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1、行为管理理论14、梅奥的人际关系学说的内容：1工人是社会人，而不是经纪人2企业中存在着非正式组织3生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。20世纪90年代15、体现时代特征的管理理论（学习型组织、精益思想、业务流程再造和核心能力理论等）16、建立学习型组织的四条标准：1人们能不能不断检验自己的经验2人们有没有生产知识3大家能否分享组织中的知识4组织中的学习是否和组织的目标息息相关17、五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考第2章 管理道德与企业社会责任1、伦理道德的真谛：本性上普遍的东西2、几种相关的道德观：功利主义道德观、权利至上道德观、公平公正道德观

2、、社会契约道德观、推己及人道德观3、功利主义道德观认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的，这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观，即“不管白猫、黑猫，抓到耗子就是好猫”。其中存在两个不可回避的问题一是为了实现最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段。二是只是规定大多数人有利，而没有规定所得的利益如何在相关人员分配，所以很可能产生利益分配不公。4、权利至上道德观：认为能尊重保护个人基本权力的行为才是善的。尊重人权当然是人类社会进步的思想但保障的程度必然受到社会经济发展程度的制约，过高的保障期望也会给社会经济发展带来负面效应。强调

3、个人权利的同时，也要强调尊重他人和组织的权利，否则就会演变为个人自私自利、任性放纵的无组织状态。5、影响管理道德的因素：1道德发展阶段2个人特性3组织结构4组织文化5问题强度6、改善企业道德行为的途径：1挑选高道德素质的员工2建立道德守则和决策规则3管理者在道德方面领导员工4设定工作目标5对员工进行道德教育6对绩效进行全面评价7进行独立的社会审计8提供正式的保护机制。7、企业的社会责任：是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务8、企业社会责任的体现：1办好企业，把企业做强、做大、做久2企业一切经营管理行为应符合道德规范3社会福利投资4社会慈善事业5自觉保护自然环境第3章全球化与管理全球化内涵

4、1、世界层面上的全球化内涵：在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济互相依赖性，反映在商品、服务、资本、和信息等方面不断增长的跨国流通上。2、国家层面上的全球化内涵：在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。3、产业层面上的全球化内涵：在产业层面上全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。4、企业层面上的全球化内涵：在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。全球化与管理者5、全球化管理者的关键能力：国际商务知识、文化适应能力、视角

5、转换能力、创新能力全球化与管理职能6、全球化经营的进入方式：1出口（间接出口、直接出口）2非股权安排（特许、合同制造、管理合同）3国际直接投资（合资进入、独资进入、新建进入、购并进入）7、全球化经营的组织模式如图所示高全球化的压力低全球组织模式：将全球视为单一的市场公司总部统一经营跨国组织模式：专业化工厂符合本地化的要求通过复杂的协调机制进行全球一体化。国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营低当地化的压力高第4章 信息与信息化管理信息及其特征1、信息的定义：数据经过加工处理就成了信息2、有用信息的特征：高质量、及时、完全3、企业资源计

6、划（ERP）从软件功能范围、软件应用环境、软件功能增强和软件支持技术上对其进行评价。从管理思想、软件产品管理系统三个层面理解1他是一整套企业管理系统体系标准，实质是在MRP基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。2综合应用了客户机/服务体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通信等信息产业成果，是以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。3它是整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件与一体的企业资源管理系统4、一般的管理包括：1财务管理模块（会计核算、财务管理）2生产控制管理模块（主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控

7、制、制造标准）3物流管理（分销管理、库存控制、采购管理）第5章 决策与决策方法决策与决策理论1、决策的定义：采用路易斯、古德曼和范特对决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。2、对定义的理解：1决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能2决策的本质是一个过程，由多个步骤组成3决策的目的是解决问题或利用机会。3、决策的原则是满意原则而不是最优原则4、决策的依据是信息5、决策的影响因素：环境因素（环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位）组织自身的因素（组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式）决策问题的性质（问题的紧迫性、问题的重要性）决策主体的因素（个人

8、对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度）决策方法（定型决策方法6、定性决策方法：集体决策方法（头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术）有关活动的决策方法（经营单位组合分析法、政策指导矩形）7、头脑风暴法特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。倡导创新思维创始人是英国心理学家奥斯本该决策方法的四项原则是：1各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论2建议不必深思熟虑，越多越好3鼓励独立思考、奇思妙想4可以补充完善已有的建议幼童明星瘦狗金牛低相对竞争地位高高业务增长率低8、企业经营单位组合分析法1瘦狗型的经营单位市场份

9、额和业务增长率都较低只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略2幼童型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，很有前途。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额使其向明星型转变，如果判断他不能转化成明星型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。3金牛型经营单位的特点是市场占有率较高而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，需要较少的资金投资这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要4明星型特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应不失时机的投入必要的资金，扩大生产规模。第6章 计划与计划工作计划的概念

10、及其性质1、计划的内容包括“5W1H”即What做什么？目标与内容Why为什么做？原因Who谁去做？人员Where何地做？地点When何时做？时间How怎样做？方式、手段2、计划的类型：1长期计划和短期计划2业务计划、财务计划和人事计划3战略性计划与战术性计划4具体性计划与指导性计划5程序性计划与非程序性计划3、战略性计划与战术性计划（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性标准）战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动

11、方案。战略性计划显著地两个特点是：长期性和整体性战略性是战术性的依据战术性是战略性的落实，战略性实施是组织活动能力形成与创造的过程，战术性的实施是对已经形成的能力的应用。4、孔茨和韦里克对计划的分类：1目的或使命2目标3战略4政策5程序6规则7方案8预算5、规则、程序、政策的区别：规则不同于程序。其一规则用于指导行动但不说明时间顺序其二可以吧程序看做是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。规则也不同于政策。政策的目的是要指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理权。必须注意的是：就性质而言，规则和程序均旨在

12、约束行为；但只有在不要组织成员行使他们的自行处理权时才应该使用规则和程序。第7章 战略性计划与计划实施战略环境分析：外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身、顾客（目标市场）2、外部一般环境可归纳为，政治、社会、经济、技术、自然五个方面3、行业环境:波特：五种竞争力：1现有企业间的竞争研究2入侵者研究3替代品生产商研究4买方的讨价还价能力研究5供应商的讨价还价能力研究4、竞争对手识别：1不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业2进入本行业可以产生明显的协同效应的企业3其战略实施而自然进入本行业的企业4那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方5、企业自身（根据

13、价值链分析法）基本活动由五部分构成1输入物流2生产作业3输出物流4市场营销和销售5服务辅助活动主要包括1企业基础设施2人力资源管理3技术开发4采购6、顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容包括1总体市场分析2市场细分3目标市场确定4产品定位战略性计划1、基本战略：成本领先、特色优势、目标集聚2、成长战略一体化战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化多元化战略：同心多元化、横向多元化、混合多元化加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发计划的组织实施1、目标管理基本思想：1企业的任务必须转化成目标2目标管理是一种程序3总目标与分目标，个人分目标是企业总目标对他的要求4要尽行自我管理4根据分目标进行

14、考核和奖惩2、目标管理的过程：1制定目标2明确组织的作用3执行目标4评价成果5实施奖惩6制定新目标并开始新的目标管理循环第八章组织设计组织与组织设计1、组织结构：指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术、和信息所做的制度性安排，可以用复杂性、规范性和集权型三种特性来描述。2、组织设计的原则：1专业化分工的原则2统一指挥原则3控制幅度原则4权责对等原则5柔性经济原则3、组织设计的影响因素：（环境、战略、技术、组织规模）4、提高组织对环境的应变性的方法：1对传统职位和职能部门尽行相应的调整2根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构3根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构4

15、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性5通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性5、战略的影响：钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。战略发展有四个不同阶段1数量扩大阶段2地区开拓阶段3纵向联合发展阶段4产品多样化阶段梅尔斯和斯诺形象的总结四种战略类型1防御者型2探险者型3分析者型4反应者型组织的部门化1、组织部门化的基本原则：1因事设职和因人设职相结合的原则2分工与协作相结合的原则3精简高效的部门设计原则2、组织部门化的基本形式：1职能部门化2产品或服务部门化3地域部门化4顾客部门化5流程部门化6矩阵型结构7动态网络型结构3、管理幅度：也称组织幅度，是指

16、组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量组织层级与组织幅度成反比关系两种基本的组织结构形态一是扁平式二是锥型式组织幅度与组织层级比较图（最高阶层）假定组织幅度为4假定组织幅度为81416642561024409623567同理右幅度4非管理人员数：4096管理人员（层级1-6）:13658512幅度8非管理人员数：5854、管理幅度设计的影响因素：1工作能力2工作内容和性质3工作条件4工作环境5、权力的性质与特征职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。直线职权：指管理者直接指导下属工作的职权，参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议

17、权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权：是一种权益职权是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。6、判断一个组织分权程度的四条标准：1较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度就越大2较低的管理层次做出的决策重要性越大，分权程度就越大3较低的管理层次做出的影响面越大，分权程度就越大4较低的管理层次做出的决策审核越少，分权程度就越大7、影响组织分权程度的主要因素：1组织规模的大小2政策的统一性3员工的数量和基本素质4组织的可控性5组织所处的成长阶段8、有效授权的要素：信息共享2提高授权对象的知识与技能3

18、充分放权4奖励绩效9、授权的原则：1重要性原则2适度原则3权责一致原则4级差授权原则第9章 人力资源管理1、人力资源计划的任务：1系统评价组织中人力资源的需求量2选配合适的人员3制定和实施人员培训计划员工的招聘与解聘2、员工招聘的标准：1管理的愿望2良好的品德3勇于创新的精神4较高的决策能力3、员工招聘的来源：1外部招聘2内部提升4、外部招聘的优势：1具备难得的“外部竞争优势”2有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系3能够为组织输送新鲜血液5、外部招聘的局限性：1外聘者对组织缺乏深入了解2组织对外聘者缺乏深入了解3外聘对内部员工的积极性造成打击6、内部提升的优点：1有利于提高员工的工作积极性

19、2有利于吸引外部人才2有利于保证选聘工作的正确性4有利于被聘者迅速展开工作7、内部提升的弊端：1可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生2可能会引起同事之间的矛盾员工培训8、员工培训的目标：1补充知识2发展能力3转变观念4交流信息9、员工培训的方法：1导入培训2在职培训3离职培训10、管理人员培训的方法：1工作轮换2设置助理职务3临时职务与彼得原理（彼得原理描述的实际上是这样一种事实：某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善。如果说初期他的能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在可能远

20、远超过职务要求的水平。这时组织便可能考虑将其进一步提升。提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从表现平平到超越职务需要，这样便可再度获得晋升的机会。这样一直延续下去，直到有一天，他被晋升到某个高层次的职务后，能力不能继续提高，业绩不能继续改善，甚至不符合职位的要求，工作表现在职务要求的水平以下，即彼得所谓的“爬到了能力所不逮的阶层”。出现这种情况时，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率滑坡。绩效评估11、绩效评估的作用：1绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据2绩效评估为组织发展提供了重要的支持3绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”4绩效评估为确定员工的工作报酬提供依

21、据5绩效评估为员工潜能的评价以及相关人士调整提供了依据12、绩效评估的步骤：1确定特定的绩效评估目标2确定考评责任者3评价业绩4公布考评结果交流考评意见5根据考评结论，将绩效评估的结论备案13、绩效评估的方法：组织所采取的传统绩效评估方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、平行对比评估法等。现代绩效评估更过采用目标管理法第10章 组织变革与组织文化组织变革1、组织变革的类型：1战略性变革2结构性变革3流程主导性变革4以人为中心的变革2、组织变革的目标：1提高组织的环境适应性2提高管理者的环境适应性3提高员工的环境适应性3、组织变革的内容：1人员变革2结构变革3技术与任

22、务变革4、组织变革的阻力：1个人阻力（包括利益上的影响、心理上的影响）2团体阻力（包括组织结构变动的影响、人际关系调整的影响）5、消除组织变革阻力的管理对策：1客观分析变革的推力和阻力的强弱2创新组织文化3创新策略方法和手段组织文化6、组织文化的基本概念：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和7、组织文化的主要特征：1超个体的独特性2相对稳定性3融合继承性4发展性8、组织文化的结构：1潜层次的精神层2表层的制度系统3显现层的组织文化载体9、组织文化的内容：1组织的价值观2组织精神3伦理规范10

23、、组织文化的功能：1整合功能2适应功能3导向功能4发展功能5持续功能11、组织文化的塑造途径：1确立正确的组织价值观2强化员工的认同感3提炼定格4巩固落实5在发展中不断丰富和完善第11章领导概论领导的内涵1、领导的作用：1指挥作用2协调作用3激励作用2、领导权力的来源：1法定性权力2奖励性权力3惩罚性权力4感召性权力5专长性权力领导理论3、有效领导者具有的特性：1努力进取渴望成功2强烈的权力欲望3正直诚信言行一致4充满自信5追求知识和信息第12章 激励激励原理1、激励和动机都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要2、激励、效价和期望值之间的相互关系用下式来表示：激励力=效价x期望值激励的需要理

24、论（需要层次论、双因素理论、成就需要论、X理论Y理论、）3、需要层次论由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛提出需要层次论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容？梅奥认为工人在劳动过程中被激励的前提，是作为社会人的人格状态而存在的人而不仅仅是简单的经济动物。马斯洛在这种意义上深化了霍桑试验在内的其他关于励志对象的行为科学研究他通过对需要的分类，找出对人进行激励的途径即激励可以看做是对具体的社会系统中未满足需要进行刺激的行为过程。马斯洛的两个基本出发点：一是人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为换言之，已经得到满足的需要

25、不在起激励作用。二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分满足后后面的需要才显示出其激励作用。马斯洛认为人有五层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要马斯洛的理论特别得到了实践中的管理者的普遍认可。双因素理论4、双因素理论由美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格提出理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题。赫茨伯格试图证明个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。赫茨伯格提出影响人们行为的因素主要有两类：

26、保健因素和激励因素保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。赫茨伯格双因素激励理论的重要理论在于他把传统的满意不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意，同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。成就需要论5、有三种的研究最多：成就的需要、依附的需要、权力的需要激励的过程理论（公平理论、期望理论、激励的强化理论）公平理论6、公平理论是美国心理学家亚当斯提出的7、贡献率的公式：QP/IP=QX/IXQP：自己对自己所获报酬的

27、感觉QX：自己对他人所获报酬的感觉IP：自己对付出的感觉IX：自己对他人的付出的感觉8、员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视，因为他意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷期望理论9、M=VEM表示激励力V表示效价E表示期望值第14章控制与控制过程1、控制根据时机、对象、和目的的分类：前馈控制、同期控制3反馈控制综合控制方法2、标杆控制的内涵：标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。标杆控制的心理学基础在于人的成就动机导向，认为任何个人与组织都应设定既富有挑战性有具有可行性的目标，只有这样，个人和组织才有发展的动力。3、标杆控制的步骤