10员工关系管理南大内部资料Word下载.docx

1、（4）良好的员工关系管理是帮助员工实现自我职业规划的必要措施；（5）良好哦的员工关系管理能使员工更多体会到被尊重的感觉。（论）10、（P10）对企业的员工关系管理起主要作用的外部环境有经济环境、技术环境、政策环境、法律和制度环境以及社会文化环境等。11、（P11）在诸多政策环境中，就业政策对于劳动市场以及就业组织中的员工关系的影响最为直接。12、（P13）企业文化是指企业在长期经营管理实践中形成并通过企业的各种活动表现出来的共同理想、价值观念和行为准则等，或是作为特定群体的企业组织认识问题、解决问题和调节矛盾的典型和特有方式。13、（P14）劳动关系管理：就是以促进组织经营活动的正常开展为前提

2、，以缓和、协调组织劳动关系的冲突为基础，以实现劳动关系的合作为目的的一系列组织性和综合性的措施和手段。14、（P16）员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、质量圈、员工持股、职工代表大会和建议方案这几种形式。15、（P17）当冲突发生时，首先要辨别冲突的类型，对不利的冲突必须加以解决。当冲突对方势均力敌，并且理由合理时，适合采用协商法；当冲突对方敌视情况严重时，并且冲突的一方明显的不合情理，这时刻采用上级仲裁法；如果双方的冲突不是很严重，并且是基于基本认识的冲突，对于工作没有太大的影响，则采取拖延法效果比较好。16、（P20）人本管理就是以人为本的管理。它是在梅奥的人

3、际关系理论基础上，吸取马斯洛的需要层次理论的精华，在主观理性人的假设下由企业管理研究人员提出来的。（选、填）17、（P20）人本管理的方式有情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。18、（P21）德鲁克提出了知识型员工的概念。19、（P25）企业的核心人才是指那些拥有专门技术，掌握核心机密，控制关键资源，对企业发展产生深远影响的人才。20、（P26）对核心人才的绩效考核一般是结果导向型而非过程导向型，即雇主更多考虑核心人才为企业带来的效益，而非他们在企业中工作的规范性和程序性。第二章 劳动关系管理1、（P30）劳动关系管理是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过

4、程，在这一过程中基础环节是信息传递与交流。劳动力作为一种商品，是劳动关系双方买卖的对象。根据劳动法第十五条规定，一般情况下，劳动者必须年满十六周岁。劳动能力是用人单位录用决策的依据，也是劳动者就业成功与否的关键因素。2、（P30）劳动关系：是指作为劳动力所有者与作为生产资料所有者的用人单位之间，以实现劳动为目的，劳动力与生产资料相结合而产生的社会关系。3、（P35）工会的产生和发展总是与制造业和建筑业的发展相联系。4、（P37）国有企业产权的最终所有者是全体劳动者，因而劳动者的总体利益仍然是一致的。新工入职管理是员工管理的起点。5、（P41）劳动合同期限3个月以上不满一年的，试用期不得超过1个

5、月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过2个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过6个月。6、（P42）法律规定连续订立两次固定期限合同后，除员工具备法定条件或自身要求订立固定合同期限劳务合同的，企业均应与员工订立无固定期限劳务合同。7、（P42）同一用人单位与同一 劳务者只能约定一次试用期。8、（P43）劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。对于试用期考核来说，最为注重的是考核的时效性。9、（P46）劳动合同：是劳动者与用人单位确定劳动关系、明确双方权利与义务的协议。10、（P4

6、7）从另一个方面看，这一特征也决定了劳动者在同一时间只能与一个用人单位签订劳动合同，而不能同时与两个以上的用人单位发生劳动关系。至于法律允许范围内的兼职人员，他们以兼职身份与单位签订的是劳务协议，而不是劳动合同。劳动合同属于法定要式合同。11、（P47）劳动合同订立原则：合法原则、公平原则、平等原则、自愿原则、协商一致原则、诚实信用原则。12、（P48）协作履行原则：劳动合同双方当事人的权利与义务相对时，一方的义务同时也是另一方的权利。当事人应当帮助另一方履行其义务，这其实也是为了实现自己的权利。13、（P55）集体协商：是企业工会或职工代表与相应的企业代表，为签订集体合同进行商谈的行为。14

7、、（P56）集体协商双方的代表人数应当对等，每方至少3人，并各确定一名首席代表。职工一方的首席代表由单位工会主席担任。用人单位一方的协商代表，由用人单位法定代表人指派，首席代表由单位法定代表人担任或由其书面委托的其他管理人员担任。首席代表不得由非本单位人员代理。15、（P59）集体合同：是双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。16、（P59）集体合同由工会代表员工与企业签订。集体合同可分为基层集体合同、行业集体合同、地区集体合同等，我国集体合同体制以基层集体合同为主导体制。17、（P59）集体合同的特

8、点：集体合同除具有一般协议的主体平等性、意思表示一致性、合法性和法律约束性以外，还具有自身的特点：集体合同是规定劳动关系的协议。工会或劳动者代表员工一方与企业签订。集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序。18、（P61）集体合同订立后，应当报送劳动行政部门（也是其审查部门）。 第三章 员工沟通管理1、（P67）沟通管理：是指在组织内部，管理人员通过“发出信息到接受信息再到反馈”的行动过程，来完成“计划”“组织”“领导”等目标性工作。2、（P67）沟通管理是企业管理的核心内容与实质。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种独有的企业精神与企业文化。发展人际关系的最初阶段首先是互相认识。

9、从组织管理的角度来分析，沟通至少可以分成三个层次：技术层次、理层次和管理层次。3、（P69）沟通对员工关系管理的作用：（1）沟通能够改善管理方与员工之间的关系，减少冲突。（2）沟通是体现和实现员工参与的重要形式，有助于发挥员工的主动性和创造性。（3）沟通能够激励员工，提高员工士气。（4）沟通促使企业员工协调有效地工作。4、（P70）沟通管理的类型：入职前沟通、岗前培训沟通、试用期的沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职沟通、离职后沟通管理。5、（P70）入职前沟通应在招聘选拔面试时进行。详细介绍本部门的职责与分工、已有员工的情况、部门运作与其他部门的关系等，属于岗前培训沟通类型。在岗

10、位向下调整中，对于被降职的员工一定要提前沟通，不能直接一纸调令。离职面谈责任人原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织。对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。6、（P76）沟通管理要注意的问题：（1）建立全方位的沟通机制；（2）确定沟通时间；（3）确定沟通地点；（4）确定沟通主体 ；（5）确定沟通内容 ；（6）注重非正式沟通。7、（P77）沟通要选择合适的地点，要避免在公共区域。单位的会议室往往是最佳的选择（选） 8、（P79）对方比较忙，可能没有时间来看你的书面文件；对方对你的问题可能有不同的意见，甚至会提出批评；当对方知道你的意见后，可能会产生强烈的抵触情绪，而

11、你又必须坚持，需要双方互相讨论才能统一意见这几种情况适合面对面沟通。对方需要一定的时间来考虑你所提出的问题适合书面沟通。（就选什么沟通方式出单选）9、（P80）链式沟通网络：这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则分别与两人沟通信息。（名） 10、（P81）Y式沟通网络：这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。轮式沟通网络：属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。环式沟通网络：此形态可以看成是链式形态的一个封闭控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。全通道式沟通：这是一个开放式的网络系统，特别是Internet和

12、Intranet应用日益广泛的今天。11、（P83）噪音：在主管和员工进行沟通时，如果外在环境嘈杂吵闹，或者沟通的双方因生理或心理因素而无法专心，则会降低沟通的有效性。12、（P84）信息过滤是指发送者有意选择性传达信息，以使信息显得对接受者更为有利。（填） 13、（P84）信息过滤的主要决定因素是组织结构中的层级数目。14、（P88）如何消除参与者因为行为、心理问题造成的沟通障碍？答：（1）采取肯定明确的态度；（2）采取支持性而非防御性的态度；（3）突破自己有限的经验，放开心胸，以减少自己对别人的刻板印象；（4）妥善运用非语言信息；（5）培养正确的倾听方式。15、（97）有效的倾听方式：（1

13、）要排斥干扰，集中精力，积极努力理解谈话内容。可以争取谈话前，预测将要谈话的内容和可能出现的结果。（2）对听少讲，不要随便打断对方的讲话。不断回顾和总结已经结束的谈话的要点。（3）设法改变环境，使讲者感到轻松、舒适。（4）表现出想倾听的兴趣，不要表现出冷淡和不耐烦，必要时可使用身体语言给予回应。（5）设身处地地站在对方立场上，开放思想，消除成见，接纳意见。（6）注意倾听语句的含义和隐语，不要过早的下结论，妄加批评。（7）注意讲者的身体语言，听出对方的感情色彩。（8）把重要的事情记录下来，积极提出问题。16、（P98）听众的心理是独立意识与从众心理的矛盾统一。第四章 员工心理契约与满意度管理1、

14、（P102）最早的“心理契约”这一术语的是组织心理学家阿吉里斯。“心理契约之父”莱文森提出，心理契约是“组织和员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和”，它很大程度上是无形的，并且处在不断的改变之中。美国著名组织行为学家、卡内基梅隆大学商学院教授丹尼丝卢梭在组织中心理的与隐含的契约一文中提出，心理契约实质上是当事人（主要是雇员）的一种主观信念，是一个在交往中逐步建构的过程。2、（P103）心理契约：是组织和个人双方彼此对对方应该付出什么同时又应该得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是组织和个人双方内隐的不成文的相互责任。它既包括个体水平上的心理契约，也包括组织水平上的心理契约。3、（P

15、1004）劳动合同签订是心理契约产生的前提和基础。4、（P1004）心理契约与劳动合同有着区别心理契约与劳动合同比较，有何特点？（1）劳动合同是外显的，心理契约具有内隐性。（2）劳动合同是客观的，心理契约是主观的。（3）劳动合同简单枯燥，心理契约复杂而丰富。（4）劳动合同带有交易性质，心理契约具有纯洁性。5、（P105）劳动合同中标明的内容一般有：企业和员工当事人双方的基本情况、聘任合同的期限、被聘员工的工作内容或岗位职责、劳动报酬及其它福利待遇、合同的变更条件、违约责任等 。心理契约是丰富的。对员工来说，到企业工作，除了获取经济报酬之外，还有组织的认同、群体的归属感、人格上受到尊重与信任、工

16、作得到认可、获得荣誉赞扬、个人成长的可能、自我价值与理想追求的实现等。6、（P106）组织行为学家麦柯涅尔在20世纪80年代曾提出劳资双方的雇佣关系存在着关系型与交易型两种类型。（填、选）7、（P106）卢梭根据雇用期限和绩效要求（作为雇佣条件的绩效要求描述的清楚程度，包括明确界定或没明确界定）的两个维度，将心理契约划分4种类型的模式：（1）交易型心理契约模式；（2）变动性心理契约模式：这是一种短期的、任务不明确的雇佣关系。（3）平衡性心理契约模式：这是一种动态的开放型的雇佣关系，以组织的良好经济效益和员工良好的职业发展生涯为条件。（4）关系型心理契约模式。8、（P106）心理契约在员工关系管

17、理中的作用：（1）心理契约的构建有助于促进现代管理方式的实施。（2）心理契约能够留住优秀人才。（3）心理契约的构建能够满足员工激励的需要：心理契约激发了员工的工作积极性；依据个体需要和期望进行激励。（4）心理契约的构建有助于管理水平的提高：良好的心理契约是规划员工职业生涯的重要方式；良好的心理契约是建设企业文化的重要途径。9、（P107）心理契约是现代企业中员工和企业间关系的最佳结合点。10、（P108）根据美国心理学家弗鲁姆的期望理论，激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积。11、（P109）可预测性是心理契约得以建立的前提。12、（P109）主观性：是指心理契约没有正式的文字记录，而是以心

18、理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。13、（P110）心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的特点。赫斯曼和法雷尔认为，企业员工对企业领导人违背心理契约的反应可通过以下四种方式表现：表达交流、忠诚、疏忽、退出。14、（P112）心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是：工作满意度、工作参与和组织承诺。其中工作满意度是为重要。员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。15、（P112）心理契约对员工工作满意度的影响：（1）工作本身：工作的多样性；工作方法与工作自主权。（2）进修与提升。（3）工作群体。（

19、4）工作条件。（5）企业文化。16、（P113）员工满意：是和用户满意相对而言的。员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其被满足程度的感受。17、（P114）员工满意度：是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。用公式来表示就是：员工满意度=实际感受期望值。员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，是团队精神的一种参考。18、（P114）在实际工作过程中，与工作有关的工作满意度的决定因素包括：适度挑战性的工作；公平的报酬；支持性的工作环境；融洽的同事关系；人格与工作的匹配；工作管理水平。19、（P116）据美国管

20、理心理学家赫茨伯格的研究，导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的，可以把它们分为激励因素和保健因素。20、（P128）员工满意度调查实施步骤和方法：员工满意度调查通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度，然后通过后续专业、科学的数据统计和分析，真实地反映企业经营管理的现状，为企业管理者决策提供客观的参考依据。员工满意度调查有助于培养员工对企业的认同感、归属感。步骤如下：（1）明确调查目的与任务，确定调查内容，制定调查计划。（2）选择调查方法，实施调查方案。（3）分析调查结构，提出改进措施。（4）建立行动计划，实施改进措施。（5）跟踪反馈效果。21、（P12

21、9）工作描述指数法是最常见的员工满意度调查方式。22、（P131）员工满意度提升方法：激励；对员工工作再设计；创造公平竞争的企业环境；创造追求进步的企业氛围；创建自由开放的企业氛围；创造关爱员工的企业氛围。23、（P134）员工参与管理：是指由管理者发起，鼓励员工参与和其工作有关的决策，以发挥员工的潜能，提高员工工作质量和效率而设计的一种参与制度。24、（P134）员工参与管理的形式：企业的成功离不开员工的积极参与，采取合适的参与形式是员工参与管理能够成功的关键，也是提高员工参与管理有效性的强力保证。员工参与管理有下列几种形式：（1）分享决策权。（2）代表参与。（3）质量圈。（4）员工持股。（

22、5）职工代表大会。（6）合理化方案建议活动。25、（P135）如何确保员工参与管理的有效性要求：（1）调整组织结构。组织结构对于组织内部的沟通交流有重要影响，同时也影响着企业员工的参与意识。适当减少管理层级和管理宽度，可使沟通渠道畅通，让员工直接参与，提高工作效率和管理效益。（2）选择适宜的参与方式。企业在选择员工参与管理的方式时，应综合考虑员工的知识文化水平、参与管理的意愿、员工自身的特点和企业所需决策问题的性质等因素，进而决定合适的参与方式。（3）注重对员工的引导。员工参与管理意识具有一定的自发性。要保证员工参与管理的有效性，就必须在日常工作中注重向员工及时、充分、有效地传达企业内外部的有

23、关信息，注重对员工进行适当的引导。（4）重视对员工的培训。员工参与管理不仅仅需要强烈的参与意识，更需要具备一定的参与能力和相应的知识水平。为促使员工提高参与管理的有效性，企业应注重结合自身发展，对员工进行与其岗位相关的技能培训和能力锻炼，捉高其参与管理的意识和能力，促使其更有效地参与企业管理。（5）重视管理层与员工的沟通。有效的沟通会缩短员工与管理者之间的距离，有利于各项工作的顺利开展。第五章 冲突管理和危机管理1、（P142）上下级之间的冲突主要表现为中层和高层管理人员之间的冲突、曾经的下属与领导之间的冲突等。角色矛盾：指企业中由于职位的不同而存在多种角色，如销售人员、财务人员等，他们在不同

24、的岗位上，对待同一个问题或现象时，思考的角度可能不太一样，因此就容易产生矛盾。环境应激：指近年来，随着社会生活和科学技术的不断发展，现实环境的日益复杂化，人们面临的各种应激越来越多。当竞争激烈形成工作压力时，人们会对环境作出不同程度的反应，这时候彼此之间就可能产生冲突。2、（P144）造成冲突的根本原因是利益和利益的分配。建设性冲突：是指团队成员目标一致，但实现目标的方法不一致。3、（P147）冲突预防的具体措施：（1）制定完善的规章制度，以防止制度疏漏、职责不清等因素引起的消极性冲突。（2）加强团队之间、个人之间以及个人与团队之间的信息和意见的沟通，以减少隔阂和分歧。（3）增强企业员工的集体

25、意识、合作意识和大局意识。（4）完善企业内部沟通、信息系统和机制。4、（P147）处理冲突的策略：（1）合作策略。（2）分享策略。（3）回避策略。（4）竞争策略。（5）第三者策略。（6）调和策略。5、（P147）合作策略。鼓励冲突双方把他们利害关系结合起米，使对方要求得到满足。分享策略。让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折中的解决方案，互相作出让步。回避策略。估计双方冲突可以通过他们的自我调解加以解决时，就可以回避冲突，或用暗示的方法鼓励冲突双方自己解决分歧。调和策略。在解决冲突过程中，运用情感与安抚的方法，使一方作出某些让步，以满足另一方的要求。6、（P148）处理冲突的方

26、法：当冲突发生时，我们首先要辨别冲突的类型。（1）协商法。这是一种最为常见的解决冲突的方法，也是一种很好的解决方法。当冲突双方势均力敌并且双方的理由都合理时，适合采用此方法。（2）教育法。若员工是因为一些不切实际的想法而产生冲突时，管理者可以帮助员工认清自身的现实情况，教育员工用正确的方法来看待问题、认识问题，从而缓解员工冲突。（3）拖延法。如果双方的冲突并不是十分严重，并且这些冲突对工作并没有太大的影响，采取拖延法效果较好。（4）和平共处法。冲突双方求同存异，学会承认和接受对方，共同发展。（5）转移目标法。若员工间的冲突是因为双方的一时冲动引起的，则转移目标法更为有效。（6）上级仲裁法。当双

27、方冲突严重，并且冲突的一方明显不合情理时，上级可以直接对其进行了断。事后领导还要对双方进行疏导，避免以后再起冲突。7、（P150）员工关系危机：是指员工与员工之间、员工与企业之间因各自的利益和发展取向的不同，所引起或可能引起的矛盾冲突。8、（P151）员工关系危机产生的原因：错误的行为；利益异议；不公平或不合理事件；关系的不协调；相同需求员工的组合；信息的障碍。9、（P152）员工关系危机一般存在以下8个发展阶段：（1）萌芽阶段。员工团体之间产生相对关系，并出现相对矛盾，对各自利益产生影响。（2）诉说阶段。员工团体成员将各自的感受表达出来，表示出自己的不满以及各自的需求。（3）集合阶段。有相同

28、感受和需求的员工自觉或不自觉地集合、团结在一起，由一名或多名发起人召集，形成一个利益共同体。（4）组织阶段。形成有明确意识的团体，确定主要领导者，进行任务分工，对活动进行组织策划。（5）爆发阶段。发生矛盾冲突，破坏正常的生产或社会秩序，使企业或他人受到较大影响。（6）疯狂阶段。危机扩大、发展，影响范围越来越大，影响程度越来越深入。（7）协调阶段。接受调解、谈判，相互调整。（8）衰退阶段。达成共识或相互瓦解。10、（P153）员工关系危机的处理：管理者在解决员工关系危机时，必须掌握以下处理技巧：（1）确认员工关系危机的阶段。根据危机的不同阶段实施有针对性的干预措施，可避免危机的扩大和激化。（2）

29、找到团体中的核心人物。只有与核心人物进行对话或利益的交换，才可能是最有效的。（3）进行宣传。在处理员工关系危机过程中，危机管理者要进行广泛的宣传教育，及时疏导、规劝员工。适时公开必要的相关信息，避免因为信息的障碍而产生误解。（4）个别应对，危机管理者可将员工的大团体分解为若干小团体或个体，对小团体或个体可进行个别谈心、劝说和引导，分散其团体的力量。（5）争取支持，危机管理者要尽量争取政府、民众的支持和帮助，努力通过合法的途径、民众的力量圆满化解危机。（6）充分考虑员工利益，在危机处理的过程中，要以说服教育为主，不伤害员工，充分为员工的个人利益着想，最大限度地满足员工的合理要求。（7）进行谈判、说服，危机管理者可以寻找危机事件的员工代表或关键人物进行淡判，尽量服员工代表以最低的代价结束员工关系危机，避免恶性事件的发生。第六章 员工纪律管理1、（P159）纪律：广义上说，纪律就是秩序。纪律是企