领导管理技能职等职级干部序列体系Word格式文档下载.docx

1、职位不随 人员的变动而变动，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组 织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位依旧存在，并不因为他的离去而发 生变化或消失。职位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。7、 职位分类：指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系、 （从横向上讲）然后按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲）对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘 用人员管理的依据。8、 职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也不 相同的职位系列。简言之，一个职系就

2、是一个专门的职业（如教师系列）。9、 职组：工作性质相近的若干职系总和而成为职组。也叫职群。我国现有27个职 组，43个职系。10职门若干工作性质大体相近的职组可以归划为一个部门，例如，行政部门、专业技 术部门等，它是职位分类中最粗略的概廓。门、职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为现一职 级，实行同样的管理与报酬。是分类结构中最重要的概念。12、职等：工作性质不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同，的 职级的归纳称为职等。同一职等的所有职位，不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。两者区别一、职级立足于工作的深度o专业素质决定职级，这点上参考大学教师

3、的职位设 计，可以很好地说明这个问题，讲师、副教授教授、硕士导师、博士导师等等。以学识 为第一选考点，评定每个人的工作职级，根据每个人不同的能力给予不同的待遇。期望人可 以有更高的抱负，向上的动力，这或许就是职级设计的基本点吧。当然，在职级设计上，专业技能的考量并不是唯一的，尤其在企业中，我们需要的要 求更为广泛。我们要的不仅仅是个人的学识，更为重要的是，我们期待每个人可以很好地 和团队相处配合，期待可以有人带动团队的发展，期待有人可以代表我们的团队更好地进 行外部的交流。在企业的综合 要求下，这些被设计进入职级的分布，以使得每个人知道自 己的地位、缺失、将来的努力方向。通常的职级设计中，专业

4、素质为第一考量点，其他企业工作要求为辅助考量点。比 如：在满足了专业素质要求的前提下，人际尖系为下次职级晋升的第二考量点，决定是否 得以晋升。在第二考量点也满足的前提下，评价第三考量点是否达到等等，可以评价一个 人的职级究竟可以到多少，以及为什么还不能晋升。以上初看来，职级可以无限排序，那么似乎所有人都可以用职级定位。但现实工作 中，这不被赞同。原因在于，职级设计仍然有它的局限性。这一局限性体现在，职级的设 计如上所说基点在于工作的专业素质。而企业的特点即决定了专业素质的多样化，构成的 多变性。这点上职级就有所不能了。于是我们引入了职等这一概念。二、职等立足于工作的跨度。我们知道企业运营是一个

5、需要多员多专业技能合作使企业产生经济利益的过程。在一 过程中，我们能够观察到某些人经常需要同时引导、指示或者协调某些不同工作间的运 作。这一行为的产生，我们认为是工作出现了跨度所引发。那么跨度间的距离，也就直接 造就了职等间的差距产生。工作产生了跨度，从而对于应付处理工作跨度所要求的相应能力，也就成为了职级晋 升下一个职等职级的考量点中一个极为重要的指标。这样在职等晋升与职级晋升的重要区 别点就在于，处理工作跨度的能力，而非唯一的专业技能的能力。下面通过我国部分技术人员专业技术职务的一张表格来说明职组、职系、职级、职等之间 的尖系与区别，见下表：职系、职组、职级、职等之间的尖系与区别职级、VI

6、VIIIII1职等员级助级中级副高职止咼职职组、职系高等 教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书、资 料、档案管理员助理馆员馆员副研究馆员研究馆员科学 研究研究人员研究实习员助理研究员副研究员研究员医疗、保 健、预防医士医师主治医师副主任医师主任医师护理护士护师主管护师副主任护师主任护师医疗 TJ牛药剂药士药师主管药师副主任药师主任药师其他技士技师主管技师副主任技师主任技师企业工程技术技术员正咼工会计会计员助理会计师会计师统计统计员助理统计师统计师高级统计师管理经济员助理经济师经济师高级经济师农业农业技术 人员农业技术员助理农艺

7、师高级农艺师新闻记者助理记者主任记者高级记者广播电视 播音三级播音员二级播音员一级播音员主任播音指导播音指导出版编辑助理编辑副编审编审技术编辑技术设 计人员助理技术编辑校对三级校 对二级校对一级校对、工作分析的流程工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结 果、运用指导。1、 计划:（1） 确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可 的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。（2） 人力；确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与（3）组建工作分析小组，分配

8、任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加）2、 设计：（1） 典型性；明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与（2） 选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个丫生品质等来决定；（3）作好时间安排，制定分析标准；（4）文献汇编）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、3、 分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析:（1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达；（2）的分析；工作规范分析：工作任务、工作责任、工作矢系与工作强度工作环境分析：包括物理环境安全环境与社会环境的分析；工作条件分析：必备的

9、知识、经验、技能和心理素质的分析。具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有尖工作与工作人 员的各种尖键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。4、 结果：工作分析结果的表述，有五种形式：（1） 明；工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构尖系的说2） 工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；（3 ） 工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作尖系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。（4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；（5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工

10、作职责权限及 其任职资格等其它内容的全面的说明。5、 运用：通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作 提供基 础与依据。三、 工作分析的作用与意义工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程，其作用与意义表现为以下几点：1、 工作分析是整个人事管理科学化人基础；2、 工作分析是提高现实社会生产力的需要；3、 工作分析是企业现代化管理的客观需要；4、 工作分析有助于实行量化管理；5、 工作分析有助于工作评价、人员测评与定员定额以及人力规划与职业发展的科学 化、规范化与标准化。6、 对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。四、 工作分析的内容（-）岗位责

11、任岗位责任一般通过对不同任务进行简洁、明了与直观的描述来提示，是工作分析内容 的主要部分。岗位责任对员工所作的每件事都有所反映，并力求准确，而不是模棱两可或想当然的。 它应当包括工作的全过程，即使是偶然事件也应记录在案。岗位责任在描述时要注意以 下几点：1、 用主动性的功能词来描述；2、 使用专业术语；3、 写好开场白；/ 记录任务；4、. 注意任务的排列顺序；、Q 刻画任务的质量和数量要求6、（二）资格条件 资格条件分析的内容包括：知识；工作经验；智力水平；技艺和准确性；体力要求。1、知识，包括岗位工作过程上涉及到的基础知识、专业知识及相尖知识。2、 工作经验，是指从实践中得来的有尖设备、机

12、器、原材料、工具、工艺、程序待方根据工作性质做出决定和性质；（2）管理的重要程度；（3）上 的；工作人员实践经验的浓度和广度，经验是理论上的还是实践面的知识或技能。是圆满完成工作所必需的。分析工作经验时要考虑的因素有:（4） 经验取得的途径，是实践工作中得来，从教育或培训中得来，还是二者兼而有之；（5）工作中是否需要书面指令，员工是否要服从书面指令；（6）工作中是否需要机器人维修、装卸设备方面的知识；（7）工作中是否会用到数学，什么类型；（8）工作中是否要用到特定方式；（9）需要什么工具或仪器；（10）要用到哪些原材料，工作人员需要有哪些有矢知识；（11）工作人员是否要对工具或其他设备的保养负

13、责，他们需要哪些有尖（12）工作人员是否需要进行检杳和核对，他们需要哪此有尖知识；13） 工作人员是否要懂得他的下属的工作3、 智力水平，涉及到头脑反应、注意力集中程度与计划水平等方面。智力水平大致有四种类型：1）判断能力；2）应变能力；3）独创能力；4）敏感能力。4、 技术与准确性，涉及到工作要求的速度和精确程度所需要的手工或操作能力。这 两个相矢的因素有更为细致的区别：（D 技艺指要求的速度的及时性和敏捷程度，与视觉及其他器官的反应有尖（2） 准确性指生产产品、调配设备的精确程度。5、 体力要求，指工作本身对工作人员体力方面的压力。（三）工作环境与危险性工作环境和危险性，是指完成工作任务时

14、的特定环境及危险性，这两个因素有密切的尖 系，但要分别予以考虑。1、 工作环境不能由工作人员来支配，工作环境会影响到工作人员和体力或脑力健康，工 作环境会决定工作所需要的特定的人。2、 2、危险丿性是指体力活动或荼环境对工作人员可能产生的危害。它包括身体损伤和职 业病。下面是某银行贷款助理员的工作描述和工作说明，同学们可参考本说明，对自己 的所从事的工作或所熟悉的工作进行分析，并写出相应的工作描述和工作说明。职等职级岗位对照表职等职单位 岗位职级单位岗位级代码代码集团公总裁1A下辖公行政经理4B集团公保安7B司集团 副总裁1B系统工程管5A保洁公司集团财务审计部总 监2A下辖公 司车间主管人力

15、资源部总 监技术主管下辖 公司总经理集团公 司财务审计人员（助理级）5B卜辖 公司副总经理2B人事助理派驻子公司财务经理3A行政助理（经理级）总监助理人事经理二手车专员6A2S店负责人市场专员销售总监出纳6B售后服务总监人事专员客户矢爱总监行政专员下辖市场总监3B展厅接待员（主管级）4A客户矢爱员人事专员（主 管级）电话接待员行政专员（主 管级）广告专员展厅经理/零售经理保安负责人7A卜辖公服务经理 司保洁负责人卜辖公配件经理厨房负责人下辖公市场经理厨房工作人员职等职级薪酬评定办法（暂行）第一章总则一、 为科学、规范公司的薪酬管理制度，建立本地区有竞争力的劳动报酬水平，鼓励员工用劳动创 造价值

16、，经董事会研究决定，制定本办法。二、 本办法适用于集团公司及下辖各公司无量化绩效考核的员工（与业绩挂钩的量化绩效考核类员 工另行制定相尖制度）。三、 以“公开、公平、公正、民主”为评定原则，以员工工作业绩、工作效率、敬业精神、忠 诚 度、团队精神、执行力为评定主要参考依据。四、 员工薪酬参照评定的职等职级发放。第二章职等的设定与评定五、 职等共分为17个等级，从高到低排列分别为决策层、高层管理、中层管理、基层管理、职 员、职工。各等级对应的职务如下：（1 ） 7等指集团总裁、副总裁。（2 ） 6等指各公司总经理、副总经理；集团职能部门总监。（3 ） 5等指各公司部门总监、分支机构负责人；集团公

17、司职能部门经理及派驻各公司财务经理。（4） 4等指各公司部门经理；（5） 3等指各公司技能类员工；包括会计师、网络软件工程师、网 络硬件工程师、设计师等。（6 ） 2等指部门专员。（7） 1等指后勤类员工。包括驾驶员、保安、保洁员、食堂工作人员等。六、 职等按员工各自工作岗位对应评定。第三章职级的设定与评定七、 职级的设定每个职等分为110个职级不等，具体如下：（1 ） 7等不分职级；（2 ） 6等职级范围在15级间；（3 ） 5等职级范围在15级间；（4 ） 4等职级范围在110级间；（5 ） 3等职级范围在110级间；（6 ） 2等职级范围在110级间；（7 ） 1等职级范围在16级间；八

18、、 职级的评定按评定规定时间举行，不得在评定时间规定外对同一员工多次进行评定。九、 职级原则上每次评定一个级别，优秀的评两个级别，评级不得超过两级以上。十、员工在其岗位 的级别已达到本岗位的最上限的，不再上调级别。十一、评定依据见附件员工职级年度考核表。年度考核90分以上为优秀，职级晋二级；80-90分为良，职级晋一级，60-80分为一般，维持原职级，60分以下为不合格，可选择职级降1 -2级或辞退。第四章评定组织与评定流程十二、评定组织：评定组织成员由集团公司董事会成员、人力资源部和 各公司中层管理以上人员组成。十三、评定流程：高层管理人员由集团人力资源部组织，董事会成员参与评定，评定结果报

19、集团公司人力资源部备 案。中层管理人员由集团公司人力资源部和各公司总经理评定，评定结果报集团公司人力资源部备案。基层管理人员由总监评定，经总经理审批后报行政部备案。职员由部门经理评定，经总监或总经 理审批后报行政部备案。职工：由行政部负责评定，报总经理签批后执行。第五章评定时间十四、评定时间分为定期和不定期，其中定期评定指年度评定，每年三月份由集团公司和各公司 行政部负责组织实施，适用于公司所有员工。十五、不定期评定适用于员工试用期和获得特殊贡献的员工，试用期评定结果为员工入职第一年的 职级认定。特殊贡献评定针对员工为维护公司利益、形象及工作获得集团公司和以上级别的奖励 的。第六章附则十六、本办法由集团公司人力资源部负责解释。十七、本办法于二0 0年十月开始实施