项目海通人力资源规划体系Word格式文档下载.docx

1、人力资源规划与企业整体规划和人力资源管理之间的关系1.2. 系统功能海通集团的人力资源规划要达到的目标，应在集团新的战略指导下，使集团在适当的时间，适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置，因此，海通人力资源规划系统功能将围绕着海通集团人力资源规划的目标，其功能表现为：1. 必须结合海通集团的战略，适应不断变化的内外部环境；2. 进行人力资源供需预测，并不断平衡的过程；3. 最大限度的开发和利用海通集团内的现有的人员潜力，保证组织和海通员工的需要得到充分的满足第二节海通集团人力资源规划实态描述因为海通集团目前没有系统制订出与发展相协同的人力资源规划，因此，海通集团的人力资源管理出现

2、以下问题：2.1 人力资源管理与组织战略联系不紧密。不能有效支撑集团战略的实施；2.2 人力资源管理被动反应集团发展。由于没有科学的预测集团未来人员需求和目前供给状况，没有为集团的发展做好准备来满足这些需求，而是在需求呈现之后才作出反应，这样难以有效、及时获得集团理想的人选；2.3 人力资源规划的范畴过于狭窄，只是在某些方面如招聘、选拔等有规划，不能有效的满足人力资源管理的需要；2.4 人力资源规划的非正式性。相应的人才规划主要存在于领导层的头脑之中，没有形成正式的文件，更没有专门的人力资源管理系统来辅助规划；2.5 人力资源规划弹性小，不能应对许多偶发因素的影响，难以适应集团新的发展阶段要求

3、第三节设计思路根据人力资源规划在集团整个系统中的定位和目标，结合集团目前在人力资源规划的缺失带来的诸多问题，华彩咨询提出以下的海通集团人力资源规划设计思路：3.1 根据集团的战略为导向，以集团的人力资源其他管理工作为服务对象，制定人力资源规划，并实现动态规划效应，保证人力资源规划的灵活性和弹性；3.2 宽度设计，将人力资源规划的内容扩展到整个集团的人力资源管理活动中，包括人力资源配置计划、补充计划、使用计划、退休解聘计划、培训计划、接班人计划、薪酬福利计划、劳动管理计划等；3.3 明确人力资源规划的管理流程、类型和内容，保证集团人力资源规划的科学和合理，实现人力资源管理的正式化和制度化；3.4

4、 人力资源规划设计同时注重集团目标与个人目标相结合，实现集团和个人目标的共同实现。第四节解决思路根据海通集团人力资源规划的设计思路，结合人力资源规划的实践和理论，华彩咨询提出以下的人力资源规划的解决思路：4.1 制定总体规划。总体规划以集团的战略目标为依据，对规划期内人力资资源管理工作的总目标、总政策、实施步骤和总预算的做出安排；4.2 制定业务规划。在总体规划的基础上，分别制定不同时期的业务计划，业务计划的内容包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工和老专业技术人员安排计划、劳动关系与员工参与团队建设计划、绩效评估及激励计划、教育培训计划等方面；第五节方案分析海通集团的

5、人力资源规划方案在制定和实施的过程中，可能存在如下问题：5.1 缺乏集团高管层的认同与支持，不能认识到人力资源规划的重要性；5.2 人力资源规划工作者本身产生认同的危机；5.3 缺乏与其它部门的协调，未能取得他们管理部门的参与和支持，特别是直线管理人员的参与和支持；5.4 未能与集团整体的发展计划做切实的整合；5.5 过渡发展的推广活动；5.6 过于重视数量性的分析，偏重人力数量的控制，或者分析方法运用的不当等。第二部份 运作篇第一节：人力资源规划概述1.1. 海通集团人力资源规划的内容规划或计划分类目标政策、办法或制度步骤预算总体规划总目标：人员的层次、年龄、素质结构、人员总量绩分类、绩效目

6、标、战略性人才培养目标等扩张政策总安排（3年或5年、如何实现上述目标）总预算人力资源补充计划类型与数量、结构、绩效人员来源、人员的基本要求、基本待遇补充的基本要求与文件拟定、广告、报名、考试、面试、录用招聘、选拔的费用人员使用计划各部门定岗定员标准、技校考评目标、轮岗制度目标任职资格考核办法、聘用制度、轮岗考核制度、解聘方法按左列内容列出时间表工资、福利、奖金列表老职工安排计划降低老龄化程度、提高业务水平、降低劳动力成本、发挥老专业人才的帮教作用老职工退休政策、解聘程序、聘用担任顾问、调研员、督导员的政策办法安置费、人员重组费、聘用老职工任新职的津贴员工职业开发和职业发展计划提高员工的业务水平

7、、渐少离职调 槽率、激励与提高满意度事业开发政策、员工发展的终身教育计划、“长处”发展措施教育培养费、考核教研费绩效评估及激励计划减少离职与调槽、提供绩效评估目标、提高士气与信心激励政策、奖励政策、工资政策、评估考核体系与办法增资预算、奖金预算劳动关系与员工参与、团队建设计划参与管理的政策与办法、“合理化建设”奖励方法、团队建设的政策与措施群众性团组活动的经费支持、奖励基金教育培训计划长期培训计划（3-5年）目标、素质提高与层次提高;短期培训计划（几个月到1年）目标、技能提高、新观点培育培训时间、效果、考核的方法与对培训获证资格认定程序与使用方法培训费及间接误工费1.2. 海通集团人力资源规划

8、的模型海通集团人力资源规划模型一、收集信息1、外部环境信息2、宏观经济趋势和行业经济趋势 技术 竞争 劳动力市场 人口和社会发展趋势 政府管制情况等3、内部环境信息 战略 业务计划 人力资源现状 辞职率 员工的流动率 人员等二、人力资源需求预测1、短期预测和长期预测2、总量预测和各岗位需求预测三、人力资源供给预测1、内部供给预测2、外部供给预测四、所需要的项目规划和实施1、增加或渐少劳动力规模2、改变技术组合3、开展管理职位的接续计划4、实施员工的职业生涯规划五、人力资源规划过程的反馈1、规划是否精确2、实施项目规划是否达到目标1.3. 海通集团人力资源规划的流程海通集团人力资源规划工作流程图

9、日期人力资源部门集团其它各职能部门总经理（总裁）人力资源委员会数据整理：人力资源流动成本分析表人力资源职位结构分类工具人力资源年龄结构分析工具人力资源专业能力分析工具人力资源数量分析工具教育和人力成本分析工具制定*年度人力资源规划环境描述统计报告报请各个职能部门负责人成立人力资源规划项目小组制定人力资源规划工作进度计划向各职能部门收集信息人力资源政策数据公司行为模型数据薪酬福利水平数据培训开发数据绩效考核数据人事信息数据人力资源职能开发数据数据填写人力资源职能水平调查表部门人力资源需求申报表数据填写：整体战略规划数据组织结构数据财务规划数据市场营销规划数据生产规划数据新项目规划数据各部门年度规

10、划数据否是申批审核公司其它各职能部门总裁形成*年度人力资源规划书制定：人力资源总规划人力资源配备计划力力资源补充计划人力资源使用计划人力资源退休解聘计划人力资源培训计划人力资源接班人计划人力资源绩效管理计划人力资源薪酬福利计划人力资源劳动关系计划人力资源部职能水平改进计划制定*年度人力资源规划需求/供给趋势预测报告人力资源规划供给/需求预测与本部门人员沟通审批第二节海通集团人力资源规划系统图2.1 人力资源规划与其它系统的关系图人力资源劳动关系管理2.2 人力资源规划系统图人力资源规划的过程反馈第三部份制度篇1. 目的：为了实现海通集团整体经营目标，根据集团发展需要的内部和外部环境，运用科学有

11、效的方法，进行人力资源预测、投资和控制，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，使集团在持续发展中获得竞争力，为集团整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。2. 范围集团高层领导、人力资源委员会，人力资源部、各部门主要负责人。3. 职责集团人力资源部负责制定、修改人力资源规划制度，负责开发人力资源规划工具和方法，并且对集团各部门提供人力资源规划指导。人力资源规划执行工作由集团人力资源部安排专职人员完成。各部门需向人力资源规划专员提供真实详细信息的规划需要信息，并及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。200年度海

12、通集团人力资源规划书需要经过公司人力资源委员会审核后、集团总经理（总裁）批准后方可生效执行。200年度海通集团人力资源规划书由集团人力资源部作为重要机密文件存档。4. 方法和过程控制4.1 人力资源规划环境分析：4.1.1 集团人力资源部正式制定人力资源规划前，必须成立专门的人力资源规划小组，集团人力资源部应制定200年度海通集团人力资源规划工作进度计划，报请各职能部门负责人、集团人力资源部负责人、集团总经理（总裁）审批后，知会集团全体。4.1.2 人力资源规划小组向各职能部门索要集团整体战略规划数据、组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数

13、据信息。整理集团人力资源政策数据、行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、人力资源人事信息数据、人力资源部职能开发数据。各职能部门必须向人力资源部提供这些信息。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。4.1.3 集团人力资源部在获取以上数据的基础上，组织内部讨论，将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次，每一个层次设定一个标准，在由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划。4.1.4 集团人力资源部会根据集团年度经营计划和目标要求以及200年度海通集团人力资源规划工

14、作进度计划，下发人力资源职能水平调查表、各部门人力资源需求申报表，在限定工作日内由各部门职员填写后收回。4.1.5 集团人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成人力资源流动成本分析表、人力资源职位结构分类工具、人力资源年龄结构分析工具（部门年龄维度）、人力资源年龄结构分析工具（职位年龄维度）、人力资源专业能力分析工具（部门专业维度）、人力资源专业能力分析工具（职位专业维度）、人力资源数量分析工具（职位数量维度）、人力资源数量分析工具（部门数量维度）、教育程度与人力资源成本分析工具的填写工作，并且将以上表格工具获取的数据制作整理为EXCL数据或其它电子数据库形式。4.1.6 集团人力资源部在

15、收集完毕所有数据之后，安排专职人员对以上数据进行描述统计分析，制作200年度海通集团人力资源规划环境描述统计报告，由公司人力资源委员会审核。4.1.7 经集团人力资源委员会审核无误的200年度海通集团人力资源规划环境描述统计报告报请集团总经理（总裁）审核批准后方可使用。4.1.8 在人力资源环境分析进行期间，各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时、全面地向集团人力资源部提出和人力资源有关的信息数据。集团人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。4.2 人力资源规划供给 /需求预测：4.2.1 200年度海通集团人力资源规划环境描述统计报告经

16、集团总经理（总裁）批准同意后，由集团人力资源部人力资源规划预测人员对集团人力资源的需求和供给情况，结合集团战略发展方向和年度经营计划、各部门年度经营计划，运用各种预测工具，对集团整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预测统计分析。4.2.2 人力资源规划预测的数据类型要求：类型1：表格数据类型2：趋势线数据类型3：数据结构图类型4：数据解释说明类型5：总类数据类型6：分类数据4.2.3 集团人力资源部人力资源规划预测人员对集团人力资源情况进行趋势预测统计分析之后，制作200年度海通集团人力资源规划需求趋势预测报告以及200年度海通集团人力资源规划供给趋势预测报告，报请集团领导审核、批准

17、。4.3 人力资源供需平衡决策4.3.1 公司人力资源部负责人审核批准年度人力资源规划需求趋势预测报告以及年度人力资源规划供给趋势预测报告之后，由公司人力资源委员会审核。4.4 制定人力资源规划书 4.4.1 集团人力资源部在集团人力资源规划供需平衡决策工作日程之后，指定专人完成会议决策信息整理工作，并且制定200年度海通集团人力资源规划书制定时间安排计划。4.4.2 集团人力资源部召开制定人力资源规划的专项工作会议，会议内容如下：议程1 传达集团人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策；议程2 描述集团人力资源总规划；议程3 商讨集团资源总规划，形成人力资源总规划（草案）；议程4 商讨集团资源

18、配备计划，形成人力资源配备计划（草案）；议程5 商讨集团资源补充计划，形成人力资源补充计划（草案）；议程6 商讨集团资源使用计划，形成人力资源使用计划（草案）；议程7 商讨集团资源退休解聘计划，形成人力资源退休解聘计划（草案）；议程8 商讨集团人力资源培训计划，形成人力资源培训计划（草案）；议程9 商讨集团人力资源接班人计划，形成人力资源接班人计划（草案）；议程10 商讨集团人力资源绩效管理计划，形成人力资源绩效管理计划（草案）；议程11 商讨集团人力资源薪酬福利计划，形成人力资源薪酬福利计划（草案）；议程12 商讨集团人力资源劳动关系计划，形成人力资源劳动关系计划（草案）；议程13 评审集团

19、人力资源部职能水平，决策集团人力资源部战略方向；议程14 商讨集团人力资源部职能水平改进计划，形成人力资源部职能水 平改进计划（草案）议程15 分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。4.4.3 集团人力资源规划小组汇总全部人力资源规划具体项目计划，编制200年度海通集团人力资源规划书，报经集团人力资源委员会审核通过，报请集团总经理（总裁）批准。4.4.4 集团人力资源部负责组织实施200年度海通集团人力资源规划书内部职员沟通活动，保障全体职员知晓人力资源规划的内容，以期保障人力资源规划实施的顺利进行。4.4.5 集团人力资源部应该将200年度海通集团人力资源规划书作为重要机密文件存

20、档。严格控制节约程序。并将200年度海通集团人力资源规划书的管理纳入集团有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。人力资源规操作配备表格海通集团人力资源职能效力水平调查表填表单位：填表日期：第一部分 人力资源活动职能类别职能内容未来重要性目前实际能力0 1 2 3 4 5 参与经营1、帮助管理人员阐明经营计划中的人力资源内容和进一步的经营需求2、帮助管理人员预测人力资源需求（具备必要的技能的雇员）3、帮助管理人员进行组织重构或工作设计。4、帮助管理人员改进质量/服务。5、帮助管理人员评价和改进其组织中的生产率。6、提供人力资源方面的意见，支持维护顾客/客户关系的活动。组织建设1、确定与保持各方

21、面雇员的关系2、吸引/招募合适的人。3、提供所需要的合格候选人4、训练管理者进行有效的人才招募、评价和选拔5、帮助管理者了解职员流动率及原因能力开发1、帮助管理人员确定其组织中的培训与开发需求2、提供符合需求的配培训方案（内部和外部的）3、为管理人员提供在岗职员培训的工具和技能4、推动管理人才开发评价会5、推动跨组织党委/职能的开发性人才流动绩效管理1、帮助管理人员确定绩效目标/标准2、帮助管理人员制定和和实施改进下属人员工作绩效的计划3、促进绩效反馈、教练指导以及强化活动4、帮助管理人员解决下属的工作绩效问题5、提供吸引和留住高职员和提高工作绩效的薪酬方案。6、帮助管理人员实施奖金激励方案7

22、、提供吸引和留住高素质职员和提高生产率以及优质服务的福利方案8、帮助管理人员实施/管理福利方案9、设计/帮助管理人员实施非物质奖励/承认管理人力资源流程1、帮助管理人眼保持积极的职员关系（员工关系或者工会环境）2、帮助管理人员处理职员关系和沟通问题（例如政策解释，与工作相关问题）3、帮助管理人员管理职员队伍的多样性/差异4、帮助管理人员了解和遵守法定条款5、帮助管理人员解决问题（例如职员抱怨或可能的侵害）第二部分 海通集团知识海通集团观点1、人力资源了解海通集团的所有要素，包括目标、目的和业务等；2、人力资源处理问题具备海通集团全局观点外部关系1、人力资源了解外部影响力/规则和不断变化的客户/经营关系需求；2、人力资源能有效地展示本海通集团战略观点 1、人力资源具备和实施战略思考