销售队伍常见问题及其原因及后果分析Word格式文档下载.docx

1、（）企业规模不同企业的规模大小不一。一般来说，规模大的企业，由于其二级单位数量较多、规模也较大，因而应给予分权。反之，小规模的企业则集权较多。（）生产技术不同行业的生产技术条件是不同的。如果集团下属企业之间的生产技术相互联系不大，基本是各自封闭的，那就应该采取分权制。例如，海尔集团下属的电冰箱厂、电视机厂、空调机厂、洗衣机厂等，这些分厂的生产技术相互独立，因而企业应该分权多一些。反之，如果集团企业生产产品的各个环节必须密切配合，技术关联性强，那就应该采取集权制。例如，钢铁厂的炼钢、轧钢二级单位生产的半成品需要连续加工，生产过程具有高度的连续性，因而应该集权多一些。（）管理条件集团公司收购、兼并

2、的二级企业，其管理基础如果比较完整，那分权就应该多一些；其管理基础如果比较薄弱，那集权就应该多一些。例如，把一个机修车间分离出去，因其缺少市场经验，故应多一些集权。（）外部环境不同时期的外部环境不同，集、分权设计的要求也就不同。表集、分权设计和具体制约因素关联表 制约因素集、分权企业规模生产技术管理条件外部环境规模大规模小关联大关联小完善不完善变 化集 权小多分 权【案例】燕山石化集团在世纪年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂不独立对外销售。这是销售上的集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时

3、的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了世纪年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购集权。所以，当时的集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。北京燕山石化为什么在年代和年代实行不同的集、分权设计？【课程意义】 随着我国加入WTO以及经济改革的逐步深化，对于具备现代管理思想和管理技能的各级经理人员的需求越来越大，企业各级管理者参加现代工商管理培训就显得尤为重要。企业组织设计是工商管理专业的一门核心课程，也是现代管理者一项必备技能。本课程由中国人民大学商学

4、院吴培良教授主讲，该课程系统讲授了现代企业组织设计的涵义、内容特征，并深入探讨了企业关键职能设计、企业管理体制、职能机构综合化、企业集团领导机构设计、企业流程再造等当前管理者关心的重大问题，是工商管理专业人士系统学习企业组织设计的理想教材。现代企业组织设计（2）-三种基本管理体制的特点三种基本管理体制的特点【问答思考】问：什么是管理体制？答：管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。什么是基本管理体制？管理体制的形式各种各样。所谓基本是指一种管理体制不仅具有代表性，而且跟国际接轨，是规范化的。图三种基本管理体制示意图（）三种基本管理体制的规范名称和基本涵义表三种基本管理体制的规范名称和基本涵义

5、表规范名称和基本含义三种基本管理体制规范名称国际标准代号公司法出台后的规范化名称概念涵义一级单位和二级单位的关系职能制型结构。中文意义为统一结构。分厂制企业的二级单位按职能进行分工。如技术开发部门、生产经营部门、销售部门等。总厂和分厂，或总部和分部。事业部制型结构。中文意义为多部门结构。分公司制企业的二级部门按产品或按地区来分工。如空调事业部、电视机事业部等，华东地区分公司、北京地区分公司等。总公司和分公司。子公司制型结构。中文意义为控股结构。母子公司制子公司和母公司有资产上的联系，但其本身是独立企业。母公司和子公司。（）三种基本管理体制的特点三种基本管理体制的特点可以从一级单位和二级单位的法

6、律地位、集分权形式、经济责任和核算方式四个方面来加以说明，如下表：表三种基本管理体制的特点特点三种基本二级单位法律地位集、分权形式经济责任核算方式非法人集权形式。二级单位权力小，权力大多集中于集团。具有内部管理权。成本中心责任制，简称成本中心制。对总部下达的成本指标保证完成。统一核算统负盈亏委托法人。原则上是非法人，但经总公司委托授权，对外具有经营权。分权形式。具有内部管理权和对外经营权。产、供、销一条龙。利润中心责任制，简称利润中心制。要求销售总额大于成本。内部核算自负盈亏独立法人。子公司与母公司地位平等。拥有内部管理权、对外经营权和自主经营权。投资中心责任制。要求对母公司的投资获得利润。分

7、别核算试举出职能制和子公司制的相关案例。例一：_例二：美的空调机公司是美的电器集团公司下属的一个二级单位。受集团公司的委托，美的空调机公司负责空调机的开发、生产和对外销售。集团公司通过制定利润指标对其进行考核。这是一种事业部制的管理体制。事业部制可视为职能制和子公司制的之间制。试分析事业部制与职能制、子公司制的区别。问题一：事业部制和职能制的区别问题二：事业部制和子公司制的区别三种基本管理体制的变形职能制、事业部制和子公司制是企业集、分权的三种基本形式。在现实中，企业的管理体制是复杂多样的，表现为三种基本管理体制的变形。.模拟分权制模拟分权制是事业部制的变形，两者的主要区别在于利润中心考核方式

8、的不同：事业部制的利润考核是以市场价格作为基础，模拟分权制的利润考核则是以企业内部价格作为基础。这种内部价格排除了市场因素，是按企业内部的计划来确定的，它和市场价格还有一定的距离，只是一种模拟价格。表模拟分权制和事业部制的区别表利润公式：工作量单价利润区别管理体制工作量单价利润常量市场价格真实利润模拟分权制模拟价格模拟利润.内部公司制内部公司制主要在日本的一些企业实行。所谓的内部公司并无法人地位，只是一些行政单位，但公司把它们当作子公司来要求和考核。内部公司被视为独立的投资中心。内部公司制实际上是事业部制和子公司制的一种变形：“内部公司”仅具有事业部制的委托法人地位，但却具有子公司的权限和经济

9、责任。所以，内部公司制介于事业部制和子公司制之间，是事业部制和子公司制的一种变形。.全资子公司制（）全资子公司制是不规范的全资子公司是在中国存在的一种特殊情况，是中国在改革开放当中出现的一种特殊情况。全资子公司作为一个独资的子公司，实际上是“一人公司”，并不具备公司法人的全部条件，因而也是不规范的。我国公司法规定，公司是两人或者两人以上集资联合组成的经济实体。（）全资子公司制和内部公司制的区别全资子公司制正好与内部公司制相反：全资子公司的法律地位，是独立的法人，但却只有事业部制的权限。全资子公司的考核方式是利润中心责任制，所以全资子公司制实际上是一种事业部制。表内部公司制和全资子公司制的区别表

10、 区别内部公司制委托法人投资中心责任制全资子公司制独立法人利润中心责任制现代企业组织设计（3）-管理体制的选择及其不规范现象管理体制的选择及其不规范现象.分权化的发展方向管理体制是集权和分权设计的组织形式。集权和分权设计就是确定纵向层次之间的权责分工，这从根本上说就是一种分权化。我国的国有企业，在计划经济条件下，企业高度集权，不但企业本身没有自主权，而且企业内部即使有一些权限，也不面向市场，而集中在上层。所以，在市场经济的改革过程中，企业就存在体制转轨问题，其发展方向就是走向分权化。管理体制的三种基本形式是职能制、事业部制和子公司制，其中事业部制和子公司制是分权的，职能制则是集权的。根据集权和

11、分权相结合的原则，管理体制类型的选择首先必须对不同的管理体制进行客观的分析。.管理体制类型的选择（）事业部制和子公司制的优缺点事业部制和子公司制是分权化的组织类型，它们各具优缺点：子公司制较事业部制的优点.子公司制分权比较彻底，激励作用大。子公司自主经营，这有利于调动其工作的积极性。.子公司制的经营风险比较小。子公司是独立法人，如果出现亏损，母公司对其承担有限责任。事业部制的经营风险则很大，下级单位接受委托授权进行经营，如果出现亏损，总公司必须承担无限责任。公司承担有限责任制度的涵义：第一，股东对公司承担有限责任。股东以其出资额为限对公司承担责任。也就是说，有限责任制度把股东出资到公司的资产和

12、其另外的财产分离开来。这样，一旦公司倒闭亏损，股东出资以外的其他个人财产就受到法律保护，股东的损失也只以其出资额为限。这有利于保护股东的利益。第二，公司对债权人承担有限责任。公司以其法人财产为限对债权人承担责任。这有利于保护债权人的利益。一旦公司的资产无法抵偿债务，债权人就可以诉诸法律，要求公司破产来偿还债务。事业部制较子公司制的优点.事业部制对二级单位控制能力强，不容易失控。子公司制的子公司是独立法人，权限相对独立于母公司，母公司无法对其实行适时的指导和控制。事业部制的分公司不是独立法人，必须经常接受总公司下达的计划、接受调整，总公司对分公司的控制能力强。.事业部制组织成本较低。子公司制的组

13、织成本较高，其原因在于：.子公司是独立企业，其组织机构较大、部门较多，成本也相应较高。.子公司制必须双重纳税，即交纳两次所得税。子公司作为独立法人，必须交纳所得税，这是第一次纳税。子公司的税后利润部分上交母公司后，母公司作为独立法人，也必须交纳所得税，即第二次纳税。根据西方的经验，在经济高速发展时期，由于发展机遇多，西方的很多企业都实行子公司制；反之，在经济萧条时期或收缩时期，则实行事业部制。试结合集、分权设计的具体制约因素，谈谈对事业部制和子公司制优缺点的认识。【参考答案】集、分权设计的具体制约因素包括企业规模、生产技术、管理条件和外部环境。（）职能制的存在条件职能制是集权化的组织形式。根据

14、集权和分权相结合的原则，尽管在市场经济条件下，职能制的集权形式在以下两种情况下也还有其存在的必要。企业生产技术特点决定的职能制企业的生产技术特点是集、分权设计的一个制约因素。如钢铁厂、汽车制造厂等。企业规模决定的职能制企业规模的大小是集、分权设计的又一个制约因素。规模较小的企业并没有分权的必要。某大型企业实行混合体制，既有分权的事业部制和子公司制，又有集权的职能制。例如，企业的直属经营部门，采取总厂分厂的管理；企业的跨行业经营项目则采取事业部制或子公司制。试结合本节内容，谈谈对这种混和体制的认识。.管理体制的四种不规范现象（）名称不规范例如“内部市场”和“内部承包”。所谓的“内部市场”实际上是

15、事业部制的内部核算，但市场本身是外部存在的，不能进入企业内部，所以“内部市场”的称谓是不确切的。“内部承包”如果承包成本指标，那就是职能制；如果承包利润指标，那就是事业部制；如果承包投资效益，那就是子公司制的。所以“内部承包”的称谓太过笼统。（）名实不符例如，某些企业虽然在形式上成立了子公司，是子公司制。但在实际上却实行以利润为中心的经济责任制，实行事业部制。（）利润的提取方法不规范例如，企业对利润以固定百分比提取，即提取所谓的“管理费”。但这显然是行政管理的办法，是不合理的。另外，固定资产占用费、流动资金使用费等实际上也是变相的管理费。这对企业来说，成本增加而利润减少。（）不规范的二级法人例

16、如，某企业为了职工子女的就业，利用闲置的设备、厂房，单独成立了一个劳动服务公司。这样，企业就在内部形成了二级法人，即在企业大法人的内部又套上了一个小法人。这在理论上是不规范的，在实践上也容易导致产权纠纷。按照民法通则和公司法的规定，公司是法人，公司的内部单位不是法人。【对“纵向设计和企业的管理体制”的小结】这一部分首先介绍了框架设计的内容结构。纵向设计的主要任务是集、分权设计。集权和分权是一个矛盾的统一体。根据实际情况的不同，各个企业的集、分权设计也不尽相同，应考虑具体因素的制约。企业的管理体制是集、分权设计的组织形式，其基本类型包括职能制、事业部制和子公司制。依据实事求是的原则，企业在实践上

17、应根据实际情况，把集权和分权结合起来，设计合理的管理体制。横向设计和职能机构综合化横向设计的主要任务图横向设计的主要任务示意图职能机构综合化的涵义.概念职能机构综合化是关于分工和协调的概念，是指在部门分工的基础上进行的协调设计。为提高管理效率，保证管理流程的一贯性或连续性，在具体操作上必须简化分工、少设机构，以实现职能机构的综合化。.案例乙两家钢铁厂的生产管理流程图如下：图生产管理流程图如上图所示，甲、乙两厂的生产管理流程完全相同，但相应的职能机构的设计却迥然不同。甲厂采用了传统的职能机构设计，乙厂却采用了现代的职能机构综合化设计。甲、乙两厂的生产管理流程都分为六个阶段：一是接受订货，产生生产

18、任务；二是原料准备；三是制定综合计划；四是制定生产作业计划；五是进行生产调度，开始投产；六是产品按照订货的要求检验入库。但是，甲、乙两厂的机构设计却迥然不同。甲厂按照传统的数列模式，强调分工细，设置了许多并列的职能部门。乙厂却只设置了一个大的生产部，对生产流程的六个阶段统一管理和协调。这样，机构简化，工作流程保持了较好的连续性，企业的生产效率也就随之提高。乙厂的职能结构设计就是现代的职能机构综合化。以上内容摘自北京大学出版社出版的现代企业组织设计（MBA教程） 多媒体课程，欢迎选购。销售队伍现存问题的原因及后果分析深圳市普林哲企业咨询有限公司， 2003-06-06原因分析销售队伍的上述常见问

19、题一般是出自3个方面的原因： 图1-3销售队伍出现问题的主要原因示意图1结构设置不当 销售队伍出现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题，尤其是销售队伍管理的结构设置有问题。销售目标的确定、销售的组织形式（是按产品划分，还是按客户群划分或者是简单按区域划分）和流程的搭配（到底什么时候和技术部门配合，什么时候向其他部门申请，应收账款怎么协调控制）等等，这些都属于结构设置问题。如果结构设置不当，就会产生诸多方面的问题，包括前面所讲的6大类问题。【案例】 独当一面，单线联系【在市场划分上，公司简单地按地区来划分，其结构设置是区域型组织模式，也就是张三负责东城区，李四负责西城区等。例如

20、张三负责东城区的整个销售工作。这就形成一种独当一面的局面，单线联系，即东城区所有的客户都是张三单线接洽、联系。销售初期，经理给了张三一些名单，让张三去接洽客户。开始时张三还跟经理交流客户各个方面的情况，但随着业务能力的增强，他觉得自己完全可以掌控这一方的客户。因为所有的客户虽然认识了公司，但更多是认识自己，在客户眼中，公司和张三完全是一体的，他代表了公司，代表了所有的产品，这就是典型的独当一面、单线联系案例。独当一面、单线联系，实际上就等于把这个区域完全包给销售员了。在这个结构下，公司和销售经理所掌控的客户信息非常少，这就是结构设置上出现的问题缺乏相应的侧面性结构和基础结构。】 2过程控制不佳

21、 造成销售队伍出现诸多方面问题的第二个原因，就是过程管理控制不当。销售经理或者总经理管理销售人员的工作主要有3个方面：招聘、培训和管理控制。如果对这3项工作把握得不理想，也就是过程控制不当，就容易产生问题。承包制、放羊式管理【公司的销售部制定了明确的政策，只要销售员在一个季度之内拿到一定额度的订单，销售一定套数的管理软件，就算完成销售指标，就能够拿到底薪和比较高的提成。这样公司的销售人员都一门心思放在业绩上了，而中间的管理动作如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等，都没有了。由于平时这方面缺乏管理，销售员很自然就认为只要把业绩搞好就是最好的，而且这些业绩全是自己一个人努力的结果。承包制、放羊式管理就是业绩一票否决。显然，公司的承包制、放羊式管理导致了销售人员的思想变化，也最终导致企业对整个销售部门的管理混乱。3评价和培训不到位 第三个原因是团队的评价和培训存在问题。那么应该怎么做？在团队的发展过程中，对销售人员评价之后，应该针对