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1、大较大不确定性避免个人主义集体主义个人主义集体主义男性度女性度男性化女性度6、美国心理学家弗隆在1964年出版的工作与激励一书中首次提出了激励的期望理论。期望理论认为，人们从事某一工作的动机强度，也就是被激发出的力量（积极性）的强弱，取决于他对这一工作目标价值（效价）大小和达到该目标可能性（期望值）高低的估计。7、心理健康的理论基础（简单了解基本观点）：包括心理动力论、认知论、人本论、社会学习论。8、角色知觉：指人对于自己所处的特定的社会与组织中的地位的知觉。一个完整的角色知觉过程包括四个成分/结构：角色认知、角色行为、角色期望、角色评价。9、四种气质类型气质与神经类型强度均衡性灵活性行为特点

2、胆汁质（兴奋型）强不均衡攻击性强，易兴奋，不易约束，不可抑制多血质（活泼型）均衡灵活活泼好动，反应灵活，好交际黏液质（安静型）惰性安静，坚定，迟缓有节制，不好交际抑郁质（抑制型）弱胆小畏缩，消极防御，反应敏感10、群体动力学：创始人勒温。11、正确对待决策中的风险（1）高标准决策高标准决策即提高决策标准，它的结果是使正确概率减少，虚报概率也减少，但与此同时也会使漏报概率增加。在面对虚报会引起重大损失的问题上应该采用这种决策。（2）低标准决策低标准决策即降低决策标准，它的结果是使正确概率增加，漏报概率减少，但与此同时也会使虚报概率增加。在面对漏报会引起重大损失的问题上应该采用这种决策。12、学习

3、型组织的学习内容：建立共同愿景、自我超越、改善心智模式、团队学习、系统思考。13、学习型组织与传统组织在管理理念方面的差异传统（科层）组织学习型组织管理理念制度加控制，创造性受抑制学习和激励，激发创新，自我超越管理职能分工和“管”为主信息化、网络化为基础，综合和自主为主，强调沟通和合作管理组织等级、权力组织扁平化，有弹性的组织管理内容生产中人的行为标准化以增强学习能力为主，有共同愿景，团队学习，活出生命意义，提高群体智商和创造力管理策略刚性策略：技术奖励驱动，量多质好柔性策略：市场、学习为驱动，快变取胜管理关系单向服从上下互动管理对象体力型劳动者为主智力型劳动者为主1、民族文化的维度：（1）权

4、力距离：指社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围，也可以理解为职工与管理者之间的社会距离。（2）不确定性避免：指一个社会感受到的不确定性和模糊情境的威胁，并试图以提供较高的职业安全性、建立更正式的规则、不容忍偏离观点和行为、相信绝对知识和专家评定等手段来避免这些情境。（3）个人主义集体主义：个人主义是指一种组织松垮的社会结构，其中的人仅仅关心他们自己和自己最亲密的家庭。（4）男性度：是代表在社会中“男性”优势的价值程度。2、第一印象：指两个不相识的人第一次见面时所形成的印象。晕轮效应：根据不完全的信息而作出的对被知觉对象的整体印象与评价。3、个性：是一个人的比较稳定的、经常影响人的行为并使

5、他和别人有所区别的心理特点的总和。个性的基本特征（了解）：差异性稳定性整体性独特性倾向性 个性心理倾向性个性 个性心理特征：能力、气质、性格。4、性格：是个人对现实的稳定的态度和习惯化了的行为方式。5、能力：指顺利完成某项任务（某种工作）所必须的，并直接影响活动效率的个性心理特征。能力差异与管理：（1）人员选拔、工作安排中要做到人尽其才； （2）要按照不同工作、不同能力要求的标准考核干部； （3）职业培训的内容既包括一般能力的发展，也包括特殊能力的提高； （4）录用员工既要考虑到他的知识、技能，也要考虑到其潜在能力。6、群体凝聚性：指群体成员相互吸引共同参与群体目标的程度。7、群体士气：是群体

6、成员愿意为达到群体目标而奋斗的精神状态和群体态度，它源于成员对其所属群体的认同感和满足感。8、领导：指引导和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。9、领导者的威信：指领导者在被领导者心理上所受到的赞扬、尊敬与信任感。10、决策：指人们在对某些行动方案的知觉和具有正面的或负面的后果和成功的可能性等考虑的基础上做出抉择的过程。11、组织是一个群体，它是一个由两个或更多的个人在相互影响与相互作用的情况下，为完成组织共同的目的而组合起来的一个从事有目的活动的单位。12、员工正向组织行为：组织承诺：是员工为组织尽力的意愿，留在该组织中的强烈愿望和对组织目标和价值观的接受。组织忠诚：指员工对组织

7、的心理投入与认同，主动为组织付出工作要求之外的努力。组织公民行为：指员工的角色外行为或职务外行为，其特征是强调自动自发、合作创新、尊重制度、自我训练以及良好的仪态。1、气质差异与管理： （1）根据气质特点，合理安排工作 （2）根据气质差异，采取灵活的管理方法（3）人员配置要考虑气质的相辅与互补2、激发人的动机的心理过程的模式3、凡具有成就需要的人，都有以下的行为特征： （1）事业心强，敢于负责，敢于寻求解决问题的途径。 （2）进取心，也比较实际，甘冒一定的可以预测出来的风险，但不是赌博者，而是有进取心的现实主义者。 （3）密切注意自己的处境，要求不断得到反馈信息，以了解自己对工作和计划的适应情

8、况。 （4）重成就、轻金钱，从工作取得成就或者攻克难关中得到的乐趣和激励胜过物质的激励。成就动机与企业绩效的关系：高成就需要才能导致高企业绩效。4、目标管理的具体做法设定目标：企业设立总目标，职工积极主动地参与目标的设立，或者就选择什么目标提出建议，或者至少能和上级一起讨论并认同这些目标。过程管理：用一整套管理控制的方法去实施目标。考评结果：对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因，同时，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设立新目标。5、挫折：是人们在有目的的活动中遇到了无法克服或自以为是无法克服的障碍和干扰，其需要和动机不能满足时所产生的消极的情绪体验。挫折时的心理与行为反应：

9、 （1）攻击心理与行为； （2）倒退与回归心理与行为； （3）固执心理与行为； （4）妥协心理与行为； （5）压抑心理与行为； （6）自杀心理与行为。6、彼得罗夫斯基（根据群体发展水平和成员之间关系的紧密程度来划分群体）：（重点） （1）松散群体：人们只在空间和时间上结成群体，但成员之间并没有共同活动的内容、目的和意义。 （2）联合群体：人们有共同的活动，但这种共同活动又往往只有个人意义。 （3）集体：人们结合在一起共同活动，不仅对每个成员有个人意义，而且有广泛的社会意义。7、非正式群体：不是由官方规定，而是自然形成的一种无形组织，是一种非正式的联合体。非正式群体的形成原因： （1）某种利益或

10、观点上的一致性 （2）有共同的价值观和兴趣爱好的一致性 （3）有类似的经历或背景非正式群体的作用： （1）积极：当非正式群体的组织结构与正式群体相一致时，它能促进正式群体的发展，使之能更好地发挥预定的劳动生产功能。（2）消极：当非正式群体的组织结构和正式群体不相一致时，尤其是当正式群体的领导人失去在非正式群体成员中的威信时，同时非正式群体的首领又是品质低劣、带有许多恶习的人时，那就会引起两种群体之间的冲突。8、现代领导体制的发展的四个阶段（1）家长制式的领导：老板既是企业的所有者，同时也是企业的管理者，一切由老板说了算，一切取决于他的个人经验和判断。（2）“硬专家”经理阶层的领导：企业所有权与

11、经营权相分离，由本行业的技术专家组成负责经营管理的经理阶层，担任领导职务，而老板只拿红利不插手具体的经营管理。（3）职业“软专家”的领导：由专门学习管理学知识、以经营管理为专长的职业软专家担任领导职务。（4）专长集团的领导：由单个领导人的个人领导走向由多个领导人所组成的“领导团”的集体领导。9、权力性影响力：构成要素：传统因素、职位因素、资历因素非权力性影响力（重点）：不具有合法权力的那种强制性约束力，而是自然而然地起作用，被影响者的心理与行为主要表现为主动、顺从。10、管理坐标图：布莱克和莫顿提出5种管理方式 （1）91型管理称为任务型管理，管理者只关心生产，不关心人。 （2）19型管理称为

12、乡村俱乐部型管理，管理者只关心人，不关心生产。 （3）11型管理称为贫乏型管理，管理者既不关心生产，也不关心人。 （4）55型管理称为中间道路型管理，管理者对生产和人的关心都处于中等水平。 （5）99型管理称为团队型管理，管理者既关心生产，又关心人。布莱克和莫顿认为，最有效的管理方式是99型，其次是91型，第三是55型和19型，最差的是11型。11、领导决策的三种类型：（1）敢冒风险型：追求大利、不怕风险、大胆进取，对利益非常敏感，对损失反应迟钝；（2）怕担风险型：不求大利、怕损失、回避风险、谨慎小心，他们对利益反应迟钝，而对损失反应非常敏感；（3）中间类型的决策人：他们完全以损益的期望值得高

13、低作为选择方案的标准。12、授权：就是将权力与责任授予下级，使下级在一定的监督下具有相当的行为自主权。授权的步骤： （1）得到下级已经理解和接受所授权的反馈信息； （2）采用目标定势，在详细讨论授予任务的细节之前，以明确的语言阐明所要达到的最终成果，即终极目标； （3）放手让下级自己去工作，授责又授权； （4）跟踪检查，以便确定工作的进展是否同已定时间和标准相符合，有无必要对工作做某些改变，要采取什么样的肯定措施或纠正措施。13、组织的结构类型及现实事例（用文字表述）：（1）初级直线型组织：在组织者的领导下由按层次排列的人们所组成的群体。（2）复杂直线型组织：一切初级组织在领导者的带领下被结合

14、（两个、三个等）成一些部门，这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位等。（3）职能型组织：与直线型组织一样存在着各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是具有多从属状态。（4）直线职能型组织：兼有直线型和职能型两种性质的组织，其工作人员既要对领导者负责，又要受到职能部门的制约。14、组织需要改革的症状： （1）生产效率明显降低，即产量明显下降，销量明显下降； （2）重大事情无法决策，即决策太慢、决策连连失误或根本不能进行决策； （3）人际关系恶化，即不良小团体增加；人际关系紧张；非正式沟通渠道压倒正式沟通渠道；长期缺少创造性。15、组织中人员变革

15、的步骤：（1）需要意识：当人员感到不满时，就会产生变革的需要（2）解冻：指刺激个人或群体去改变他们原来的态度或消除对旧态度或行为的支持（3）变革：这里指由经验的内化与认同作用，而使新行为发生（4）再冻结：这里指改革后的态度与行为的整合，即获得的新行为模式成为个体之个性，形成有意义的情感关系的过程。1、阿德弗的生存关系成长需要理论与马斯洛需要理论的异同相同点马斯洛的需要理论阿德弗的需要理论1、人的需要分为五个层次1、人的需要分为三种2、这五个层次的需要由低到高逐步发展上升，同时也相互联系2、这三种需要一般来说由低到高逐步发展，同时这三种需要又是相互联系的不同点1、人类有五个层次的需要，它们是生来

16、就有的，是内在的、下意识的，即使小孩子也具有1、人类有三种需要，这些需要不完全都是生来就有的，有的需要是通过后天学习产生的2、人的需要按照严格的层次，由低级向高级逐步上升，如果越级上升，那就是不正常的2、人的需要并不一定严格地按照由低到高逐级发展的顺序，可以越级，如人可能在没有归属的情况下，先产生自尊需要3、人的需要只存在由低到高的上升情况，不存在由高级的需要后退到低级需要的问题3、人的三种需要既是由低到高向上发展的，也存在一旦遇到挫折就下降的情况，如人得不到好的相互关系，就下降为追求生存需要2、压力源分析（重点）工作压力源：（1）工作构成：包括工作内容的复杂性、工作结构的可变性、工作量的大小

17、、工作责任的轻重、工作职责的明确与否等等。 （2）工作环境：在恶劣的劳动条件下，如在高温、高噪音、高粉尘污染条件下工作的员工一般都会感受到很大的压力。 （3）工作关系：包括工作中的人际关系和谐与否，工作中信息沟通、交流的程度，员工之间友谊、尊重、信任的程度，工作伙伴的合作意向，工作中的竞争的强度等等。 （4）员工本人的情况：包括员工本人的工作价值观、时间观、对工作报酬的态度、对职业生涯发展的期望等等。 （5）组织的作用：包括组织管理制度与策略、管理者的素质、管理方式、工作安排的合理性等等。生活压力源：（1）重要人员的影响：包括员工家庭成员、师长、邻里或亲朋好友的期望与态度。 （2）个人生活事件

18、的影响：包括结婚、离婚，家庭成员的生产、死亡等个人生活经历中的突发事件、重大变化。 （3）生活方式的变化：包括生活节奏的加快，消费导向的迷惘感，生活质量的高期望值与实际生活的落差。 （4）经济收入压力：收入低会产生生活中入不敷出的压力，收入高的人则可能有请客、救助，甚至道德等方面的压力。3、领导者的权变模式（重点） 权变的领导模式主要是研究哪些变量构成的情境会影响到领导行为的有效性。这一方面最有代表性的是弗德勒提出的“有效领导的权变模式”。他认为，构成影响领导行为有效性的情境的变量主要有三个： （1）领导者与被领导者的关系：领导者为被领导者接受的程度。 （2）任务的结构：工作任务是否明确，即被

19、领导者任务的常规性、例行性程度。 （3）职位的权力：领导者所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。结论：（1）在情境极有利或极不利的情况下，任务导向型是有效的领导形态。 （2）在情境一般的情况下，关系导向型是有效的领导形态。1、雪恩提出人性的另一种假设：（一）经济人假设含义：经济人假设认为人的行为动机源于经济诱因，在于追求自身的最大利益。管理策略：任务管理。（二）社会人假设社会人假设是指人的最大动机是社会需求，只有满足人的社会需求，才能对人有最大的激励作用。基本观点：（1）社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。（2）机械化使工作丧失了许多内在的意义，这

20、些意义现在必须从工作中的社交关系里寻找回来。（3）对上级的奖酬和控制相比，职工更容易对同级的社交因素作出反应。（4）职工对上级的反应受上级对其社会需要的满足程度而定。参与管理。（三）自我实现人管理自我实现人强调的是，要求自主、挑战、个人成长以及充分发挥自己的潜能与才智等的较高层次的需要。（1）人们有着强烈的参与工作的倾向，他们的核心价值观是追求挑战性的和有意义的工作。（2）人们不期望挑战和富有意义的工作的主要原因是低层次的需求尚未满足。（3）管理者对职工监控地太凶、太严，也会降低他们的期望。民主管理。（四）复杂人假设复杂人假设是指人是很复杂的，人们的需要与潜在的欲望多种多样，而且这些需要的模式

21、也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇与人际关系的演变而不断变化的。权变管理。2、公平理论 1963年，美国亚当斯发表对公平的理解， 1965年发表在社会交换中的不公平一文，从而提出了公平理论的观点。公平理论是指，人们总要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相等的人的贡献与报酬进行比较，如果这两者之间的比值相等，双方就都有公平感；如果这两者之间的比值不相等，双方就都有不公平感。（1）亚当斯提出了公平关系的下述关系式：=Op代表一个人对他自己所获报酬的感觉； Ip代表一个人对他自己所作贡献的感觉Oo代表一个人对他人所获报酬的感觉；Io代表一个人对他人所作贡献的感觉（2）公平理论认为：职工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。不公平的后果及消除方式一个人对自己的工作报酬是否满足，不仅受到报酬的绝对值的影响，而且也受到报酬的相对值的影响。需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而在产生不公平感时会满腔怨气，大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。（3）不公平的后果及消除方式 个体可以采用增加或减少投入以达到其所认为的公平水平。 个体可以通过改变其产出以恢复公平感。 个体可以对其投入与产出进行心理曲解。 个体可以离职或者要求调到其他部门工作。 个体可以通过更换参照对象以减弱不公平感。 个体可以对他人的投入与产出进行心理曲解。