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1、认为领导者是天生的，一个人之所以成为领导有着其不可比较的天分和个人质量（3）特质理论再解释领导者行为方面并不成功的原因：1 忽视了部属的需求； 2 没有指明各种特质之间的相对重要性；3 没有对因果进行区分； 4 忽视了情境要素（二）关于领导的最新理论一是对领导者单个特制的侧重（归因理论、魅力领导理论及革新型领导理论）二在信息化、常识化年代，领导不再是个人的专利，人人都能够成为领导者，找我领导和超级领导则是打破传统理论的典型。（一） 领导的归因理论 :只领导者首要是人们对其他单个的归因（二） 魅力型领导理论：当部属观察到某些行为时，会把他们归因于巨人式的或许触摸的领导才干特色;1 他们有一个希望

2、到达的抱负方针， 2 为此方针能够全身心的投入和贡献3 反传统； 4 十分顽固而自傲 ;5 是急进革新的代言人而不是传统现状的卫道士怎么影响部属的： 1 领导者明晰地描绘雄伟的前景，将安排的现状与更夸姣的未来联络在一起，是部属有一种接连的知道2 领导者向部属传达 高绩效希望，并对部属到达这些希望表现出充沛的决心3 领导者经过言语和活动传达一种新的价值观念体系， 并已逐渐的行为为部属设立效法的典范4 魅力型领导者能够做自我牺牲和反传统的行为， 标明他们的勇气和对未来前景的坚决信念（三） 愿景领导理论：典范型领导实践要素: 1 是一个简略、明晰而又易于了解的方针； 2 是一个具有挑战性的抱负方针，

3、一起它又是一个实践的能够完结的方针 3 具有价值、情感和抱负 4 注重未来，但以现在为着眼点（四） 买卖型领导与革新型领导1 买卖型领导： 领导者经过明晰人物和使命要求来辅导或鼓舞部属想着既定的方向活动2 革新型领导：勾勒出一幅安排前景并热情洋溢的进行宣扬特色：A首领魅力：供给原件和使命感，逐渐灌注荣誉感，赢得尊重和信赖B感召力：传达高希望，运用各种办法表达重要目的C智力影响：鼓舞智力，理性活动和周到心智的问题解决活动D 单个关心：注重每一个人，针对每一个人的不同状况给予训练，辅导和主张（五） 领导的抵消器、代替品与放大器（代替理论）1 首要观念 :代替理论和 抵消要素会使领导剩余和无效2 研

4、讨要点 :支撑性领导和指令性领导的代替要素和抵消要素3 首要要素 :部属特征：常识技能水平高，本质高导致不需求领导使命特征：简略、重要，导致领导剩余C安排特征 ;安排规章明晰，安排结构涣散导致领导效果被削弱（六） 自我领导和超级领导（自己领导自己）领导者的首要使命和职责是选用各种办法办法把被削弱的领导者培育成和刻画成领导者，让他们自己办理自己第四章 领导结构（一）领导体制的内容 ：领导体制的内容包括领导的安排结构、 领导层级和领导跨度以及领导权限和职责的区分（1）领导的安排结构：领导安排内部各个部分之间的彼此联系和联络办法（横向、纵向联系）（2）领导层级与领导跨度：领导层级： 安排体系内部依照

5、从属联系区分的等级数量， 及该安排体系设多少层级进行领导和办理；领导跨度 ;即领导起伏，只一个领导者直接有用的指挥下级的规划和起伏（3）领导权限和职责的区分（4）领导体制的构成要素：抉择计划中心、咨询体系、履行体系、监督体系、信息反应体系（二）领导体制的类型（要点）1 一体制与别离制 （按同一层级的各单位承受上级机关的指挥操控层度的不同分）（1） 一体制：只同一层级的各类机关后同一机关的各组成单位， 权利安排一致由一个领导机关或许一个领导来领导和操控（2） 别离制：同一级层的各类机关或许同一机关的各组成单位， 根据其不同职能，权利结构上分属两个或许两个以上的领导机关或许领导者来领导、 指挥和操

6、控2 集权制和分权制（根据职权的会集程度分）（1） 集权制;悉数重大问题的抉择计划权会集在上级领导机关或许上级领导者，下级机关或许下级领导者没有或许很少有自主权， 他只能依照上级机关的决定和仅仅就事（2） 分权制：下级机关或许下级领导者在自己统辖的规划内， 有独当一面的解决问题的权利，上级对下级在法定权限内抉择处理的作业不得进行干与3 首长担任制和合议制（依照最高抉择计划者的人数分）两者最大的差异在于关于权利分配的不同， 首长担任制值得是最高抉择计划权把握在一人的手中，而合议制则是由两个人或许两个人以上把握（1） 行政首长关于本单位， 本部分甚至本层级的领导和抉择计划具有最高的领导权和终究的抉

7、择计划权，负有首要的或许悉数的行政职责（2） 首长担任制树立在必定的民主评论的根底上， 他要受制于各种民主化的规则，也是充沛发挥领导团体成员的积极性的有用保证（3） 首长担任制的运作是以分工担任的办法打开的， 包括纵向分工和横向分工两方面，即自上而下的逐层逐级的权责分工和同一层级各单位部分之间的权责分工4 层级制和功用制（依照一个体系或单位的指挥，监督和操控的办法区分）（1）层级制：一个体系或单位，在纵向上区分若干个层次，每一个层次对于上一层次担任， 从指挥中心岛底层想一个接连台阶那样的指挥体系， 即构成直接指挥， 监督和操控的途径， 整个卒子体系呈现出下大上小的金字塔结构， 权利散布呈现上宽

8、下窄的格式。（2）功用制：一体系或许单位，在横向上依照业务性质额不同平行设置的若干功用部分，辅佐领导机关施行领导第五章 领导办法（一）领导办法的类型：1 使命取向的领导办法和人员取向的领导办法（依照领导活动的侧要点区分）2 指令式、说服式和示范式的领导办法（以领导安排领导活动的办法区分）3 自决型、听任型和民主型的领导办法（以领导者和被领导者的联系区分）（二）领导者怎么挑选有用的领导办法：变量: 1 领导特征:领导者能够一句本身与商机要害领导者的联盟程度、作业专业化程度与领导者个人本质的联系、 领导者与部属联系的密切程度等特色来承认领导办法的挑选 （在现代领导活动中， 有许多专业化问题式领导者

9、难以处理的甚至是力不从心的，因而，要求领导者有必要从那些高度专业化的领域中摆脱出来，经过授权或许听任，发挥部属的才干。2 安排特征 :领导者能够根据安排的类别、安排的性质、安排等级化程度的凹凸、安排职位权利的强弱、安排规划的巨细等特色来承认自己领导办法的挑选。3 部属特征 ;领导者能够根据部属数量的多少、部属成熟度的凹凸、部属的偏好、部属的特色（年纪、性别、婚姻、抚育人数、任职时刻、身世）等特色来承认自己的领导办法的挑选。3 使命特征：领导者能够根据完结使命进程的难易程度、作业结构化和非结构化的程度凹凸、 与个人的利益相关性和与安排的利益相关性的比照， 人与对完结时间的要求等特色来承认自己的领

10、导办法第三部分主题篇第六章领导者和跟随者（一）领导者必备的要素（八种）1前瞻性 2 信赖 3 参加认识 4 求知欲 5 多样性 6 发明性 7 笃实精力 8 团体认识抉择一个人是否会成为领导者的要素：（1）先天性要素（ 2）经验性要素（ 3）修炼性要素弥补：社会主义国家领导者应该具有的本质：（1）政治素质 （政治挂帅）：1 要有坚决正确的政治方向 2 要一心一意为公民服务（2）常识素质： 1 具有马列主义的理论素质（脚踏实地） 2 具有广泛的科学文化常识 3 专业常识和办理常识（法律常识、经济常识、外语）（3）才干素质：洞察力、预见力、决断力、推动力、应变力、判断力（4）身体素质（二）跟随者：

11、跟随者的类型 ; 1 异端型跟随者 2 制服型跟随者 3 实用型跟随者 4 被迫型跟随者 5 典范型跟随者（三）领导者与跟随者的联系：彼此依赖，彼此影响（1）领导的社会人际关系取向 （2）强化与互动，包括正强化、负强化 （消退、避免、惩罚）两种形式 （3）领导者与追随者的相互依赖于相互影响 （4）领导联系的四种方式：等级联系、买卖联系、跟随联系、伙伴联系第四部分进程篇第七章抉择计划 ;领导活动的科学化第八章 （一）决策模式 ： （1）传统的理性决策模式（2）西蒙的有限理性抉择计划方式 P228：A对传统理性抉择计划方式的批评： a 依照理性抉择计划方式， 抉择计划者有必要要在搜集到有关抉择计划

12、状况的一切信息之后才干进行抉择计划， 可是事实上据侧着不行能悉数把握有关抉择计划的一切信息，所传统理性抉择计划底子无法进行；b 抉择计划者处理信息的才干是有限的C在实践抉择计划中， 抉择计划者往往再有了有关抉择计划状况的简略形象之后就开端行动了D 抉择计划者个人的才干有限E不存在必定的最佳抉择计划B提出抉择计划满足准则 ;抉择计划的满足准则代替最佳准则C抉择计划的程序 ;将抉择计划进程分为四个阶段，即情报活动，规划活动，挑选活动，审查活动（3）林德布洛姆的渐进决策模式 ;A对传统理性抉择计划方式的批评以为传统理性抉择计划方式存在以下缺点：a 传统理性抉择计划莫使要求一个既定的问题，然后才干进入

13、拟定，挑选和施行方案等阶段，二在实践生活中抉择计划者面临的不是一个既定的问题， 即有必要是首要对所谓的问题明晰并予以阐明b 传统的理性分析并不是全能的C抉择计划收到个人价值观的影响B渐进抉择计划方式的特色：渐进主义；积小变变大变；稳中求变C推广渐进方式的原因 ;渐进抉择计划是渐进政治相适应的； 渐进抉择计划是技能上的困难构成的；渐进抉择计划是有现行的方针的巨额成本所抉择的（二）有效决策的障碍 ; （1）事前假设偏见；（2）代表性偏见 （3）控制错觉 （4）递加承诺 （5）团体抉择计划所包括的风险：团体中的个人主导；团体抉择计划多以满足准则为主；团体抉择计划的缺点表现为团体思想的风险；团体抉择计

14、划呈现的方针替换（三） 弥补： 抉择计划的艺术：充沛搜集信息；充沛注重反应定见；试点；抉择计划意向吹风第八章用人：领导活动的艺术化（一）（一）中国传统社会的用人之术：原理一：贤主劳于求贤，而逸于治事意思是贤明的领导者首要放在求贤用人之上， 而在办理详细业务上则采纳超逸的情绪。这一原理明显的提醒了领导与办理的差异， 即领导侧重于抉择安排发展发向的微观战略方向，而办理首要会集在日常的程序化事物方面1 论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕也便是说， 领导者在用人的进程中， 应该对部属给予充沛的信赖， 而对其小的过错不给予过多的追查。2 毋以日月为功，实试贤能为上便是说在选拔人才的时分， 不应该以其

15、资格作为本钱， 而应该在实践中显示出来的才干做为标准怎样经过实践来调查一个人的才干呢？（1）远使之而观之 （2）近用之而观其微 （3）繁使之而观其能（ 4）猝问之而观其智（ 5）急期之而观其信3 将能而君不御：当部属才干很强，能独立完结使命时，领导者最好不要加以干涉；4 善用人着不恃人原理二;治平尚德行，有事尚功用意思是社会安定时要崇尚德行， 重用有德之人， 但艰屯之际则应该欣赏能建功立业的人。这句话实践上是要求领导者在用人的时分要审时度势， 是人才与环境实现最佳的结合。原理三智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎这句话的意思是 ;关于聪明的人，用其策略；关于弛禁的人，用其力气；关于勇

16、猛的人，用其威武；关于胆怯的人，用其慎重。即“人人可用” 。怎么将这一原理贯穿于领导实践活动中呢？1 着眼利益； 2 短中取长 3 避短用长（二）鼓舞的手法1 从鼓舞的办法分，可分为外在鼓舞和内在鼓舞外在鼓舞 ;经过外在力气引发部属积极作业的机制，包括福利，提升，授衔内在鼓舞：经过表彰和必定部属树立自傲的机制， 包括新技能， 职责感，光荣感，成果感的承认等2 从鼓舞的手法和要素分： A 方针鼓舞 B 批评鼓舞 C典范鼓舞 D 荣誉鼓舞 E逆反鼓舞 F承诺鼓舞 G物质鼓舞 H 爱情鼓舞 I 提升鼓舞 J危机鼓舞 K产权鼓舞（三）领导用人的境地（1）战胜个人爱情好恶； （2）使职工和部属承受前景方

17、针（3）使安排方针转化为个人方针 （4）选用比自己更强的人来为自己作业（5）让每一位部属感觉到追查使最重要的第九章 用权与授权 ;领导活动的艺术化（二）（一）用权的艺术： （原则）1 标准化用权：恪守法定权限，不对上越权和向下侵权2 慎重性用权 ;领导者不要容易动用法定权利，但在必要时要勇于决断用权3 实效化用权 :坚持权利的诱导和操控功用，使部属不能跨越和冲垮权利底线4 灵活性用权（二）领导者授权的障碍1 领导者以身作则的领导风格2 担忧职工负担过重 3 经验不足 4 失掉对使命的操控权 5 担忧 6 不安全感 7怀疑员工 8 过于忙绿 9 缺乏信任（三）授权的类型1 刚性授权：即对所授权利

18、、职责、完结使命的要则 、时刻，均有明晰的规则与告知，被授权人有必要要严格恪守，不得有任何跨越（用于一些大事项）2 柔性授权 ;即只指示一个纲要或许概括， 让被授权者有较大的自在做见机行事的处理（用于作业杂乱多变， 领导对状况也不太清楚呗授权人又精明枪杆的使命上）3 慵懒授权 ;即领导者将自己不肯也不用处理的冗杂业务交由部属处理， 其间包括领导者自己也不知道处理的事物）4 含糊授权（四）授权的准则：1 信赖准则； 2 权变准则； 3 适度准则 4 授权留责与监督操控相一致的准则5 慎重准则第十章 领导办法：领导活动的艺术化（三）领导办法便是领导者到达必定领导方针，依照领导活动的规则才去的领导手

19、法（一）软硬领导法软领导：及时性，针对性，灵活性，按部就班，源源不断，培育领导者人格魅力（人际联系）硬领导：事前知会，达到一致，一步到位，往后毋提，培育领导者的威望（不行侵略）（二）会议领导法1 会议的效果 ;A 领导者方针的宣讲渠道； B领导者，跟随者面临面的交流C一致认识，构成抉择2 注意事项： A 策划会议：主题、办法、与会者、时刻安排等 B 澄清会议类型C会议程序与办法 D 会议经济成本核算，与会功率 （三）危机领导法： 1 具有的三个条件 ;突发性；要害性；首发性 领导者怎么施行危机领导法？1 用于面临突发事件，发明展示形象的关键； 2 树立危机办理团队 3 打破常规，勇于抉择计划

20、4 危及猜测，树立制度化和技能化的防备危机的体系（四）运筹领导法1 运筹的要素：人；財、物；时刻；信息2 领导运筹的基本原理： （1）系统原理；（二） 整分合原理；（三）反馈原理；（四）能及原理（五）方针领导法（ 1）方针领导法的条件 ;树立方针并不是终究方针；方针是一种鼓舞力气；（2）方针领导法的环节：坚持最高方针的引导功用； “纵向到底，横向到边”的方针分化；有用挑选“挑战性方针” ；使安排方针成为部属自己的方针第五部分社会篇第十二章 领导绩效（一）什么叫领导绩效 ;领导绩效是对领导进程和领导成果的两层点评，包括目标成果，内部协调性，外部适应性三个要素（二）领导绩效的考评方法 ;（1）目标考评法 （2）员工评议法 （3）比较考评法 （4）模拟考评法 （5）项目考评法 （6）权变考评法 （7）演讲考评法 （8）综合考评法