销售部OSB运作系统Word文件下载.docx

1、OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作OTR循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。整个OSB流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流动过程。OSB系统是以SLT为领导核心，SSG为运作中枢，销售部财务部储运部三个部门密切协作的有机系统。概念解释：OSB:Order-Shipment-Billing（订货运发结算） OTR：Order-To-Remittance（订货回款）SLT：Sales Leadership Team（销售领导小组） SSG：Sales Secrtary Group（销售部秘书组）二 OSB系统设计目

2、标OSB系统的设计目标分为两大类，一类是系统目标，另一类是生意目标；系统目标是生意目标的基础，生意目标是系统目标的衡量标准。（一）OSB系统目标整个OSB系统设计的原则是规范性的严密性，其着眼点在于三类客体；Customer（客户）：M品牌公司直接供货的分销商，批发商等；Ouder（订单）：指每个客户向M品牌公司所下的每张订货清单；Event（事件）：指OSB流程中的每一个环节和可能出现的情况。系统目标1 每个客户）确定信用额）确定回款期）确定销售经理）确定分管SLT成员每一个Customer（客户）必须有一个确定的信用额，一个确定的回款期，一个确定的主管实施销售经理，和一个分管的SLT成员。

3、2 每张订单）唯一确定CSR）唯一确定SCR）唯一确定BCR每一张订单都有唯一确定的CSR（客户服务代表）进行订单处理和发运跟进，唯一确定的SCR（发运协调员）负责按单，按指定托运站发运并反馈至CSR，并唯一确定的BCR（结算与协调代表）负责跟进货款回笼和客户协调工作。3 每个事件）确定的SOP（标准操作流程）对应处理整个OSB流程中的美意个事件都必须有相应的操作标准流程进行处理（二）OSB生意目标：达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。M品牌的OSB生意目标为：1 订单处理OP（Order Processing）：当天接收的合格订单必须在当天打印出货单，并交付储运部；需要ST（特别处

4、理）的订单SLT必须在第二日前作出通过与否的决定；如未在规定的时间内完成，有关部门必须及时填写“OSB问题记录表”，向SLT作出书面解释。2 货物发运SP（Shipment）：储运部必须在接受到货单24小时内发出货物，且确率达到98%；如果有任何货物在48小时内未发出，储运部应向SLT作出书面解释。3 货款结算BC（Billing&Collection）：销售部应确保90%的货款在到期日5天内回笼。 二 OSB流程一 OSB流程简介（图略）二 P（订单处理）订单处理P（OrderOprocossing）是挂名订单生成到订单打印的全过程操作规范，由个环组成： （orderg owta）订单生成）

5、客户根据市场销售状况，制定订货计划）订货计划由客户经理核实、校对）市场部经理审批后传真至SSG，并作好订单记录 OA（order accepttancce）订单接收）SSG在收到订单后，半小时通知市场部和客户2）SSG必须建好订单务忘录 QC（qualification check）合格性检查1）SG必须进行产品合格性检查）SSG必须进行订单金额核算）SSG必须进行订单生成检测4 （assignment check）配额检查）SSG在处理订单时，必须进行配额检查，削减超出客户或地区配额的订单）SSG在处理订单时，某区域配额未用完，经区域经理同意后可转给其他区域）SSG若特殊情况需超配额订单，须

6、由SLT审批 CC（Credit Check）-信用检查5-1 SSG必须对客户进行信用检查：）确保客户是足够有效信用额；）确保客户无限超期应收款。5-2如果客户满足以上两项条件，则在当日内交SLT分管经理签名通过；5-3如果客户无超期应收款，但信用额超过20%以内，则交SLT分管经理审批，如通过则交财务打单，否则通知区域经理修正；5-4 如果客户有超期应收款，或信用额度超过20%，则通知区域经理必须先款后货，除非需要申请ST：5-5以下情况可以申请ST（Special Treztment）特别处理：）因为举行订货会需要超出信用额度；）其他生意发展持续超过预期水平等特殊情况。5-6当SSG申请

7、ST时，应通知SLT三位成员讨论，并附上有关生意记录；三位成员都在订单上签名视为SLT通过，如果有SLT成员出差，SSG可通过电话进行确认由其秘书代签；申请ST的订单必须在第二日内决定，及时将处理结果通知销售经理和客户。5-7先款后货的客户自动通过信用检查，SLT分管经理有权在万元差额范围内批准订单。 （Manager Approval）-经理批准6-1 SSG在对订单进行QCACCC三个步骤后，交SLT分管经理批准：）销售总监在主管全国的同时，具体负责东北、华北、华中、西北等市场；）销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场。）如果分管经理出差，由其秘书经其同意后代签，视为同等效力。 BC

8、（Bill generation）-找印送货单7-1 SSG经过MA的订单交财务部打印送货单；7-2 财务部必须在收到订单当天打印送货单；7-3 SSG必须在打印出订货单当天交至储运部。三 SP流程（货物发运）SP（shipment）流程是从打印出送货单到客户实际签收货物全过程的操作规范，由个环节组成。 BT（Bill ransmission）-送货单传送1-1 BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作；2-2 SSG务必在送货单打印当天传送至储运部；3-3 SSG在传送送货单时，务必将当天所有的送货单记录于“订货跟踪表（OSB-001）”，并让储运部接收人员签收。 BP（Bill Proc

9、essing）-送货单处理2-1储运部在接收到送货单后，由文员将送货资料录入电脑备案；2-2文员在将送货单录入电脑后，务必在小时之内将送货单交于仓管员。 FD（Freinht Preparation）-货物分拣3-1 仓管员在受到出仓单小时内，将每个客户的货物按单分拣完毕；3-2 仓管员应妥善保存送货单（共四联）和出仓单据。4 TTF（Tredary To Freighter）-运输商4-1 储运部务必在收到送货单24小时内将货物运至指定运输商；4-2 司机从仓管员处签收提取货物，送至指定运输商处；4-3 如有任何原因不能由指定运输商发运，储运部必须及时同销售部取得联系；4-4 司机让运输商签

10、收完毕，将有关运输单返回至仓管员处。5 SV（Shipment Verfication）-发运确认5-1 司机将有关运输单据返回至仓管员后，在送货单四联上签名确认；5-2仓管员在处长复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运情况填写成“每日发运反馈（OSB-002）”，传真至SSG，以使SSG方便客户查询；5-3 文员在复核无误后，与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交SSG，并让SSG在“送货单返回记录（OSB-003）上签收。四 BC流程（货款结算）BC（Billing&Collection）流程是从客户签收货物到货款实际回笼全过程的操作规范，由个环节共

11、同组成。 Wp（Weekly Plan）-每周收款计划1-1 SSG的BCR（结算与协调节代表）每周一上午从发CSR处查询应收款档案；1-2 BCR根据客户的订货日期和回款期，将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于“每周收款计划（OSB-006）。” IA（Inform Account）-通知客户2-1 BCR根据“每周收款计划（OSB-006）”打印“货款结算通知（OSB-007）”；2-2 BCR将货款结算通知（OSB-007）传真至相应客户，通知客户对账并付款，通常在货款到期日天前传真至客户。 AC（Account Chedk）-客户对账3-1 客户在收到货款结算通知（OSB-00

12、7）后，进行对账；3-2 BCR在传真后应跟进客户对账和付款情况，即使发现和解决有关问题，如有任何疑难，立即同SLT分管经理联系。 AR（Account Remittance）-客户汇款4-1客户对账完毕，应于到期日支付货款；4-2 客户汇款后，应把汇款单传真至SSG。5 RT（Remittance Trasmission）-汇款单传送5-1 BCR在收到客户汇款单传真后，应核对其金额是否正确，账户是否准确，银行印章是否清楚无误，如有任何疑问应立即同客户联系；5-2 BCR在对汇款单传真件复核无误后，将其复印送交CSR和财务部。6 UAR-1（Update Account/Receivable

13、）-冲减应收款记录-1SSG的CSR在收到BCR送来的汇款单传真件后，应及冲减客户的应收款余额，更新“客户应收款记录（OSB-005）”;7 UAR-2（Update Account/Receivable）-冲减应收款记录-27-1 财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后，应立即冲减客户应收款并转入在途科目；7-2 财务部应将汇款单复印件交于会计保存，以便核对到账款。8 RR（Renittance Received）-汇款实际回笼8-1 财务部应跟进汇款单的到账情况，如超出合理期限仍未到账，立即同SLT联系；8-2 货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。信用额管理 一 信用额管理制度C

14、MR概述信用额管理制度，以下简称CMR（Credit Management Regulations）,旨在有效防范客户信用风险，确保生意健康动作；CMR以数据作为主要分析依据，具有定期自动更新的运作机制。信用额定义：每个客户在一段时期的最大欠款额度。信用额确立原则：以客户历史销量为基础，坚固客户信誉和增长潜力。1客户历史销量：一般以客户过往三个月的平均销量作计算依据。当客户过往三个月生意波动很大时，也可能采取两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据2客户信誉：主要考虑客户的资金实力和过往付账记录。3增长潜力：主要是对未来三个月客户的生意增长预测，考虑其销售投入策略调整，及公司新产品推出和广

15、告促销计划的影响等。信用额确立三原则二 信用额季度更新机制客户的生意在不断的发展之中，所以有必要建立信用额季度更新机制，以使信用额的调整跟上生意发展的步伐。信用额季度更新一般在每季度首月10日前完成，即时一效。计算公式如下：客户信用额=（上季度发运量/90）*（协议回款期+送货时间）*下季度增长系数一 额管理制度概述配额管理制度是指，当某些产品规格供给量不能充分满足需求时，对这些产品规格实施定量分配制度。生意的发展不可能是一条平滑的曲线，有时需求会大超过预期水平，致使供给量相应不足；或者有时会由于供给出现暂时问题，无法满足正常需求。如果在上述现象出现时不进行有效管理，则会引发市场混乱并打击客户

16、积极性，使公司生意遭受严重损失。因此实施额管理制度具有重要的实现意义。配额管理制度 一 配额管理制度运作细则1 需要实施配额管理的产品规格由SLT确定，一供应量只能满足需求的80%以下时就要实施配额管理；2 配额管理以周为单位，每个星期公布一次；3 配额可以分配至大区，区域，甚至客户，由SLT根据情况而定；4 每个星期五下4:00，仓管员将实施配额管理产品的库存报给SSG，然后SSG扣减掉当日订单量，得出下周可支配产品总数量；5 SSG将实际库存加上下周生产量得出下周可支配产品总数量；6 SSG根据SLT安排分配比例，制定配额表；7 SSG将配额在下班前通知有关FSF经理；8 SSG在处理订单

17、时，需要对各区域的订单进行配额检查，削减掉超额所下的订单；9 SSG在每周四以后检查各区域配额产品下单情况，如有区域配额未完成，在同其确认后，可以将配额转给其他区域；POP管理制度 一 POP管理制度概述POP是指所有的助用品，包括海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手册等辅助销售的物品。POP是销售部的重要资源，如果不能有效管理将造成巨大浪费。POP管理制度即是将POP实施定点，定量管理，并在配额管理的基础上适当灵活处理。所谓定点、定量管理，即是将各种POP按照每一个客户的销售情况，分配至每个客户确定数量的配额。二 POP管理制度运作细则1 SLT讲座确定POP制作的种类和总数量，并交付市场部具体设

18、计和制作；2 市场部在POP制作完成并交付储运部后，及时通知SLT；3 SLT根据客户销量和区域重要程度，将POP的数量分配方案提供给SSG；4 SSG根据SST提供的分配方案，制作POP分配表（OSB-010）,并通知CSR和FSF经理；5 CSR在每个客户最近一次定货时，将POP发运单联同送货单一起交付储运部，并在“POP分配表（OSB-010）上做好发运记录”；6 储运部在收到销售部POP发运单后，随同订货一起发运；7 如销售部认为有必要，可要求储运部每周提供POP库存记录。OSB。系统涉及到销售部，财务部，储运部三具部门的紧密合作，因此有关的客户信息必须完备而且及时更新，并且为三个部门

19、所共享。整个客户信息的维护工作由SSG每月定期更新，在一个月之内如有信息变化，必须及时通知财务部和储运部。客户信用等级一览表 客户储运信息一览表1 客户信用等级一览表：包括原有客户和新增客户最新的信用额和回款期2 客户储运信息一览表：包括原有客户和新增客户最新的仓库地址，联系电话，指定托运站等。所有客户的退货遵循以下四个原则：1 区域经理或分销商经理先申请，SLT分管经理批准后方可退货；2 退货的总金额不得超过该客户年汇款额的5%；3 退货的运费由客户支付；4 每个客户一年最多只能有两次退货，一次是春季，一次是秋季。所有客户的退货遵循以下程序：1 区域经理或分销商经理填写退货申请，注明退货原因和退货数量及金额；2 CSR核对单价，数量及金额，然后交SLT分管经理签名；3 CSR通知客户退货；4 仓管员收到实际退货后，填写冲减红单，并交给CSR；5 CSR核对冲减红单之单价，数量和金额是否准确无误；6 CSR将红单传真至客户，以明确实收退货数量和金额；7 CSR留下冲减红单的一联备案，亲交一联至财务部；8 CSR和财务部同时冲减客户应收款。OSB系统是公司生意赖以正常运转的基础，涉及多个部门协同运作。SLT、SSG、财务部、储运部每月一次例会，检计本月OSB运作中的问题，以加强部门间沟通，提高OSB整体运作效率。