拉动系统修改.ppt

1、精益生产中的物流活动,JITNOS房子的支柱之一,JIT生产(准时,准量生产):,JIT生产意味着什么?准时,准量供应?准时,准量生产?,*拉动系统在JIT生产中的作用：信息交流,那么,什么是准时准量生产?,JIT生产是:在特定时间内生产准确数量的准确部品的概念.,举例说明:在生产成品鞋的时候:制鞋所必需的部件(鞋帮和鞋底)要准时,准量,准型号地到达制造车间.,如果我们做到准时,准量生产:,不必要的库存就会消除储存区和仓库也可以取消资材搬运成本降低,However.,但是：单纯地依赖计划生产的方法,使所有工序同步生产，并不能完全实现所有环节的准时，准量生产.为什么？实际生产过程是多变的，随时会

2、出现各种各样的问题，比如定单变化，原料问题，设备问题,通常，生产控制部门接受客户定单，然后制订并传达计划.,举例：青岛泰光,每周生产计划,生产控制,但是当定单有变化或设备出现问题的时候，就会发生一些问题：,库存,库存,库存,库存,结果是导致过多的库存,在本车间工序内积压过多的库存上一道工序发来并不需要的部件,另外,我们需要额外的空间来堆放材料需要人力和时间投入来改变生产计划用加班时间来生产现在所需部件,超级市场的运作方式拉式补货,思考：超级市场是怎样运作的？,“一个流”最理想的生产运行状态,但是,丰田公司对生产计划做了改进 采取拉动方式,使用不同的方法来制订调整生产计划不再去猜想客户的需求,I

3、nstead相反.,每个车间都保持少量的库存下一道工序到上一道工序去取他们所需部件这样,上一工序只要补充被取走的部件即可.思考：丰田这种做法的原因是什么？有库存好不好？所谓“少量库存”的标准是指什么？部品以怎样的方式运送到下一道工序？,NOS优化生产,尽管大家的观点有些不一样,但所有人都认为NOS的基础是持续不断地减少浪费浪费是任何耗费资源或时间,但不增加产品价值的活动,多余的库存是一种浪费,多余的库存会隐藏一些问题,Poor Scheduling计划不力,MachineBreakdown设备停机,QualityProblems质量问题,LineImbalance线内不平衡,Long Set-

4、Up Time过长调整时间,Lack of House-Keeping仓储管理问题,沟通问题,NOS资材管理的目标,理想的状态是物料在整个工厂内顺畅的流动.使那些有一定距离而相对分离的生产流程紧密结合起来在物流方面要加强各工序间的沟通,“拉动”生产体系,相反,“拉动”生产体系要求各个工序仅需从上一道工序提取自己所需要的部件.,Supplying Process 供应工序,Customer Process客户工序,“生产”指示板,“拒收”指示板,”拉动”体系,因为只有制造部门准确地了解所需时间和部件数量,所以只要制造收到生产计划即可.,每周生产计划,制造接受生产计划,并借助“供应超市”拉动生产.

5、缝纫和准备向“供应超市”补充部件.,生产控制,但是，我们应该时刻记住：,看板只是建立缓冲存货的一种有组织的制度，不论在拉式制度还是推式制度中，村货都是一种浪费。最大的挑战在于必须建立一个懂得寻找方法减少使用看板制度以减少存货，并且最终解除缓冲存货的学习型企业。,”拉动”体系中的信号看板,概念：泛指发出信号的标志内容：记载某个部品的信息及运送时间、地点等形式：卡片、空箱子、空手推车 作用：用以管理并确保在准时生产制度下材料 的传递与运送 要求：明显、简单、有效 评价：看板制度是一种进步的制度，当各操作步骤在正确时间获得正确数量的零件的频率提高以后，存货随之降低，因而那些追踪处理存货的复杂系统也就

6、变成了不必要的浪费.,”拉动“生产,这样,前一道工序开始生产被下一道工序提走的部件以补充所需.,“生产”指示板,“拒收”指示板,根据生产计划,制造到供应车间去提取所需部件.,“供应超市”,“供应超市”是为下一道工序储存所需各种部件的区域.“供应超市”是储存购买的部件和在工品的库存.如果工厂内有储存部件,那就可以设置此体系.,关于“超市体系”的警告:,不要受别的观点的影响:超市不一定要靠近部件接受区规模并不一定很大若空间不够,可设多个分散的小超市.*运用自己的常识结合实际情况来解决问题!,设立“超市”的规则:,为每一部件设立储存区为任一需储存部件设立最大库存标准提供合适的储存区域要优先考虑安全因

7、素.,设立超市需注意的几点:,设立库存限制和监控方法（目视化）提前考虑，为以后的部件留出储存空间同一部件最好储存在一个区域保证过道可容纳或通行搬运工具.,确定客户需求,TAKT 节拍时间为了解并调整各个工序的生产速度提供参考依据用可利用的生产时间除以客户需求量，即为节拍时间.,对我们公司来说:,9小时一个班次,其中有1个小时的就餐休息时间工作时间 8小时 X 60=480分钟 480分钟每个班次,即28,800秒每个班次,Customer demand客户需求,客户每天需要2,000足鞋制造车间每天一个班次,每周工作6天客户的需求是:2,000足/28,800秒或每14.4秒需要产一足鞋,供应

8、超市准备和位置选定,选定工场内可作为超市的位置 尽量减少超市的数量,若有必要可先设立几个小的超市,以后再合并成大的超市.,人员和设备要求,搬运人员用手推车将部件运到生产线搬运人员按照指定的运输路线负责自己的工作区域搬运人员必须循环搬运所需部件,并取回空的部件箱,培训,新体系所涉及到的人员需要懂得为什么公司实施此体系支持新体系的人员需懂得体系是怎样运作的所有相关人员需接受培训以保证新体系的运作效率和成功。,超市,培训,记住谁是培训对象：那些对库存的影响不太关心的生产者 看不到减少库存会带来收益的资材管理者,培训,运用你在实施NOS的过程中得到的经验来设计培训内容，使培训内容简洁易懂，.用足够的时

9、间来解决比较棘手的问题，尊重别人的意见。,生产拉动体系的结果,在拉动体系取得成功的那些环节,无论是管理层还是工人都会认为他们的工作环境正在改善。若工厂没有努力去实现拉动生产，就会出现部件投入不足和不能按照生产需要来搬运部件。,物流,稳定学院,物流,课程目标阐释同步化物流解释相对现况的作业模式所带来的好处,什么是同步化物流?,弹性生产系统就是能够运用精益生产观念创造出连续流使物料与产品能够在生产过程中按照生产计划连续性，固定的平准化生产。思考：“弹性”的含义是什么？,同步化物流,传统方式 在整个价值流中不断的停止后再继续,同步化物流,精益生产 将工厂内障碍物流顺畅的因素降至最低,弹性=快速调整来

10、达到客户需求的应变能力,连续流：使物流在生产价值流中非常平稳，几乎没有任何阻碍或是停止,固定，连续，平准化生产=一致，稳定生产计划（按照顾客的需求生产）,精益生产概念就是识别并发现浪费,同步化生产的两个步骤,找出哪里会阻碍物流判定如何使它顺畅,第1步:找出哪里会阻碍物流,第2步 判定如何使它顺畅,设立中心超市区制定详细的交货策略计划制定材料及部件的补充计划建立标准的材料运送路线和时间使用包装计划:可任意使用，可返回,第2步 判定如何使它顺畅,向流水线提问以下的问题：部件是如何包装的?部件是如何呈送给职工的?流水线旁边可堆放的最多数量是多少?部件能够直接运送到“使用处”吗?,第2步 判定如何使它顺畅,关于工厂的问题部件储存在哪个地方?需要多少个储存区域?职工需要部件时，如何通知材料运送员?可返回的箱子储存在哪里?当前的架子或设备需要修改吗?需要新的架子可设备吗?需要资金,第2步 判定如何使它顺畅,安排部件生产以配合主要的制造流水线.使用严格的工序以确保:工厂内生产协调以支持顾客的需求维持最低的库存量定购材料以支持生产,第2步 判定如何使它顺畅,利用可视化工厂的技巧使生产的职工和材料运送员参与进来监控持续改善的过程,