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1、让技术去适应人员和流程 20. 精益产品开发体系原则12：运用简单、可视化的沟通来理顺你的组织 21. 精益产品开发体系原则13：运用强大的工具来做好标准化和组织内学习 22. 强大的产品开发体系是任何客户驱动型企业成功的基础，同时也是其关键核心竞争力之所在 ，未来十年内，产品开发将成为汽车业内竞争的焦点。 23. 丰田成功的秘诀在于，他并行的发展了三种核心竞争力：精益制造、精益产品研发及精益营销。 24. 丰田的产品研发通过三个子系统、十三个原则建立了一个持续改进的精益研发体系。 第二部分 流程子系统（共33题） 1. 任何真正的精益系统的根本宗旨都是确立和延续消费者定义的价值。深刻理解消费

2、者偏好是精益研发体系的基础。 2. 产品开发中的浪费主要发生在两个节点：工程研究；产品开发过程。 3. 在丰田，总工程师们的终极职责是向消费者传递价值。 4. 由于早期的变化会对后续流程和产品开发执行阶段中的其他系统的延迟造成最严重的影响，因此，丰田尝试用以下两种方法隔离和最小化过程早期的变化： 1 对设计方法、流程、特定活动进行标准化，并设立非常具体的绩效目标。 2 在研讨阶段解决问题，消除冲突，摸清变化的根源，并将它与产品开发过程的其他部分隔离开。 5. 新产品开发分为四大类： 1 代表全新产品或技术的革命性新产品； 2 从根本上说需要新系统和部件的产品平台开发项目； 3 在现有产品平台上

3、推出的派生产品； 4 渐进的产品改进。 6. 丰田的新技术和创新来源广泛，包括内部研发、供应商、业务创新团队，甚至竞争者。 7. 丰田通过价值流程分析区别增值与非增值，通过排队理论管理变异性。 8. 丰田公司探索消费者价值的重要工具是价值确定过程和车辆驾驶分析。 9. 在丰田，由总工程师传达消费者定义的价值、整车层级的性能目标，并将其统一到所有的项目团队。 10. 自主创新能力的关键技术包括研发体系中的：标准化、研发过程的有效管理、设计队伍的技能水平、理解并实现顾客价值的能力。 11. 客户总是起点，开发体系始于消费者,对自己的数据和竞争对手的数据进行严格分析，并进行广泛技术评估。 12. 在

4、产品开发过程前期充分研究可选方案，是零缺陷完成整个项目的基础。 13. 准确、严格的计划表是均衡开发工作量的基础，遵守计划意味着认识到有限的资源在开发过程中的重要性，并严格准确的遵守这些期限。 14. 产品开发过程中加强流程的管理，技术要适应人员和流程。 15. 设立“里程碑”和“质量门”，对开发进度及质量进行有效控制。 16. 同步工程师们对同时满足投资和变动成本目标负责无论工装成本还是用这些工装生产的零件。 17. 产品开发过程中的七种浪费： 1 过度生产 2 等待：是产品开发过程中最普遍存在的浪费。 3 搬运：在产品制造过程中，这是指不必要地移动产品和零件造成的浪费。在产 品开发过程中，

5、这意味着过于细化的传递活动，更明确地说就是信息传递。 4 过度加工：在产品开发过程中，这种浪费包括工程上的错误和体系的漏洞。 5 库存 6 移动 7 返工：在产品开发过程中，它包括了额外的项目审核、评估、测试新部件而不采用成熟的部件、后期工程变更、大量的工装试用，以及各种返工。 18. 真正的精益思想不局限于消除浪费一个方面，而是力争消除与浪费有关的三个方面：非增值活动、不均衡和超负荷这就是众所周知的3M。 19. 变异性是造成系统表现不佳的主要决定因素。我们应该关注的两种类型： 1 任务的变异性； 2 到达的变异性； 20. 过程逻辑在高层面上定义了创造新产品的任务和任务顺序以及分步的过程描

6、述以生成工作时间表。 21. 在丰田公司越来越富有挑战性的同步工程中，关键生产工程师被委任到汽车项目模块开发团队充当同步工程师，作为各自制造领域的全职代表。 22. 产品计划是评估公司当前产品组合绩效的过程，用来界定哪里可能存在差距和机遇，然后可以决定公司开发哪种产品。 23. 在精益产品开发体系中，要做到有效地跨功能同步，必须对以下内容有全面的理解： * 详细了解工作在实际中是如何被完成的。 * 每一个参与者的具体角色和责任。 * 每一项活动的关键输入、输出及相互关联。 * 在所有功能中各项活动的顺序。 24. 丰田公司利用两种基本但十分重要的方式创建柔性产能：（1卫星公司；（2灵活的人员配

7、备。 25. 在精益生产中，自働化是识别异常情况并迅速做出反应的方法。 26. 精益产品开发应选择具备能力的人在合适的时间做合适的工作。 27. 精益产品开发需要将市场营销、采购、工程、制造、供应商等方面努力整合。 28. 标准化与纪律文化共同构成了一个产品开发组织最强有力的武器。 29. 流程标准化能实现真正的并行工程，为那些与汽车开发速度不匹配的跨功能流程同步提供一个框架。 30. 标准化的开发流程意味着标准化通用任务、任务序列、任务时段，并将其作为产品开发流程持续改进的基础。 31. 大部分公司考虑标准化时很少考虑标准技能集，但是这是创建精益产品开发体系的本质原则。 32. 标准化对于精

8、益产品开发体系来说至关重要，因为它通过降低变异性从而创造出更大的柔性与产出可预测性，而成为了其他精益产品开发体系原则的基础。 33. 人员子系统及相关原则内含着一种难以捉摸的东西：文化。企业文化具有丰富的内涵，它延伸出一个组织的共同语言、象征、信念以及价值等要素。一个企业能否真正在其成员、合作者之中共享这些要素 ，取决于其企业文化的强弱，以及应用精益思想作为其信念的意愿的强弱。 第三部分 人员子系统（共40题） 1. 精益产品开发的人员子系统是在团队合作、持续学习和改善的基础上来构建的，它推动着其他子系统中的精益活动。 2. 在精益产品开发体系中，标准的运作程序给予管理人员更多的责任，而不是给

9、他们更多的执行权力。 3. 丰田的总工程师最终的责任就是向顾客交付价值。 4. 为总工程师配备一小组人员进行行政管理，以解放总工程师，让他集中精力于技术愿景和横向跨功能的部门协调，以领导整个项目的有效进行。 5. 总工程师是重量级项目经理，具有杰出的工程技能与领导能力，他代表着客户的声音，防止在复杂的官僚组织中让客户的需求被忽视，他要对项目从概念设计到销售整个过程的成功负责。 6. 丰田前总裁丰田章一郎的3C思想创意、挑战和勇气。 7. 精益产品开发的用人制度是一种英才管理制度，是一种通过挖掘和奖励技术成果而创立的技术等级制度。 8. 丰田通过现地现物的方式培养新员工掌握丰田产品开发体系，丰田

10、工程师的职业道路通常被称为“丰田T”。通过各种长期或短期培训，培养每个员工“为了整个丰田工作，而非为具体功能部门工作”的思想。 9. 领导力技能的组合得到四种领导类型： * 官僚式经理 * 系统设计者 * 团队召集人 * 系统集成者 10. 系统集成者型的领导者最适合成为丰田的总工程师。 11. 丰田成功的秘诀就是把一个基于高度专业化的强功能型组织和总工程师体制结合起来，作为整个矩阵的另一根支柱。 12. 普锐斯总工程师内山田的四个创新： 1 作战室。 2 让总工程师办公室制定所有的日程计划。 3 采用新技术。 4 扩大同步工程及同步工程师的影响。 13. 让团队在作战室开会主要是出于两个目的

11、信息收集和信息管理。 14. 丰田开发出另一种同步工程创新，由两个主要的新举措构成： 1 模块开发团队； 2 一个与总工程师类似的角色生产总工程师。 15. 模块开发团队现在被认为是作战室流程的一部分，为决策制定和问题解决提供关键的意见。这个扩展的“作战室系统”将总工程师和跨功能团队结合起来，增强了丰田的矩阵系统，并通过使用同步工程师，提供了跨部门、团队和产品的横向协调。 16. 作战室发展成为一个不断迁移的机构，主要的作战室在项目早期设立在产品开发部门，随后在生产准备阶段迁移到制造部门。 17. 在丰田，矩阵结构依旧是主要组织结构形式，作战室和模块开发团队是将不同的功能团队紧密联系在一起的额

12、外集成机制，是对传统总工程师方 法的补充。 18. 五大原因保证了丰田能成功的整合功能部门和各个项目： a 客户第一。 b 总工程师受人尊敬。 c 总工程师拥有高级管理人员的支持。 d 总经理明白服务客户以及跨功能合作的重要性。 e 初级员工尊重高级员工。 19. 要想在人才驱动的产品开发业务中领先，一个公司必须拥有高技术、高技能和主观能动性的人才，公司的尖端技术能力始于选聘、培养、留住人才的体制。 20. 在丰田，所有新聘工程师的职业道路都是由能够培养深层技术能力的实际工作构成。 21. 现地现物既是精益产品开发体系的关键，也是培养新工程师的基础。 22. 从精益的角度看，北美汽车公司有三个

13、不利于建立高效的产品开发体系的假设： a 工程师在大学里接受了专业训练。 b 每个部门都有能力培养自己的工程师。 c 制造工程师并不像产品开发工程师那样需要接受严格的技术和工程训练。 23. 员工发展在丰田被看成和产品开发同样重要的事情。 24. 丰田公司尽力确保每一个汽车零件都能反映出丰田的质量水平。为了实现这个目标，公司把每一个供应商都视为丰田产品开发及精益物流链的延伸。 25. 供应商一贯地把丰田公司视为最苛求的客户因为丰田在时间进度、技术创新、质量和降低成本方面都提出严格的要求。 26. 丰田对其供应商采用分级的方式进行管理，这类似于一个分层级的组织结构图。 27. 丰田的设计工程师通

14、过向供应商传授收集准确数据、分析数据、制定纠正措施以提高制造质量的方法，以此来培训供应商。 28. 在精益思维方式里，供应商不仅要满足产品的性能要求和目标价格，还必须展示和主机厂合作的能力，以便日复一日地使细节更流畅，使问题得到解决。 29. 丰田并没有把自己局限在设计、组装和销售汽车方面，而是将其竞争力定义为销售、设计、工程开发特别是制造技术。 30. 作为一个精益组织，丰田完全明白，内部掌握任何一项核心技术都有助于做到以下几点：（1有效地管理供应商；（2继续学习，使得组织保持在该项技术的前沿。 31. 丰田通过直接拥有主要供应商的一部分股权或者加入董事局来加强对供应商的控制。 32. 丰田

15、最可怕的武器是快速学习的能力，而最让竞争对手害怕的则是持续、稳定的改善。 33. 丰田在产品开发中建立高效学习网络的一些方法： 1 供应商技术展示会。 2 对竞争对手的产品进行拆解分析。 3 检查清单和质量矩阵。 4 关注解决问题的学习。 5 知识数据库。 6 反省。 7 项目经理的研讨会。 8 业务革新小组。 9 在职训练。 10 驻厂工程师。 34. 丰田的每一次反省活动或者 “反省会”都被用来强化组织从经验中学习的能力。一般来说，反省可以分为三种类型： 1 个人反省。 2 实时反省。 3 事后反省。 35. 精益产品开发流程将问题视为机会，不仅改进了产品，还提高了作为公司核心的产品开发能

16、力。 36. 丰田对供应商采用分级管理方式，双方建立长期的互惠关系，相互信任并共享信息。丰田在产品概念阶段就开始选择供应商。 37. 丰田让所有的供应商都经历完整的训练以满足丰田的文化和质量要求，并且通过掌握关键零部件的核心技术，对供应商实施更为有效的管理，丰田可以把零件甚至是工程设计外包，但决不把自身的能力外包。 38. 在丰田，隐性知识的学习不是附加或者额外的活动，而是通过反省、导师制、PDCA循环、卓越的问题解决、拆解分析和其他经验进行学习的一个核心课程，所有的努力都是为了改善。 39. 工具并非解决方案，如果没有深入的思想沟通和共识作为基础，精益工具就失去了根本意义，无法发挥出实际效果

17、。 40. 要知道如何善用经过培训的员工，进一步说，也就是要知道哪些是不该做的： * 不要在公司业务不好的情况下裁员。 * 不要让员工互相竞争，从而奖励赢家，嫌弃输家。 * 不要放任新雇员任凭自己的野心去学习。 第四部分 工具与技术子系统（共57题） 1. 丰田的集成工具名为V-Comm，包括外形设计软件、模拟装配软件、关键技术的数据库、标准流程的数据库、组装顺序，以及过程中的沟通工具等。 2. 北美汽车公司的工程师们认为虚拟技术仅仅是一个评审工具，用于发现问题，虽然发现并提出了许多问题，但为时已晚，几乎不可能在产品推出前再做太多的改变，能做的只是在设计上做些妥协。 3. 数字化装配解决了两个

18、问题：成本过高、可能延误时间。 4. 数字化技术使精益的理念体现在产品开发价值流的源头使精益思想从一开始就融入设计过程中。 5. 从精益制造的角度来看，一旦缩短了某个工序的周期而其他工序仍维持相同的工作周期，就意味着那些较长周期的工序将成为瓶颈。 6. 在精益产品开发过程中，不是技术驱动过程改变，而是过程引导我们选择技术以强化过程。任何一个精益型组织都清楚，首先应该关心的是使过程更加完善，而技术是一种很好的强化剂或催化剂。 7. 在丰田总工程师扮演整合者的角色，而各模块开发部门内部被视为一个独立整体。在总工程师的概念书、标准化技术和检查制度的指导下，每个人都能够独立作业。 8. 在丰田的整个新

19、车开发项目中，每一组功能专家亲身参与拆解竞争产品到零件层，然后再装配起来，进行深入的技术 分析。这种亲自动手的方法能够让工程师学到更多的东西，最重要的是，这是一种隐性知识，同时也使“现地现物”发挥到了极致。 9. 功能化试制能改善最终产品的质量，同时还能放松公差的要求，节约时间和成本。 10. 丰田在应用检验夹具时，更多地关注过程控制和变异源监控，而不会深陷于零件的测量中。 11. 北美汽车公司和丰田对技术的看法从根本上就是不同的。北美汽车公司关注的是技术本身，而丰田放在第一位的却是作业的过程。 12. 丰田认为永远不要想用技术和工具来代替专家，它们只是协助专家解决问题的工具。 13. 如果我

20、们能够使技术在适用于自身系统的同时增强过程运作，就能最大限度地利用这种技术。 14. 在丰田总工程师扮演整合者的角色，而各模块开发部门内部被视为一个独立整体。 15. 利用跨部门作战室来弥补技术经验的不足，可视化管理是有效沟通的关键，认真详细的PDCA使跨部门作战室的工作更加完善。 16. 丰田认为，必须将造型工程师、车身工程师、制造工程师、工装制造人员、制造专家的努力整合起来，才能成功推出高品质的产品。 17. 丰田的标准化工具：工程检查表、质量矩阵、制造图、标准化工艺流程图。 18. 实现组织学习和标准化最重要的一点不在于其所使用的工具本身，而是所关注的知识、学习过程中的主动性，以及鼓励学

21、习的企业文化和对创造性标准化威力的认可。 19. 在精益产品开发体系中，首先应该考虑的是减少过程中的浪费，然后才确定技术是否可以支持产品开发过程。 20. 将产品开发看成一个流程，用价值流程图来分析并找出浪费，消除浪费以优化流程。 21. “战略”（或称“方针”有六个主要组成部分：公司的愿景、每年的特定目标、实现该目标的策略、衡量进展的指标、指标的目标价值、截止期及追踪管理等。 22. 丰田“战略部署”有四个阶段： 1 战略计划阶段。 2 “战略部署”。 3 通过指标进行控制。 4 检查并执行。 23. A3工具是指：利用一张A3尺寸的纸进行标准化沟通与解决问题的工具。 24. A3的四种不同

22、类型：提案A3、计划进展状况A3、信息A3、解决问题的A3。 25. 整合和有效的沟通使得公司能够在整个组织中统一标准，大家不断改进这些标准，必要时做出修改，这是学习型组织的支柱。 26. 精益产品开发体系认为，你可以从沟通中得到很多有价值的信息。沟通应该有目的性、充分性、准确性。 27. 精益产品开发工具，包括经验数据库、检查表、竞争产品的拆解分析、制造图、流程 卡和质量矩阵。 28. 丰田的数据库是为了提高丰田员工的能力而设计的。 29. 在丰田为使沟通和评价更为有效，而且可以为丰田开发体系提供了一种重要的方法来学习和保存知识而常用的两种工具是：折中曲线和决策矩阵。 30. 组织学习的精神

23、是丰田的核心竞争优势之一，这种学习只有在认真执行和定期更新的条件下才能成功。 31. 产品开发的绩效并不取决于任何单一功能组织的能力，而是依靠产品开发价值流的无缝集成和专家们的精诚合作。 32. 丰田的7个跨功能整合者：综合开发团队、“大屋”（作战室团队系统、检查表和标准化、功能建立、A3标准化沟通、驻厂工程师、反省活动，丰田通过这些集成的机制、产品开发子系统及其特有的企业文化，形成了一个整合的、一致的、协调的产品开发体系。 33. 精益产品开发转型的真谛： 1 产品开发过程中的精益转型比制造中的精益转型更复杂、更难以准确把握。 2 与文化相关的问题增加了问题的复杂性。 3 工程师就是工程师，

24、他们往往想将精益产品开发降格成为一套技术工具，这是行不通的。 4 在转型过程中，高层领导者必须积极、深入地参与，但这一过程通常得不到高层的关注。 5 高层领导必须下定决心，并辅以充分的耐心，只有很少的领导者才具备耐心这种财富。 34. 要创造一个高绩效的精益产品开发体系必须做到以下两点： （1将子系统整合成为一个统一、连贯的系统，其唯一目标为产品开发； （2整合各类技术专家共同开发新产品。 38. 驱动消费者定义的价值： 过程 人员 工具 * 在研讨阶段进行分析，并商定具体策略，以向客户提供价值 * 制定现场访问的计划程序，明确目前的质量问题 * 总工程师系统 * 建立跨功能的模块开发小组 *

25、 形成顾客至上理念 * 总工程师概念文件 * 用于设定具体量化目标的竞争产品拆解分析表 39. 在丰田产品开发体系中，如果没有检查表、制造图和标准作业，同步工程师就无法有效的开展工作，也不可能在掌握必要的技能前就承担起被赋予的重大责任。 40. 消除产品开发过程中的浪费： 过程 人员 工具 * 减少需要交接的环节 * 细化进度表和工作计划，充分利用资源 * 开展研讨活动减少变更和反攻的发生 * 结合同步工程团队资源和个人的职业发展规划，扩展每个人的责任 * 模块开发小组提前预料到问题，并尽早予以解决 * 将生产制造人员纳入到早期的开发计划中 * 检查清单 * 制图 * 标准流程图 * 质量矩阵

26、 * 前期数字化装配仿真 * A3沟通机制 41. 减少产品开发过程中的变异性： 过程 人员 工具 * 执行之前，针对核心 工程和早期问题解决，展开研讨活动 * 标准流程 * 精益工装制造流程 * 在黏土模型冻结之前，召集跨功能的模块开发小组 * 制定进度管理的纪律 * 建立团队诚信、互信合作 * 检查清单 * 标准化流程表 42. 建立柔性产能： 过程 人员 工具 * 被深入理解的标准流程 * 前期重点投入的产能计划和产能调节机制 * 设立职业发展规划，建立标准工作技能 * 子公司是大家庭的一员 * 技工资源库 * 对遵守流程员工的奖励 * 检查清单 * 设计标准 * 标准流程图 43. 创

27、建流： 过程 人员 工具 * 交错式设计发布 * 同时执行的同步过程 * 早期问题解决的研讨活动 * 精益工装制造 * 详细的执行过程 * 建立团队诚信、互信合作 * 增加产品开发过程的知识 * 模块开发小组 * 标准流程 * 高精度设备及专利工具 * 过程前期的数字化装配仿真 44. 使丰田生产方式发挥作用： 过程 人员 工具 * 研讨 * 反省 * 模具制造精密化，减少安装调试，降低变差 * 根据标准流程及通用模块进行设计（定位装置/结构件/焊接位置） * 制定生产现场访问计划，以获得设计对策 * 安排跨功能模块开发小组与研制组长一起活动 * 制造工程是较为单一集权的组织架构。工厂和技术人

28、员有共同的目标和经验 * 生产制造是最受重视的 * 质量矩阵 * 数字化装配仿真 * 专利设备及工具 * 质量问题及生产效率矩阵 * 研讨过程中的数字化装配仿真工具 45. 建立学习与持续改善机制： 过程 人员 工具 * 过程中不断的反省活动 * 在职培训及导师制 * 技术技能型经理 * 学习基因 * 基于技能的职业发展途径与评价 * 用培养教育的方式来领导工作 * 实际使用者来改进标准检查清单 * A3问题解决法 * 学习重点 * 供应商技术示范 * 技术诀窍数据库 * 新人项目 * PDCA循环 46. 价值流是指产品从原材料开始到送至顾客手中所需要的所有活动（包括增值和不增值的活动），或

29、是从概念到交付生产的设计流。 47. 价值流图分析是利用图形的方式描绘这些活动以及这些活动间的信息流与产品流的有效方式。 48. 产品开发中需要捕捉的数据流包括重要数据的发布、反馈、工程变更、进度安排以及“非正式”的数据交换。 49. 通过价值流图分析，对比现状图与未来状态图来找出浪费，按个别工序划出一个完整的子系统的价值流，我们称之为工作流。 50. 精益转型必须作为领导工作的首要目标，改善成果直接与其未来的职业发展挂钩。 51. 丰田的质量管理的基本原则就是使每一个功能部门都有一个顾客，最终顾客是产品的购买者和使用者，但价值链上还有很多的中间顾客。 52. 丰田把“掌握现状”作为解决任何问题 或是进行改善的第一步。只有真正了解了当前的流程，你才能够为这一流程建立未来状态。 53. 要转变整个组织，领导者必须首先转变，并以一种人们见得到的方式做到这一点。 54. 改变企业文化最好的方式是改变员工的工作方式。 55. “寻求共识”不是丰田所独有的（它是日本式管理的一个主要方法），但它是丰田解决问题的核心。 56. 显性知识、程序化知识的工具虽然昂贵，但应用起来却相对简单，而且很容易被竞争者效仿，最关键的竞争优势来源于“隐性”的知识或技术秘诀。 57. 精益产品开发体系的最大威力在于这种无缝集成，以及拥有支持精益产品开发体