质量、安全、工期、造价全面负责。总包克优点：克服设计与施工的分离使投资增加，不协调而影响进度。3、总包的意义：

7、设计与施工的组织集成；设计与施工的紧密结合；四、工程总包工作步骤：1、业主（或委托工程师）编制建设纲要或设计纲要，是编制项目设计建议书的依据。2、总包编制项目设计建议书和报价文件。 3、设计评审。 4、合同洽谈民用建筑招标采用功能描述方式。五、工程总包方的工作程序：启动；初始阶段（策划、计划）；设计（初设、施设）；采购；施工；试运行；合同收尾（决算、债务）；项目管理收尾（归档、总结、人员考核、解散项目部）。六、施工总包的特点：1、投资控制：以施工图为投标报价基础；利于业主投资控制；变更可索赔。2、进度控制：建设周期长（缺点）。3、质量控制：取决于总包方自身的管理、技术水平。4、合同管理：一次招

8、标，合同管理工作量小；5、组织协调：工作量小，业主有利。七、施工总承包管理式的特点：1、 投资控制（1）部分施工图可招标，分包合同价以施工图为依据；（2）只确定管理费，业主总投资风险大；（3）由业主与分包人直接签约，业主风险大；2、 进度控制：建设周期短。3、 质量控制：（1）总包管理方进行；（2）“他人控制”的原则，对质量控制有利；（3）各分包由总包管理方负责，业主工作量小。（1）分包与业主签合同，合同管理工作量大；（2）业主或总包管理支付，有利总包管理对分包的管理。总包管理负责组织协调，业主方工作量小，是总包管理的基本出发点。八、总包管理与总包的特点比较：特点总承包总承包管理进度控制长短投

9、资控制可控不可控合同管理少多组织协调好特好质量控制九、总包管理与总包的模式比较：区别点施工总承包管理施工总承包（不同）工作开展程序边设计，边招标边施工设计招标施工（不同）合同关系业主、总包管理均与分包签订与分包签订（不同）分包的选择和认可若业主选择，总包管理认可总承包选择，业主认可（不同）对分包的付款1、总包管理支付2、业主支付，总包管理认可总包支付（同）对分包的管理对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务（不同）总包管理合同价格只确定总包管理费（分包价对业主透明，分包竞争对业主有利）确定建筑安装工程造价物资采购模式：业主方自行采购；与承包商约定某些物料为指定供货商；承包

10、商采购。承包商采购：发包单位不得指定材料、构配件、设备的生产厂、供应商。IZ201050建设工程项目管理规划的内容和编制办法一、项目管理规划是指导项目管理的纲领性文件：二、项目管理规划：项目整个实施阶段，属于业主方项目管理。若采用工程总包，可由工程总包方编制。三、项目管理规范：项目管理规划大纲、项目管理实施规划。四、规划大纲与实施规划名称项目管理规划大纲项目管理实施规划编制者管理层、项目管理单位（工程总包、顾问公司）项目经理后缀：规划方案、计划、措施依据可研规划大纲；设计文件、标准、规范；条件、环境资料；招标文件、合同；合同；市场信息、环境信息。同类项目资料IZ201060施工组织设计的内容和

11、编制办法一、施工组织设计作用：战略部署、战术安排。二、施工组织设计内容：工程概况、部署及方案、进度计划（时间排）、施工平面图（空间）、经济指标。三、施工组织设计的分类：总设计；单位工程；分部（分项）工程。总设计：整个项目为对象，全局性。注意：核心工程施工方案、经济指标。（无技术、质量、安全）单位工程：单位工程为对象，季月旬计划的依据。方案选择、进度计划（表）、总平面图。分部（分项）工程：特重要、技术复杂、新技术。无经济指标。四、施工组织总设计的编制依据：计划；设计；资料；规范、法规；类似经验。五、施工组织总设计的编制程序：部署方案进度资源工程量；总部署；施工方案；总进度计划；资源；准备；总平面

12、图；经济指标。IZ201070建设工程项目目标的动态控制一、目标动态控制是项目管理最基本的方法论。二、动态管理程序：1、准备：分解目标、确定计划值。2、动态控制：收集实际值、比较、纠偏3、目标调整，重复1。三、纠错措施：（1）组织措施：人、组织、分工、流程；（2）管理措施：方法、手段，合同；（3）经济措施：钱、物、激励；（4）技术措施：设计、施工、设备。四、动态控制的核心：计划值和实际值的比较，偏离时纠偏。五、主动控制：事前分析偏离因素，预防。六、动态控制在进度中的应用：编制进度计划七、动态控制在投资中的应用：八、计划值和实际值的比较：计-实（投资规划概算预算合同价支付价决算）（1）合同价与概

13、算、预算（2）支付与概算、预算、合同价（3）概算、预算和合同价与决算IZ201080项目经理的工作性质、任务和责任一、项目经理的工作性质1、大中型项目的项目经理必须有建造师证书，企业自主决定项目经理（建造师证）2、项目经理：受法人委托，对项目全面负责，是法人的代表人。3、建造师：专业人士的名称，项目经理：工作岗位4、项目经理的任务：项目的行政管理、项目管理。项目经理是总组织者、总协调者、总指挥者。二、项目经理的责任：1、项目管理目标责任书：法人（代理人、授权人）与项目经理协商编制。（主体是法人，项目经理参与）项目管理目标责任书的依据：管理制度；项目管理规划大纲；经营方针与目标。2、项目经理的职

14、责、权限（2011）项目经理的职责项目经理的权限：（4参与、2授权、1主持、1制定）1、 项目管理目标责任书的职责2、 编制项目管理实施规划，对目标系统管理；3、 资源管理；4、 建立各专业管理体系并实施；5、 授权范围内利益分配；6、 收集资料，参与竣工验收；7、 接受审计，处理解体后工作；8、 协助检查、鉴定、评奖；1、参与招标、投标、合同签订；2、参与组建项目部；3、参与选择分包人；4、参与选择物资供应单位；5、决定（授权范围内）资金的投入和使用；6、协调（授权范围内）内、外部关系；7、主持项目部工作；8、制定内部计酬办法；3、项目经理对施工全面管理（项目经理负责制）4、项目经理承担法律

15、责任（政府主管部门追究）和经济责任（企业追究）。三、沟通方法沟通五要素：主体，客体，介体，环境、渠道沟通能力：表达，争辩，倾听、设计。构成沟通能力的两个因素：思维是否清晰、能否贴切表达思维过程和结果。沟通障碍：发送者、接受者、通道。四、人力资源管理：调动人的积极性资源管理包括：人、材、机、技术、资金（人、材、机、技、金）项目资源管理的全过程包括：计划、配置、控制、处置。人力资源管理：管理计划、管理控制、管理考核。目的：调动积极性。人力资源管理计划：（1）需求计划；（2）配置计划；（3）培训计划。人力资源管理控制：（1）人力资源的选择；（2）订立劳务分包合同；（3）教育培训和考核。1、施工企业劳

16、动用工的种类：（1）企业自有职工；（2）劳务分包企业用工（民工）；（3）施工企业直接雇佣的短期用工（民工）。2、劳动用工管理：（1）超过30天不付工资为拖欠工资行为。（2）订立书面劳动合同，一式三份（双方当事人各持一份，工地留一份）IZ201090建设工程项目的风险和风险管理的工作流程一、风险、风险量和风险等级的内涵1、风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素2、风险量放映不确定的损失程度和损失发生的概率，二，建设工程项目的风险类型：（常考）1、组织风险（人、部门、分工、流程）2、经济（钱）与管理风险（合同、防、安全）3、环境风险（地质、水文、爆炸、火灾）4、技术风险（方案）三、风险管理

17、包括：策划、组织、领导、协调、控制四、风险管理的工作流程：1、识别（收集信息、确定因素、编制报告），2、评估（分析概率、损失），3、响应（规避、减轻、自留、转移）4、控制（预测、监测、报警）风险对策：规避，减轻，自留，转移及其组合等策略，投保是风险转移的一种措施，风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。组织应对可能出现的风险因素进行监控，根据需要制定应急计划。IZ201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法一、监理属于业主方项目管理。1、特点：服务性；科学性；独立性；公平性，维护业主的权益时，不损害承包商的合法权益。2、监理单位应当依照法律（法规、标准），设计文件，承包合同，对

18、施工质量承担监理责任。3、未经监理签字，不进行下一道工序。未经总监签字，业主不拨付工程款，不进行竣工验收。4、监理工程师采取旁站、巡视和平行检验等形式实施监理。二、监理任务：（特殊的）1、审查施工组织设计（安全技术措施、专项施工方案）；2、审查分包单位资质；3、审查开工条件，签发开工令。监理单位权力（安全事故隐患）：整改；停止施工（总监）；报告业主或有关主管部门报告。三、监理的工作方法：1、施工不符合设计、标准、合同，要求建筑施工企业改正。2、设计不符合标准、合同，报告建设单位要求设计单位改正。四、监理规划的编制：1、 时间：签订监理合同和收到设计文件后，监理单位技术负责人审核批准，报送业主。

19、2、 人员：总监编制，专业监理参与。监理规划的编制的依据：法律与审批文件；标准、设计与技术资料；监理大纲与监理合同。五、监理实施细则的编制：中型以上，1、施工开始前编制完成，经总监批准；2、监理实施细则的依据：已批准的监理规划；标准、设计、技术资料；施工组织设计。IZ202000建设工程项目施工成本控制IZ202010施工成本管理的任务和措施成本目标，责任成本目标、计划成本目标。成本管理责任体系：组织管理层、项目经理部直接成本：人、材、机、措施；间接成本：工资、办公、差旅。成本管理的时间：项目实施全过程（投标-竣工）施工成本管理的任务和环节（排序）：预测-计划-控制-核算-分析-考核1、施工成

20、本预测：施工的估算（假成本），单位成本或总成本。2、施工成本计划：数量指标（数值）、质量指标（比值）、效益指标（差值）。是基础，是指导文件。要求：质量和工期、管理目标、经济合理、市场价格、类似项目。3、施工成本控制：投标阶段开始直至竣工验收的全过程。合同文件、成本计划是目标。进度报告、工程变更、索赔资料是动态资料。4、施工成本核算包括两个基本环节：一是计算施工费用实际发生额；二是计算总成本和单位成本。施工成本核算一般以单位工程为对象。形象进度、产值统计、实际成本的取值范围应是一致的。竣工工程的成本核算：竣工现场成本（项经部-项目管理绩效）、竣工完全成本（企业财务-企业经营绩效）。成本核算是成本

21、管理其他各个环节的依据。5、施工成本分析施工成本分析：有利偏差的挖掘、不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理（投标-竣工）。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，成本偏差：局部成本偏差、累计成本偏差。6、施工成本考核施工成本考核时间：项目完成后。进行对比和考核，给予奖励和处罚。施工成本考核是实际成果，成本指标的总结和评价。成本考核：组织管理层、项目经理部。成本考核目标：施工成本降低额、施工成本降低率施工成本管理的联系：1、成本预测是成本决策的前提。2、成本计划是成本决策所确定目标的具体化。3、成本控制则是对成本计划实施进行控制和监督。4、成本核算是对成本计划实现的最后检验。5、成本考

22、核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的手段。成本管理责任体系是最根本、最重要的基础工作。成本管理的基础工作：1、 统一成本计划内容和格式；（统格式）2、 建立企业内部定额；（建定额）3、 建立市场价格信息网络；（集信息）4、 建立已完工程资料、报表、制度；（建体系）5、 设计成本核算账册体系；（设计）成本管理的措施：组织、技术、经济、合同1、组织措施：前提和保障。（人、流程、部门、分工），如项目经理责任制2、技术措施：技术经济分析、施工方法、施工机械、库存和运输、新材料和设备。技术纠偏关键：提技术方案技术经济分析3、经济措施：最易接受和采用的措施。4、合同措施：贯穿整个合同周期。合适的合

23、同结构；合同中考虑成本和效益；寻求索赔IZ202020施工成本计划施工成本计划：竞争性成本计划；指导性成本计划；实施性成本计划竞争性成本计划：项目投标及签订合同阶段的估算成本计划，是投标标书的基础。指导性成本计划：选项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的成本目标。以合同依据，按企业定额制定实施性成本计划：施工准备阶段的施工预算成本计划，以项目实施方案为依据，采用企业的施工定额制定。施工预算、施工图预算对比施工预算施工图预算编制不同施工定额预算定额范围不同施工企业内部建设施工单位作用不同企业生产的依据投标报价的依据施工预算与建设单位无直接关系；而施工图预算既适用于甲方，又适用于乙方。“两算”对

24、比的方法：实物对比、金额对比法（新内容）“两算”对比的内容如下：人、材、机、周转材料（脚手架和模板）使用费成本计划以预测为基础，关键是确定目标。按成本组成、项目组成、进度组成编制成本计划。建安费：分部分项费、措施项目费、其他项目费、规费、税金。施工成本：人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费、企业管理费等。措施项目费：二 二次搬运 环 环境保护 夜 夜间施工 临 临时措施 大 大型机械 水 降水 支 支模 架 脚手架 已 已完工程 安 安全施工 稳 谐音，通文，文明施工规费:保 社会保障 无 通污，排污公 住房公积金 害 有害环境企业管理费:公 办公 差 差旅 使用 资产使用，工具使用 保险 劳动保险，财产保险 金 税金 务 财务工 工资、工会经费、职工教育总施工成本（总预备费）单项工程单位工程分部