标杆地产集团计划运营运营管理YGL地产集团大运营工作管理办法v10.docx

1、标杆地产集团 计划运营 运营管理YGL地产集团大运营工作管理办法v10YJL地产集团大运营工作管理办法编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人第一章 目的为匹配地产集团运营提效的需求，打破内部壁垒、解决业务冲突、减少管理真空带等，紧密围绕项目全周期开发进行全专业协同，快速解决项目开发过程中的各类问题，确保项目按投委会承诺兑现，保障地产集团战略规划的顺利达成。经研究决定，在全集团启动大运营工作，成立“大运营工作实施小组”（以下简称“大运营工作组”），特制定地产集团大运营工作管理办法（2018试行版）（以下简称“本办法”）。第二章 适用范围本办法适用于地产集团国内项

2、目全周期开发的运营管理。第三章 大运营工作组架构及职责3.1大运营工作组定位在集团/区域总裁授权范围内，通过“横向协同、纵向打通”的工作机制，加强各专业之间的工作交圈、打通纵横向条线工作壁垒，迅速、高效解决项目问题。对于所授权限范围外的问题则制定处理建议一并提交总裁进行决策。3.2大运营工作组成员构成集团大运营工作组：运营分管领导任组长，运营中心负责人任召集人，组员包括设计、工程、成本、采购、财务、营销等中心代表，中心代表为中心副总经理以上级别；若为其他级别，需由集团大运营工作组组长认定。工作组成员意见均可视为中心最终意见。集团大运营工作组架构如下图：区域大运营工作组：参照集团做法成立“区域大

3、运营工作组”，成员增加开发部门代表，一级区域由运营分管领导任组长，二级区域由区域总裁任组长，运营管理部负责人为召集人，组员包括设计、工程、成本、采购、开发、财务、营销部门代表，部门代表为部门负责人，区域可视情况扩大工作组成员。一级区域大运营工作组架构如下图：二级区域大运营工作组架构如下图：3.3集团大运营工作组职责3.3.1负责大运营体系的建立及维护，制定运营方针政策、指导运营发展。3.3.2监控项目经营指标、开发进度，及时进行预警、决策。3.3.3在集团总裁授权范围内对项目开发经营问题进行决策，决策范围报集团总裁备案；超授权范围的，将比选方案报总裁决策。3.3.4负责定位复核会、启动会、月度

4、例会、专题协调会、新项目开发重难点会议的召集及决策等。3.3.5负责帮扶区域，解决区域提交、报送的问题，提升项目开发效率。3.3.6负责对区域总裁、事业部总经理、中心职能负责人的大运营工作考核评定。3.3.7负责对区域自主确定范围内的项目定案、启动会、开盘后评估、交楼后评估等进行抽检后评估，抽检比例为10%。3.3.8以定期或不定期（每半年度至少1次）方式对各区域大运营工作组平台、重难点项目、新项目巡检。3.4区域大运营工作组职责3.4.1接受集团大运营工作组领导，按集团大运营工作要求，能动开展工作，负责本区域内大运营体系的完善，优化工作机制、决策机制。3.4.2落实集团大运营工作组的各项工作

5、要求，做好强传导、强管控，确保集团制度、指令和要求在区域及事业部内有效落地和准确执行。3.4.3监控项目经营指标、开发进度，及时进行预警、决策；对于区域自身无法解决的问题，无论任何性质与范畴，需立即上报集团大运营组。3.4.4在区域总裁授权范围内，能动解决区域业务线之间可能存在的不交圈、矛盾、冲突、盲点等问题，做到“横向协同”。 3.4.5对于各事业部提出的所有支援需求或问题请示等，需于2天内予以跟进并回复处理意见，及时反应，快速决策，实现“纵向打通”。3.4.6按运营提效要求，推动“一先、二快、三保障”的落地，通过前置策划、建立区域大运营会议机制等，对项目开发实施过程管控，以及时发现问题、解

6、决问题，确保运营提效的实现。3.4.7建立月度巡检机制，以定期或不定期（每月至少1次）方式对区域内事业部平台、项目巡查。3.4.8随时就大运营工作本身，在区域内做出适合自身发展状况的优化，及向集团大运营组提出合理化建议或输出经验，内容包括但不限于大运营经验教训案例总结、知识成果转化应用等。3.5大运营工作组权限为打破内部壁垒，集团现将项目定位、定案、启动会、后评估进行授权管理，以确保提效落地，具体如下所示。事项类别具体内容决策机制定位一级区域标准产品计容可售面积15万且地价9亿且定位测算净利率投委会净利率*0.8集团大运营组召集集团大运营组组长决策15万计容可售面积25万且地价15亿且定位测算

7、净利率投委会净利率*0.8集团大运营组召集集团总裁决策二级区域计容可售面积25万且地价15亿且定位测算净利率投委会净利率*0.8其他情况非标产品、主席特殊要求的、超过上述权限的由主席决策定案土建类采用标准化项目（库内标准户型、标准立面及已进城市、不涉及复杂地形）区域大运营组召集区域总裁决策详设计提效管理办法其他情况相关专业不适用于以上权限的详设计提效管理办法项目启动会投委会指标承诺得分90分且净利润率投委会承诺净利润率的90%区域大运营组召集区域总裁决策报运营中心备案投委会指标承诺得分90分或净利润率投委会承诺净利润率的90%集团大运营组召集集团总裁决策标准产品定义：已有项目已经用过，并经设计

8、中心认可的，包含不影响使用功能而改变开间、进深的产品。备注：“投委会指标承诺得分”计算方式按本办法5.2.3节执行。事项类别具体要求决策机制开盘后评估、交楼后评估1、新进城市首个项目的首次开盘;2、新进城市首个项目首次交楼;开盘后10天内完成汇报；交楼后30天内完成汇报；区域总裁汇报ppt；集团大运营组提出意见及建议；集团总裁/集团大运营组组长作出指示；其他情况（如新项目首次开盘、交楼等）事业部总经理汇报ppt；区域大运营工作组提出意见及建议；区域总裁/区域大运营组组长作出指示；第四章 大运营工作机制4.1大运营沟通机制月度/双周固定例会：由大运营工作组组长主持，集团月度，区域双周，固定时间召

9、开大运营沟通例会，全体组员及相关受邀人员参加，会议主要讨论共性、覆盖面广的议题，重点关注开发进度滞后项目的重难点及交圈问题，通过横向协同，推动项目开发提效。专题协调会议：大运营工作组组长视实际需要提议确定，由大运营工作组组长或其授权人主持，参会人员根据会议主题需要确定，集团大运营工作组主要解决集团层面专题及区域提请问题，区域大运营工作组主要解决区域层面专题及事业部提请问题。除此之外，大运营组成员及各层级管理人员可以部门名义提出临时专题会议召集需求，由大运营工作组召集人负责复核是否上会。微信群沟通：各级大运营工作组建立微信沟通群，简单事项或单专业线条问题，通过微信方式当天沟通当天回复解决，以提高

10、效率。会议纪要输出及跟踪：大运营工作组会议召开后24小时内需发出会议纪要，并上传至会议平台，会议纪要执行将视为节点纳入考核。4.2问题收集反馈机制定期报送：在集团大运营月度固定例会前2天，各区域大运营工作组、集团各职能中心需反馈集团大运营工作组会议指示的执行情况、结合自身管理需求提交需解决之问题，集团大运营组在月度例会后，将予以明确回复、指示，运营中心将对会议跟进事项进行统计及督办。不定期报送：区域大运营工作、集团各职能中心结合工作推进情况，对于急难重问题，本专业系统范围内无法解决或推进不力的，第一时间报送集团运营中心，由运营中心进行统筹协调，如问题仍难以解决，升级至大运营组解决。问题反馈要求

11、：各职能中心需于区域提出问题48小时内进行反馈，未反馈视为不作为升级至运营中心督办。各区域大运营问题收集反馈机制也按上述原则执行。4.3节点亮灯管理机制4.3.1绿、黄、橙、红灯的触发机制依托计划管控系统，根据项目全周期开发节点的状态，采用绿灯、黄灯、橙灯、红灯分别界定节点的预警级别（预警级别：绿灯黄灯橙灯红灯）。 根据“抓一级、管一级、控一级”的工作思路，区域运营管理部根据节点执行风险，对节点有灭“黄灯”、亮“橙灯”、灭“橙灯”的管理权限；集团运营中心根据节点执行风险，对节点有亮“红灯”、灭“红灯”的管理权限，节点的预警级别冲突时，就高不就低。节点预警具体触发规则如下：（1）绿灯：节点提前或

12、按时完成;（2）黄灯：里程碑节点到期前60天未完成的，一级节点到期前30天未完成的，二级节点到期前15天未完成的，三级节点到期前7天未完成的，系统自动触发“黄灯”;（3）橙灯：a.“黄灯”状态持续5天内无人处理反馈，系统自动触发亮橙灯；b.区域运营管理部根据节点执行的风险等级，经区域大运营组组长确认，可直接将节点预警为“橙灯”； （4）红灯：a.节点到期未完成的，自动触发；b.集团运营中心根据节点执行的风险等级，可直接将未到期节点预警调整为“红灯”。4.3.2黄、橙、红灯的处理机制（1）“黄灯”处理：第一步：由区域运营管理部对该类节点进行风险分析及评估，对于风险在正常可控范围内预期可按时完成的

13、情形，区域运营管理部可直接对节点“灭灯”，取消节点的预警状态；第二步：对于存在中低风险，如不密切跟进，将可能出现逾期情况的，可保留黄灯，黄灯主责处理人员为事业部负责人及区域各部门负责人；第三步：对于存在逾期风险的节点，若区域运营管理部无法推动的，区域运营管理部可直接将节点的预警级别升级为“橙灯”状态，并反馈存在问题，需协助解决部门人员及完成时间（橙灯以上级别亮灯均须反馈问题协助解决部门及完成时间）。“黄灯”节点主推送至事业部总及区域部门负责人，抄送区域运营管理部及区域大运营工作组成员。（2）“橙灯”处理：第一步：若 “黄灯”自动触发5天内无人处理，运营中心将不定期统计相关节点，对区域运营管理部

14、负责人及节点对应区域专业部门负责人进行通报批评，并由区域运营管理部负责人向区域大运营工作组组长陈述原因，同步将书面陈述抄送运营中心；第二步：橙灯第一主责处理人员为区域大运营组，第二主责处理人为集团各职能中心负责人，区域大运营工作组负责制定“橙灯”节点专项推进工作，集团职能中心也介入并高度关注，直至风险消除，经区域大运营工作组组长确认后，区域运营管理部可直接对节点“灭灯”，或下调为“黄灯”预警状态；第三步：若区域大运营工作组无法推动该类节点，则升级为红灯，集团运营中心也可根据情况，调整节点为“红灯”状态，并报送反馈存在问题，协助部门及完成时间要求等。“橙灯”节点主推送至区域大运营工作组及相关集团

15、中心负责人，抄送区域总裁、集团运营中心、区域运营管理部、事业部总经理。（3）“红灯”处理：第一步：红灯第一主责处理人员为区域总裁，第二主责处理人员为集团大运营工作组；一旦出现红灯，集团运营中心将视其影响，责成区域总裁、相关中心总经理制定解决方案，召集集团大运营组进行汇报决策，并跟进后续方案执行落实情况。第二步：若集团大运营工作组无法推动的，集团大运营工作组组长将向集团总裁专项汇报，寻求解决方案。“红灯”节点主推送至区域总裁、集团大运营工作组，抄送集团管理层、职能中心负责人、集团运营中心，区域大运营工作组、运营管理部、相关事业部总经理。上述处理原则适用于里程碑、一级、二级节点，对于三级节点，相关触发的工作流程及考核问责机制由区域大运营工作组自行制定。4.4纵向管理连带责任机制集团